Експлозивен растеж. Как днешните бързо развиващи се компании правят успешни пробиви. Експлозивен растеж - защо експоненциалните организации са десетки пъти по-продуктивни от вашите (и какво да правите по въпроса)

Доскоро на компаниите бяха необходими десетилетия, за да направят милиард. Много фирми днес, като Snapchat, WhatsApp и Uber, минаха по този път за няколко години. Влязохме в ерата на високите скорости, сега, за да оцелеят и успеят, компаниите са принудени да растат бързо. Ключови въпроси: Как да се конкурираме успешно в този нов свят? Как да избегнем прословутите болки при растеж? Отговорът е да станете експоненциална организация.

Тази книга - практическо ръководствода създава и управлява експоненциални компании. Авторите говорят за бизнес опита, който се смеси с новата среда, и дават съвети как да адаптирате съществуващите организации към промените. Благодарение на Explosive Growth всяка компания, от стартираща компания до огромна корпорация, ще се научи да използва нови технологии, за да постигне експоненциален растеж.

В края на 80-те години на миналия век Motorola предприема стратегическа стъпка към завоюване на доминираща позиция в зараждащата се индустрия за мобилни комуникации, като създава система за сателитна телефония, наречена Iridium. В онези дни мобилните комуникационни технологии бяха доста скъпи, така че бяха въведени само в големите градове с висока гъстота на населението. Motorola обърна внимание на липсата на подобни решения за региони извън столичните райони преди други оператори, особено в провинция... Изчисленията обаче показват, че покриването на тези огромни площи с клетъчни кули, които струват около 100 000 долара всяка, да не говорим за оперативните разходи и огромните разходи за изграждане на мобилни телефони с размер тухла, няма да се изплати.

Но скоро се роди по-радикално и, изглежда, жизнеспособно решение - да се създаде съзвездие от 77 комуникационни спътника в ниска околоземна орбита (това число съответства на атомния номер на иридия в периодичната таблица, откъдето идва и името на програмата - Iridium), който ще покрие цялата повърхност на земното кълбо и ще предоставя мобилни услуги на една и съща цена, независимо от местоположението. Компанията също така изчисли, че ако поне милион души в развития свят си купят сателитен телефон за 3000 долара на брой и плащат по 5 долара на минута, мрежата бързо ще стане печеливша.

Както знаем днес, програмата Iridium се провали и отне 5 милиарда долара пари на инвеститорите. Всъщност тази сателитна система беше обречена още преди да бъде създадена, превръщайки се в една от най-впечатляващите жертви на технологичния напредък.

Имаше няколко причини за провала на Iridium. Когато Motorola пусна своите сателити, разходите за изграждане на клетъчни кули паднаха, скоростите на мрежата нараснаха до небето, а мобилните телефони намаляха по размер и цена. За да бъдем честни, трябва да признаем, че Motorola не беше единствената, която направи грешка в прогнозите си. Неговите конкуренти Odyssey и Globalstar направиха същите фундаментални грешки. Общо повече от 10 милиарда долара пари на инвеститорите бяха загубени в резултат на погрешния залог, че темпът на технологичните промени ще бъде твърде бавен, за да бъде в крак с пазарното търсене.

Основната причина за това погрешно изчисление, според Дан Колуси, който наблюдаваше изкупуването на Iridium през 2000 г., е неуспехът на Motorola да актуализира своите предположения за бизнес модела. „Бизнес планът на Iridium е разработен дванадесет години преди системата да заработи“, казва той. Дори по тогавашните стандарти това беше огромен период от време, който всъщност не позволяваше да се предвиди какво ще бъде състоянието на нещата в областта на цифровите комуникации към момента на пускането в експлоатация на сателитната система. Това е мястото, където подход, използващ линии и минали тенденции, може да доведе до прогнозиране на бъдещето. Ще наричаме този подход манталитет в стил Iridium в останалата част от тази книга.

Друг ярък пример за манталитет в стил Iridium - тъжен известна история Eastman Kodak, който подаде заявление за фалит през 2012 г., след като изобрети и след това отхвърли идеята дигитална камера... Приблизително по същото време, когато Kodak затвори врати, стартирането на Instagram, създадено само преди три години и с 13 служители, беше придобито от Facebook за 1 милиард долара. (Парадоксално, това се случи по времето, когато Kodak все още притежаваше патенти за цифрова фотография.)

Грешките в изчисленията в стил иридий и епичната промяна във фотографията от Kodak към Instagram не бяха изолирани събития. Днес водещите компании от Fortune 500 в САЩ са изправени пред конкуренция не само и не толкова от най-големите китайски и индийски компании. Както правилно отбеляза Питър Диамандис, техните конкуренти все повече са стартиращи компании, които са създадени от умни момчета в техните гаражи и интелигентно използват технологии за експоненциален растеж. YouTube израсна от стартъп, финансиран от Чад Хърли, и за по-малко от година и половина придоби такава дива популярност, че беше придобит от Google за 1,4 милиарда долара. Groupon отне по-малко от две години от концепцията до компания на стойност 6 милиарда долара. Най-скъпият стартъп в света, Uber, сега се оценява на близо 17 милиарда долара, десет пъти повече от стойността му само преди две години. Виждаме нов тип организация, която расте и генерира стойност със скорост, невиждана досега в света на бизнеса. Графиката по-долу ясно показва ускоряващия се метаболизъм на икономиката.

Добре дошли в новия свят на експоненциалните организации или ExO. Това е свят, в който, както Kodak научи по трудния начин, възрастта, размерът, репутацията или дори текущите продажби не гарантират утрешното оцеляване. Това е свят, в който една бърза, динамична и интелигентна организация е способна да постигне ниво на успех - експоненциален успех - което не е било възможно в миналото. И всичко това с минимум средства и за минимум време.

Влязохме в ерата на милиарди долари, а скоро и на трилиони долари в стартиращи компании, ера на светкавични скорости, когато компаниите и институциите ще бъдат принудени да се движат със скоростта на светлината, за да оцелеят и да успеят. Ако не направите прехода към експоненциална организация и се придържате към традиционния модел, скоро ще видите как вашите конкуренти изчезват зад хоризонта, а вие, като Kodak, изчезвате в забвение.

През 2011 г. F. Olin Graduate School of Business, Babson College, прогнозира, че след десет години 40% от тогавашните компании от Fortune 500 ще престанат да съществуват. Ричард Фостър от Йейлския университет изчисли, че продължителността на живота на компаниите от S&P 500 е спаднала от 67 години през 20-те години на 20-те години на 15 години днес. И според неговите прогнози през следващите години този показател ще намалее още повече, тъй като гигантските корпорации не само ще бъдат принудени да се конкурират, но и ще бъдат напълно изтласкани от пазара и то почти за една нощ от нови видове компании, които използват пълният потенциал на експоненциалните технологии - от групова работа и извличане на данни до синтетична биология и роботика. И както възвестява възхода на Google, тези нови компании ще станат лидери на световната икономика в обозримо бъдеще.

Феномен на удвояване

За повечето от човешката историяпроизводителността на общността зависела от самите хора: мъжете и жените се занимавали с лов, събиране, строителство, а децата им помагали. За да удвои производителността, общността трябваше да удвои броя на работниците, участващи в добива или добива на месо.

С течение на времето човечеството е опитомило товарните животни, включително коне и бикове, което води до допълнително повишаване на производителността. Но уравнението все още беше линейно. Удвояването на броя на домашните любимци означаваше удвояване на производителността.

С настъпването на индустриалната ера и пазарния капитализъм се наблюдава огромен скок в производителността на труда. Сега един човек можеше да управлява машина, която вършеше работата за 10 коня или 100 работници. Скорост Превозно средствои по този начин трафикът и разпространението се удвоиха и след това, за първи път в човешката история, се утроиха.

Повишаването на производителността на труда подобри условията на живот на много хора и в крайна сметка доведе до многократно повишаване на стандарта на живот. От края на 18 век благодарение до голяма степен на индустриалната революция и развитие съвременната наукапродължителността на човешкия живот се е удвоила, а доходът на глава от населението, коригиран спрямо инфлацията, се е утроил и тези тенденции продължават и до днес.

През предишния етап от човешката история основният фактор, ограничаващ растежа на производителността, не е живата сила (тоест броят на хората или животните), а механичният (броят на машините) и количеството на наличния капитал. Но линейността остана и удвояването на производствените обеми продължи да се постига чрез удвояване на производствения капацитет. Компаниите нарастват по размер и се разширяват по целия свят. Увеличаването на размера позволи по-голям глобален обхват, завоюване на доминираща пазарна позиция и по този начин гарантиране на устойчив и печеливш бизнес.

Но такъв растеж отнема време и като правило значителна инвестиция. И като се вземат предвид всички трудности, свързани с проектирането и изграждането на нови производствени мощности, организацията на логистичните системи, наемането на персонал и т.н., времето на такива проекти все още се измерва с десетилетия. Често изпълнителните директори и бордовете на директорите, както в случая с Iridium, са принудени да влязат ол-ин, залагайки на нов бизнес, който изисква стотици милиони и дори милиарди долари в дългосрочни капиталови инвестиции. Фармацевтичните, аерокосмическите, автомобилните и енергийните компании работят по този традиционен модел, като правят инвестиции, които (ако го направят) ще започнат да генерират печалби за години напред.

Въпреки че тази система работи добре, тя далеч не е оптимална. Твърде много пари и ценни таланти се инвестират в десетгодишни проекти, които често приличат на лотария, тъй като успехът или провалът им става очевиден едва в самия край. Това води до огромна загуба на ресурси, да не говорим за пропуснати възможности и нереализирани идеи, които биха могли да са от полза за човечеството.

Тази ситуация вече не е приемлива или приемлива. Срещането на глобалните предизвикателства на 21-ви век изисква използване на цялата творческа енергия, цялата способност за иновации, които човечеството притежава.

Трябва да намерим по-добри начини да се организираме. Научихме се как да създаваме бързо развиващи се, високоефективни и евтини технологии - сега е време да се научим как да създаваме организации, които да отговарят на тези технологии. Новата епоха изисква нов начин на правене на бизнес, стимулиращ развитие и растеж, организиране на хора и решаване на проблеми.

И този нов подход ни се предлага от експоненциална организация.

Как тези компании израснаха от скромни начинаещи до лидери на пазара? Противно на общоприетото схващане, те постигнаха огромна популярност, като не просто разработиха брилянтен продукт и след това стискаха палци и се надяваха, че ще се наложи. Фантастичният успех на тези компании се основава на сложна и внедрена методология. Тази методология се нарича експлозивен растеж и сред нейните поддръжници има не само най-добрите стартъпимодерността, но и компании като IBM, WalMart и Microsoft, както и милионите предприемачи, търговци, мениджъри и ръководители, които съставляват общността на GrowthHackers.com.

Експлозивният растеж е за растежа на пазара това, което е Lean Startup за разработването на продукти, а гъвкавата схватка за разработка на софтуер е за производителността. Експлозивният растеж включва междуфункционални екипи, бързо тестване и насочване към клиентите за рециклиране: как да привлечете, задържите, ангажирате и мотивирате да се връщат и купуват вашия продукт по-често.

Достъпен и практичен набор от инструменти, които екипи и компании от всички индустрии могат да използват, за да увеличат своята клиентска база и пазарен дял, тази книга ще преведе читателя през процеса на създаване и прилагане на собствена персонализирана стратегия за експлозивен растеж. Това е задължително четиво за всеки търговец, предприемач, иноватор и мениджър, който иска да замени разточителни мащабни проекти и методи от пръст до небето с по-последователни, повторяеми, рентабилни и базирани на данни, резултати- задвижвани методи.

Творбата е публикувана през 2017 г. от издателство Библос. На нашия сайт можете да изтеглите книгата „Експлозивен растеж. Колко модерно бързо развиващи се компаниинаправете успешен пробив "във fb2, rtf, epub, pdf, txt формат или четете онлайн. Тук можете също да се обърнете към отзивите на читатели, които вече са запознати с книгата и да разберете тяхното мнение, преди да прочетете. В онлайн магазина на наш партньор можете да закупите и прочетете книга на хартиен носител.

Шон Елис, Морган Браун

Експлозивен растеж. Как днешните бързо развиващи се компании правят успешни пробиви

* * *

Предговор към руското издание

Не оцелява най-силният или най-умният, а този, който се адаптира най-добре към промяната.

Чарлз Робърт Дарвин

ФЕНОМЕНАЛЕН БЪРЗ УСПЕХнякои нови компании доведоха до необходимостта от преосмисляне на традиционните бизнес модели, появата на теорията за "експлозивния растеж". Тази тема е разработена в писанията на различни изследователи, включително Шон Елис и Морган Браун. Експлозивен растеж е книгата, която много бизнесмени под натиск от тежки икономически обстоятелства чакаха. Кризисната ситуация, нарастването на конкуренцията, нарастващите изисквания на потребителите - това са факторите, които затрудняват изпълнението на нови бизнес инициативи за много предприемачи. В крайна сметка има мнение, че само компании с дълга история и силна марка могат да успеят на пазара в такъв труден момент. Но в тази книга авторите развенчават този мит, използвайки множество примери, показващи, че с помощта на определени, нестандартни и понякога доста смели подходи можете както да съживите вече действащ (макар и без особен успех) бизнес, така и да отворите наистина успешен и печеливш стартъп, който за кратко време ще спечели огромна публика.

Експлозивен растеж, или Хакерски растеж – от думата „хак“, на компютърен жаргон „остроумно решение на всеки проблем“. В тази книга „хакове“ са самите подходи, които могат да се използват за промяна на традиционния път на развитие и получаване на значителни резултати десетки пъти по-бързо.

В бързо променяща се среда само тези, които знаят как да вземат бързи решения, могат да успеят. Компаниите днес често нямат време да прилагат бавно дългосрочни стратегии. Фундаментализация голям бизнес, което се свързва с усложняването на процесите, нарастването на бюрокрацията, днес често се оказва несъответстващо на реалностите на днешното време. Експлозивният растеж е в известен смисъл „опозиционно“ решение, което осигурява максимално опростяване и ускоряване на всички бизнес процеси. При това често се използват ефективни творчески подходи.

Пример е изскачащият прозорец, бързо развиващ се формат за търговия на дребно. Наречени от английски „спонтанно“, изскачащи магазини изведнъж се отварят на улица в града и също толкова внезапно се затварят, предоставяйки на клиентите значителни отстъпки по време на работното им време. Обикновено тези магазини се намират в специални временни структури. Липсата на необходимост от харчене на пари за наем или сериозно строителство прави избора на такъв метод за търговия много привлекателен, а методът от уста на уста привлича много купувачи в магазина. От гледна точка на промоцията, такава точка на продажба е насочена към насърчаване на продажбите и може да реши същите проблеми, които обикновено са насочени традиционни акции: сезонна разпродажба, изхвърляне на остатъци и т.н. Но за потребителя този формат също е интересен, защото носи определен елемент от играта. Не е известно предварително: къде точно ще се появи магазинът, където можете да закупите любимите си марки стоки със значителна отстъпка. Такава информация се проследява и бързо се съобщава от клиентите от уста на уста. В много европейски страни, включително Великобритания и Германия, изскачащите магазини вече са познати на местните купувачи. Този формат все още е новост в Русия.

За да се намерят идеи и да се развие бизнес в посока „експлозивен растеж“, авторите показват как е необходимо да се сформират специални екипи. Тези подразделения допълват организационната структура на предприятието, основната им задача е да настроят процесите на системен растеж. Например, тъй като търговските вериги традиционно използват „екипи за стартиране“, които се занимават с всички въпроси за отваряне на нов магазин и след това преминават към други магазини във веригата, така че тук „екипите за растеж“ се използват за непрекъсната работа по установяване на процеси и алгоритми които осигуряват експлозивен растеж...

Основният момент, който авторите изтъкват, е, че когато търсите ефективни решения, не трябва да се ограничавате в броя на идеите, дори ако в крайна сметка те са грешни. Изследванията показват, че съотношението на правилните и грешните идеи е почти еднакво за обикновените хора и гениите. Просто гениите генерират толкова голям брой от тях, че някои от тях определено „стрелят“ и променят света около нас. Например, през 1879 г. известният изобретател на лампата с нажежаема жичка Томас Едисон, според различни източници, извършва до 10 000 експеримента, преди да получи същата крушка, която използва целият свят.

Това е "хакерският дух" на самия бизнес подход: в търсенето на оригинални и суперефективни решения. Необходимо е непрекъснато да се тестват нововъзникващите идеи, бързо да се прилагат тези, които са потвърдили своята стойност, като се избягва инерцията на миналия опит, така че да не работи, както в добре познатата поговорка, "пушка се купува - трябва да стреляй." В този случай може да се използва определена схема за „приоритизиране на експериментите“, която ви позволява да класирате идеите и експериментите според тяхната важност и да ги прилагате в строга последователност, макар и с много бързи темпове. Авторите призовават за такава скорост на вземане на решения, която да осигури не количествени, а качествени промени. Както в ситуацията с каската Василиск - гущер, който благодарение на супер бързото ритане с краката си е в състояние да тича по вода. По този начин постигането на висока стойност на скоростта на движение ви позволява да постигнете невероятен нов качествен резултат.

При избора на насоки за развитие авторите предлагат да се търсят идеи от самите потребители, в които могат да помогнат оперативните проучвания, както и да се съсредоточи върху микронюансите. поведението на потребителите... Но трябва да разберете, че целият подход за „експлозивен растеж“ може да работи ефективно само ако компанията има наистина ценен продукт. Освен че е необходим на потребителя, този продукт трябва да бъде и маркетингово активен, тоест да съдържа елементи на промоция. В него трябва да се концентрира определена стойност, която ще осигури не само удовлетвореност на клиентите, но и вирусен ефект: желанието да се съветва и популяризира продукта допълнително. Комуникационните тактики също са насочени към това: използва се идеята за стимулиране на потребителите да привличат други клиенти, които от своя страна също ще получат допълнителни ползи при поръчка на продукт, който образува така наречената клиентска верига.

Трябва да се обърне голямо внимание на повишаването на конверсията на маркетинговите инструменти. Практиката показва, че това е огромен ресурс за повишаване на ефективността. Увеличаването на реализациите на всеки етап от фунията на продажбите има много по-голям ефект от инвестирането на ресурси в първоначалното привличане на клиенти.

Книгата също така предлага да се използват опростени (не по отношение на качеството, а по отношение на времето и усилията) методи за оценка на работата, включително чрез записване и анализиране на успешен и неуспешен опит.

От маркетингова гледна точка подходът на „експлозивен растеж” може да бъде описан като нова, „експериментална форма на маркетинг”, която се появи в отговор на бързо променящата се среда. В него Специално вниманиефокусира се върху тактиката и прави корекции в разбирането на маркетинговите възможности и поставянето на цели. Неговата задача може да се нарече осигуряване на мащабируем, ускорен итеративен процес на растеж и в рамките на развитието на маркетинговата парадигма, "експлозивният растеж" е следващият кръг от неговата еволюция, базиран на сближаването на съвременните теории за маркетинг и управление .

Валери Никишкин,д-р икон. наук, професор в катедрата по маркетинг, директор на UC за преквалификация и повишаване на квалификацията на Руското висше училище по икономика. Г. В. Плеханова, почетен член на Гилдията на търговците

Признания

« Експлозивният растеж "се основава на знанието,които сме натрупали през цялата си кариера, така че искам да благодаря на тези, които ми дадоха възможност да уча. Първо, семейството ми за това, че беше търпеливо относно факта, че изчезнах на работа цял ден, когато тествахме в нашите стартиращи компании. А също и основателите и главните изпълнителни директори, които ми се довериха да експериментирам с техните стартиращи компании и техните ценни ранни осиновители. Особено Майк Саймън от LogMeIn и Uproar, който рискува и ме пое, и Дейвид Ведън, Адам Смит и Мат Брезин от Xobni; Дрю Хюстън от Dropbox; Кевин Харц от Eventbrite; Джон Херинг от Lookout, всички те благоприятстваха моето нетрадиционно желание да служа като временен ръководител на екип за растеж в най-уязвимите етапи на техните стартиращи компании. Искам също така да благодаря на Дейвид Барет от Polaris Partners и Тони Конрад от True Ventures, вицепрезиденти, които ме подкрепиха като основател и ми позволиха да науча много в GrowthHackers.com.

Вярвате или не, Airbnb някога беше „тайното оръжие“ на почитателите на туризма и любителите на дивана, Pinterest беше нишов уебсайт, посещаван само от готвачи и занаятчии, LinkedIn беше изключителна мрежа за топ мениджъри и най-добри служители, Facebook беше безгрешният безплатен брат на MySpace, а Uber е новак без система и без организация и, разбира се, без шанс за успех срещу такъв Голиат като нюйоркските Yellow Cabs. Как тези компании израснаха от скромни начинаещи до лидери на пазара? Противно на общоприетото схващане, те постигнаха огромна популярност, като не просто разработиха брилянтен продукт и след това стискаха палци и се надяваха, че ще се наложи. Фантастичният успех на тези компании се основава на сложна и внедрена методология. Тази методология се нарича експлозивен растеж и нейните поддръжници включват не само най-добрите стартиращи фирми днес, но и компании като IBM, WalMart и Microsoft, както и милионите предприемачи, търговци, мениджъри и ръководители, които съставляват GrowthHackers.com общност. Експлозивният растеж е за растежа на пазара това, което е Lean Startup за разработването на продукти, а гъвкавата схватка за разработка на софтуер е за производителността. Експлозивният растеж включва междуфункционални екипи, бързо тестване и насочване към клиентите за рециклиране: как да привлечете, задържите, ангажирате и мотивирате да се връщат и купуват вашия продукт по-често. Достъпен и практичен набор от инструменти, които екипи и компании от всички индустрии могат да използват, за да увеличат своята клиентска база и пазарен дял, тази книга ще преведе читателя през процеса на създаване и прилагане на собствена персонализирана стратегия за експлозивен растеж. Това е задължително четиво за всеки търговец, предприемач, иноватор и мениджър, който иска да замени разточителни мащабни проекти и методи от пръст до небето с по-последователни, повторяеми, рентабилни и базирани на данни, резултати- задвижвани методи.

* * *

Посоченият уводен фрагмент от книгата Експлозивен растеж. Как днешните бързо развиващи се компании правят успешни пробиви (Шон Елис, 2017)осигурено от нашия книжен партньор - компания Liters.

Част първа. Метод

Глава 1. Как да създадем екип за растеж

Долу бариерите

Вдъхновен постигнатия успех, всички членове на мобилния екип на BitTorrent с нетърпение се заеха да намерят нови идеи. Един от тестваните от тях хакове може да бъде измислен само от истински техник: Автоматично деактивирайте приложение, за да пестите батерията на телефона. Екипът открива тази възможност в друго проучване, насочено към най-напредналите потребители на приложението – тези, които го използват редовно, но все още не са преминали към професионалната версия. Както показа проучването, тези потребители страдат от факта, че батерията на телефона бързо се изтощава при такова активно използване на приложението. Затова дизайнерите веднага предложиха да разработят ексклузивна функция за професионалната версия, която ви позволява да изключите фоновия трансфер на файлове, който консумира толкова много енергия, когато приложението установи, че зарядът на батерията е паднал под 35%. След това те интелигентно рекламираха тази функция на приложението на безплатни потребители. Точно в този момент, когато батерията им започна да се разрежда активно, последва обаждане за ъпгрейд, както се казва, „на място“. Функцията се оказа толкова популярна, че приходите се увеличиха с 47%.

Победителната серия привлече вниманието на други отдели в компанията. И Анабела официално се премести от маркетинговия отдел в мобилния екип под ръководството на Прамод, получавайки позицията старши мениджър за растеж на продуктите. Междувременно други програмисти по други проекти се чудеха как мобилният екип успява да успее отново и отново и в резултат на това двама старши дизайнери от други производствени екипи напуснаха работата си и се преместиха да работят в този високопроизводителен, ориентиран към растеж екип. Анабела обяснява: „След като разговаряхме с нашите програмисти, разбрахме основната причина за техния преход - те вярваха, че не само се забавляваме и получаваме истинско удоволствие от общуването помежду си, но и„ правим всичко правилно “, „разчитаме на истински данни”...

Докато екипът обмисляше нови идеи за растеж, те разчитаха все повече на анализ на данни (предоставен от анализатор), за да формулират и оценят резултатите от своите експерименти. Анализаторът на данни работи с дизайнерите, за да провери това правилнодали използват данни за клиентите в своите експерименти и съставят изключително полезни отчети за входящата информация. Анализаторът имаше знанията и опита да каже кога екипът получи достатъчно данни, за да нарече експеримента успешен или неуспешен, и работи с екипа, за да анализира резултатите и да помогне за планирането на следващите стъпки за последващи експерименти. Екипът беше свикнал да се доверява и да разчита на своя анализатор толкова много, че той в крайна сметка стана член на екипа на пълен работен ден, точно като Анабела.

Успехът на реалния, управляван от данни растеж и разработването на продукти вдъхнови ръководителите на BitTorrent да увеличат инвестициите в анализ на данни и да разширят екипа за анализи. В същото време слуховете за това как мобилният екип е нараснал накараха други продуцентски екипи да се обърнат към и да работят по-тясно с анализатори, за да експериментират и да направят заключения за себе си.

Мобилният екип намери възможност да направи десетки други високопроизводителни подобрения, които доведоха продукта до 100 милиона изтегляния за две години и половина експлозивен растеж. След изпълнение на тази задача екипът беше реорганизиран и изпратен да работи по други приоритетни продукти. Влиянието на този малък екип върху компания, която някога се е борила с растеж, не може да бъде надценена. Техните усилия не само увеличиха общите приходи на BitTorrent с 300% само за една година, но (най-важното!) промениха фундаментално културата на компанията, елиминирайки традиционното разделяне между маркетинга и производството и въвеждайки принципа на открито сътрудничество, където всеки е маркетолог , анализатори, дизайнери и мениджъри - единодушно работиха върху бързия колективен растеж. Анабела обича да си спомня как вярата в новите методи на растеж разтърси цялата компания, тя говори за два любими момента: „представянето на експеримента за растеж на Palooza (това е името на хакатрона, който редовно стартира BitTorrent) и среща с моя дългогодишен колега дизайнер, който също искаше да участва в процеса с мен. Сега той е пламенен почитател на нашия метод."

Този колективен подход, за съжаление, е много рядък, не е правило. Обичайната практика за разделяне на фирмени подразделения на изолирани групи, които рядко комуникират, рядко споделят информация и, не дай си Боже, си сътрудничат, е дългогодишна ахилесова пета за много компании. Както показва докладът на McKinsey, едно от най-вредните последици от силозите на отделите е забавянето на иновационния процес, който трябва да стимулира растежа. Въпреки това, както обясняват авторите на доклада, „докато изследванията показват, че способността за сътрудничество е много по-важна за иновациите от индивидуалния талант, само 25% от топ мениджърите вярват, че техните отдели ефективно споделят знания и информация, но почти 80% признават че такава координационна работа е от решаващо значение за растежа."

По същия начин професори от Harvard Business School, които проведоха проучване на комуникацията между бизнес звената, казаха, че са „изумени“ от това колко малко е взаимодействието между отделите. Нещо повече, те открили, че „двама служители от едно и също стратегическо бизнес звено, работещи на една и съща позиция и в един и същи офис, взаимодействат 1000 пъти по-често от двама служители на компанията от различни отдели, на различни позиции и от различни офиси. Тоест има много малко комуникация между изолирани групи."

Един от експертите по въпроса за разединението, професор Ранджай Гулати от Kellogg School of Management в Северозападния университет, отбелязва, че липсата на междуведомствена комуникация пречи на всякакви усилия производството и маркетинга на продукти да бъдат ориентирани към клиентите - и това става все повече важно изискванетъй като технологиите и социалните медии го улесняват и дори изискват по-смислени и редовни взаимодействия с клиентите. Казано по-просто, продуктовите дизайнери и разработчиците са доста способни да измислят нетривиални методи за задоволяване на нуждите и желанията на клиентите, но в повечето случаи те напълно не са наясно с тези нужди и желания. Проучването на Гулати сред висшите ръководители показа, че повече от две трети от респондентите признават необходимостта да се обръща повече внимание на клиентите по време на производството на даден продукт, тъй като това скоро ще стане приоритет. Въпреки това, неговото изследване също така установи, че „информацията и уменията са разпръснати в отделни организационни единици и е изключително трудно да се използват тези ресурси по такъв начин, че клиентите наистина да оценят продукта и да са готови да платят за него, защото постоянно се натъквате на бариери."

Изграждането на междуфункционални екипи за растеж е начин за разрушаване на тези бариери. Междуфункционалните екипи не само улесняват и ускоряват сътрудничеството между производство, инженеринг, анализ и маркетинг; те мотивират членовете на екипа да ценят чуждото мнение и работата, която вършат. Как да създадете екип за растеж, който отговаря на стратегическите нужди и приоритети на конкретен проект или инициатива? Нека изброим основните стъпки.

Екипите за растеж трябва да обединяват служители с дълбоко разбиране на стратегията и бизнес целите, с опит в анализа на данни, както и естествени програмисти, за да направят промени в дизайна, функционалността или маркетинга на продукт/програма и да планират експерименти. Разбира се, спецификата на екипите за растеж варира в зависимост от естеството на компанията и продукта. Размерът на екипа също може да бъде много различен, както и мащабът на неговата работа. Екипът може да се състои от четири до пет души или стотици, както в LinkedIn. Независимо от размера, екипът трябва да има хора, изпълняващи следните функции (всички или повечето).

Лидер на растеж

Каквито и да са обстоятелствата и ситуацията, екипът за растеж се нуждае от лидер, той играе ролята на командир на батальон, винаги е „на терен“, ръководи екипа и в същото време активно участва в генерирането на идеи и експерименти. Лидерът на растеж определя напредъка на експериментите, както и техния темп и следи дали екипът изпълнява целите. Екипите за растеж трябва да се срещат приблизително веднъж седмично, а лидерът по растеж трябва да ръководи тези срещи (повече за това по-късно).

Независимо от специализацията и работния опит, лидерът на растеж служи като мениджър, разработчик на продукти и изследовател. Ключовата задача на лидера за растеж е да избере основната област на работа и да определи задачите за екипа, както и да определи времеви рамки. сд рамка. Както ще видите в следващите глави, е наложително да експериментирате с една конкретна цел, за да оптимизирате резултатите. Лидерът на растеж може да определи сферата на работа веднъж месечно, тримесечно или дори веднъж годишно: например, да стимулира потребителите да преминат от безплатна версия на продукт към премиум версия или да определи най-ефективния маркетингов канал. Лидерът на растеж след това се уверява, че екипът не се разсейва от идеи, които не са свързани с текущата задача; по-добре е да ги отложим до по-благоприятен момент, когато те служат за нови цели.

Лидерът на растежа също така гарантира, че специфичните показатели, които екипът избира да измерва и подобрява ефективността, са в съответствие с целите за растеж. Маркетинговите и производствените екипи често не проследяват систематично данни за поведението на ключови потребители и могат да отворят възможности за подобрение или да дадат ранно предупреждение, че активността на потребителите е намаляла значително или потребителите са изоставили продукта напълно. Често компаниите обръщат твърде много внимание на статистиката, показваща популярността на даден уебсайт, която на хартия може да изглежда доста привлекателна (например броят на посещенията на уебсайт), но като цяло не показва реален растеж - колко често хората използват продукта и колко са нараснали доходите. Ще говорим повече за това как да изберете подходящите параметри за оценка в Глава 3.

Всички лидери на растеж трябва да имат основен набор от умения: професионални познания за методите за анализ на данни, да имат опит в управлението на продукти (тоест да познават процеса на разработване и пускане на продукт) и да могат да планират и провеждат експерименти. Всеки лидер на растеж трябва да е запознат с адаптирането на растежа и целта на продукта или услугата, върху които работи екипът. Социалната мрежа, например, трябва да има лидер на растеж, който разбира динамиката на устните и мрежовите ефекти (тоест как стойността на мрежата се увеличава с нарастването на броя на потребителите), които са ключови двигатели на растежа за мнозина ( макар и не всички) публични продукти. Освен това те трябва да имат актуални познания за индустрията и продукта: лидер в растежа на електронната търговия (търговия на дребно), например, трябва да е добре запознат с оптимизирането на пазарската количка, мърчандайзинг, ценообразуване и маркетингови стратегии. Имате нужда от изключителни лидерски умения, така че екипът да не се разсейва от целта и да не намалява темпото на експериментиране, дори при постоянни неуспехи (това е абсолютно нормална ситуация). Застой, неубедителни тестове и други трудности са неразделна част от експериментите за растеж. Компетентен лидер на растеж подхранва ентусиазма и в същото време „покрива“ екипа, за да може да експериментира и да прави грешки без заяждането и натиска на ръководството, което постоянно изисква само една победа.

Лидерът на растеж може да има всякакъв трудов опит. Някои от днешните професионалисти по едно време са се преместили от друга област, като дизайн, продуктов мениджмънт, анализи или маркетинг. Хората с опит във всяка от тези области са страхотни кандидати за лидери на растеж, тъй като всеки може да донесе знанията и уменията, които са ключови за експлозивен растеж. За стартиращи фирми, особено в ранните етапи на растеж, обикновено основателят играе ролята на лидер на растежа. Или, ако той не управлява екипа, той трябва да назначи лидер за растеж, който да докладва директно на него. В големите компании, където може да има един или повече екипи за растеж, лидерите на растеж трябва да бъдат назначени от топ мениджър, който наблюдава работата на екипа и на когото лидерът за растеж ще докладва.

Работата на лидер на растеж може да изглежда обезсърчителна, твърде трудна за един човек, но с методите за приоритизиране на експерименти, тестване и споделяне на резултати, които предлагаме в следващите глави, ще можете да организирате този процес с голям успех.

Продуктов мениджър

Екипът за разработка на продукти може да бъде организиран по различни начини, като това се отразява на подбора на персонала, който ще работи в екипа за растеж, както и определя мястото на екипа в организационна културакомпания, за която ще говорим по-подробно след малко. Като цяло продуктовият мениджър контролира производствения процес на продукта и осигуряването на неговите функции, а също така отговаря за асортиментната политика. Както казва рисковият капиталист Бен Хоровиц, „Добрият продуктов мениджър е главен изпълнителен директор на продукт“.

В повечето компании продуктовият мениджър разполага с ресурси да поддържа целите за експлозивен растеж, работейки с различни части на компанията. Това може да помогне за премахване на бариерите между отделите и да намерите правилните кандидати за дизайн и маркетинг, които да попълнят вашия екип за растеж. Освен това, опитът на продуктовия мениджър в проучванията и проучванията на клиентите, както и в производството на продукти, му позволява да направи важен принос за генерирането на идеи и експериментирането. Ако имате такава позиция в компанията, този човек определено трябва да бъде включен в екипа за растеж.

В зависимост от размера на компанията, други служители също могат да бъдат продуктов мениджър, а при стартиране, особено в ранните етапи на растеж, основателят на компанията може да поеме ролята на продуктов мениджър. Но в големите компании може да има няколко работни нива в рамките на продуктовия мениджмънт - продуктов мениджър, директор по продуктово управление, вицепрезидент по продуктово управление и директор по производствен контрол. Нивото на продуктово управление, възложено на екипа за растеж, обаче може да варира, както ще обсъдим наскоро, в много софтуерни компании продуктовият мениджър, който наблюдава производството на конкретен продукт, за който е сформиран екипът за растеж, трябва да си сътрудничи с екипа и докладвайте на ръководителя на производствената група - често вицепрезидентът по продуктово управление.

Разработчици на софтуер

Хората, програмиращи функциите на продукта мобилни екрании уеб страниците, с които екипите експериментират, са ключови членове на екипа за растеж. Твърде често обаче те са изключени от генерирането на идеи по време на фазата на планиране на нови продукти и функции или тяхната задача е ограничена до следване на поръчки, изпълнение на всякакви капризи на производствени и бизнес екипи. Това не само подкопава морала на най-ценните и талантливи служители, но също така възпрепятства генерирането на идеи, игнорирайки творческите мисли и мнения на програмистите, както и техните познания за нови технологии, които могат да стимулират растежа. Не забравяйте, че в BitTorrent програмистите са тези, които измислиха ценните и доходоносна идея- разработете функция за пестене на батерия. Самата същност на експлозивния растеж е хакерският дух, който се роди именно в областта на програмирането при търсене на решения на проблеми с помощта на нови технологични подходи. Екипите за растеж просто не са възможни без програмисти.

Специалисти по маркетинг

Въпреки че някои екипи за растеж не работят без отделен маркетингов човек, ние все пак препоръчваме да включите такъв в екипа – за оптимални резултати. Обменът на опит и взаимното натрупване на знания между програмисти и маркетолози е особено ползотворен, когато става въпрос за генериране на идеи за хакове. Видът маркетингови знания и умения, изисквани от екипа за растеж, може да варира в зависимост от вида на компанията и естеството на продукта. Например, екип за растеж на съдържанието, който работи за привличане на читатели, без съмнение ще се радва да наеме специалист по маркетинг на съдържание. V Инман новини, търговско списание за агенти по недвижими имоти, където Морган е главен оперативен директор, екипът за растеж включва директор по имейл маркетинг, тъй като растежът на компанията зависи до голяма степен от електронна пощакато канал за привличане, монетизиране и задържане на клиенти. Други компании, например, разчитат на оптимизацията за търсачки и вярват, че трябва да има специален екип за растеж в екипа за растеж. Екипите могат също да поканят множество специалисти по маркетинг различни области... Или наемете маркетолози за определен период от време, за да използват знанията си в конкретна област, и веднага щом целта бъде постигната, те ще напуснат екипа за растеж.

Анализатори на данни

Друго основно изискване за работата на екипа за растеж е да знаете как да събирате и организирате данни за клиентите и след това да провеждате задълбочен анализ, резултатите от който ще дадат идеи за експериментиране. Анализаторът не трябва да бъде член на екипа на пълен работен ден; по-добре е да назначите анализатор, който да си сътрудничи с екипа за растеж, докато върши друга работа в компанията. От това начало започва BitTorrent. Но ако една компания може да си позволи анализатор на пълен работен ден в екипа за растеж, това е идеално.

Екипният анализатор трябва да разбере как да проектира статистически валиден експеримент; как да получите клиентски и бизнес данни и как да ги съпоставите, за да получите цялостна картина на поведението на потребителите; как бързо да компилирате резултатите от експериментите и да ги анализирате. В зависимост от сложността на експеримента, тази задача може да бъде поета от специалист по маркетинг или дизайн, тъй като анализът на данните играе важна роля и в двете области. В компаниите, които разбират технологиите, екипът за растеж трябва да работи с анализатори, които могат да артикулират резултатите от експериментите, както и със статистици и учени по данни, които се стремят да ги разберат по-добре.

Основното нещо е да не поверявате анализа на данни на стажанти, които са усвоили Google Analytics или дигитална агенция (това, разбира се, е краен случай, макар и не рядък). Както обсъждаме подробно в Глава 3, много компании не обръщат достатъчно внимание на анализа на данните и сляпо разчитат на „извън кутията“ програми като Google Analytics, с ограничена способност да съпоставят различни източници на данни – от маркетинг и клиенти услуга, например, и ограничена способност да изследват тези данни и да правят заключения. Един интелигентен анализатор може да спести време на екипа за растеж - така че те да не го губят, а да търсят ценни възможности за растеж.

Дизайнери

Отново, длъжността и специфичните функции на дизайнера варират в зависимост от вида на бизнеса. В областта на разработката на софтуер, дизайнерът на потребителски интерфейс е отговорен за проектирането на екраните и последователността от действия, които потребителят вижда. В индустриалните компании дизайнерът се занимава с продуктови чертежи и спецификации, докато в други компании се занимават основно с графичен дизайн на рекламни и рекламни материали. Наличието на дизайнер в екип често ускорява темпото на експериментиране, тъй като в екипа има посветен човек, който незабавно ще свърши работата по дизайна. Дизайнерите на потребителски интерфейс могат също да предоставят важна информация за психологията на потребителя, дизайна на интерфейса и техниките за търсене, за да помогнат за намирането на брилянтни идеи за тестове.

Размер и покритие

В стартиращи компании и малки зрели компании екипът за растеж може да включва само един специалист от всяка изброена област или няколко души, всеки от които има множество отговорности. В големите компании екипите за растеж могат да включват много плановици, маркетолози, анализатори и дизайнери. Съставът на екипа за растеж и неговите отговорности трябва да са подходящи за вашата компания: нейния размер, организационна структура, специфични предизвикателства и приоритети. Мащабът на екипа за растеж също варира: например, той може да работи върху растежа на всички области на бизнеса или може да избере абсолютно конкретна задача - подобряване на една конкретна част от продукта, например функцията на кошницата. Някои екипи са неизменни, както в Zillow и Twitter, а някои се формират за конкретни задачи (например пускане на продукт) и се разпускат след постигане на целта. Някои компании са създали множество екипи за растеж с различни специализации, като LinkedIn и Pinterest, където четири екипа работят съответно за придобиване на потребители, вирусен растеж, задържане на потребители и ангажиране на нови потребители. Други компании са ограничени само до една група за растеж, която се занимава с няколко инициативи наведнъж, като Facebook и Uber.

Ако тепърва започвате да формирате екип за растеж, най-добре е да започнете с един или двама служители от различни отдели; с течение на времето размерът на екипа ще нараства. В някои случаи, след като овладеете напълно експлозивния процес на растеж, могат да се сформират допълнителни екипи. В IBM, например, беше сформиран екип за растеж специално за активно внедряване на Bluemix DevOps, услуга за разработчици на софтуер; за това бяха назначени петима програмисти и пет персонала по бизнес операции и маркетинг. В Inman Морган събра своя екип за растеж с един анализатор, трима маркетолози и един уеб разработчик. Морган също води Производствен отдели действа като продуктов мениджър в екипа. Като главен оперативен директор той е най-старшият член на екипа, но не и лидер в растежа. Маркетинговият мениджър ръководи процеса, а Морган предоставя информация и съвети.

Какво трябва да направят членовете на екипа? Експлозивният процес на растеж включва конкретен план за действие, който екипът да предприеме, за да намери нови възможности за растеж и да оптимизира вече намерените възможности – чрез бързи експерименти, които ще изберат най-обещаващите идеи. Процесът е безкраен цикъл с четири ключови стъпки: (1) анализ на данните и заключения; (2) генериране на идеи; (3) приоритизиране на експериментите; (4) провеждане на експерименти и след това връщане към анализ, за да проверите резултатите и да планирате следващите стъпки. На този етап отборът търси най-много печеливши идеии инвестира в обещаващи области, като незабавно отхвърля всичко, което не носи впечатляващи резултати. Повтаряйки процеса отново и отново, екипът за растеж натрупва големи и малки печалби, създавайки „верига на късмета“ и непрекъснато подобрявайки резултатите.

Екипът следи хода на процеса на редовни срещи. Срещите на екипа, които трябва да се провеждат около веднъж седмично, осигуряват „научен форум“ за наблюдение на тестването, анализиране на резултатите и приоритизиране на хакове, които да бъдат тествани. Практиката на редовни срещи, която се превърна в неразделна част от подхода за гъвкава разработка на софтуер, може лесно да се приложи към експлозивен растеж. Както при гъвкавата разработка на софтуер, където екипът се събира, за да планира спринт, за да организира предстоящата работа, срещите на екипа за растеж ви позволяват да преглеждате напредъка, да приоритизирате бъдещите експерименти и да сте в крак с работата.

Експлозивен процес на растеж

На срещата идеите, избрани за експериментите, се възлагат на съответните членове на екипа, които отговарят за тяхното прилагане, анализиране или събиране на допълнителна информация за това дали идеята си струва изобщо да се опита или не. Ръководителят на екипа поддържа редовно обратна връзкас всеки член на екипа между срещите, като наблюдава напредъка и помага за разрешаване на проблеми и закъснения.

Тези седмични срещи помагат на екипа да остане на път и да се съсредоточи върху целта си и осигуряват високите нива на координация и комуникация, необходими, за да поддържат нещата с бързи темпове. Представете си, че отрядът за растеж е състезателен автомобил от Формула 1, който минава покрай вас със скорост на светлината, като прави прецизни корекции на курса в движение и го сравнете с камион, който е загубил контрол без спирачки. Освен това колективният характер на тези събирания води до поразителна динамика (1 + 1 = 3), където знанията и опитът на различните служители нарастват и се обогатяват, превръщайки обещаващите идеи в мощни победи и често генерира напълно неочаквани идеи, които членовете на екипа едва ли биха да може да се качи сам.

Така че, да кажем, че подробен анализ на оборота на клиентите (тоест на тези, които наскоро са изоставили продукт) показа, че „дезертьорите“ не са се възползвали от конкретна продуктова функция, която е популярна сред запалените потребители. Този факт може да накара екипа за растеж да експериментира, за да привлече вниманието на потребителите към тази функция. Или ето още един пример от нашия екип за растеж в GrowthHackers.com. Разглеждайки нашите потребителски данни, установихме, че предоставеното от общността съдържание, което включва интерактивно и мултимедийно съдържание (като презентации на конференции или видеоклипове в YouTube), генерира повече интерес и трафик, отколкото публикации с връзка към текст. Затова екипът за растеж излезе с няколко идеи за добавяне на интерактивни и мултимедийни елементи като подкасти и видеоклипове към сайта. Тази посока изглеждаше достатъчно очевидна и предсказуема; това е преди нашия програмист да се включи в дискусията и да обясни, че не само можем да поддържаме много различни мултимедийни елементи на сайта с помощта на обикновен плъгин, но можем да добавим код, който автоматично ще разпознава връзки от популярни медийни портали ( YouTube, SoundCloud и SlideShare) и незабавно да вградите съдържанието на съответната страница на нашия уебсайт. Вместо просто да добавяме видеоклипове от един или два медийни източника, вече успяхме да поддържаме над дузина медийни портали, което прави много по-лесно добавянето на тези медии към GrowthHackers.com. След това откритие (което, между другото, би било невъзможно без намесата на програмист от екипа за растеж), проектирахме експеримент и той показа, че общността ще расте дори по-бързо, отколкото очаквахме.

Ще представим конкретна процедура за получаване на най-ефективни срещи в глава 4, включително препоръки за дневния ред на срещите.

Кой какво прави

Някои инициативи обаче изискват тясно сътрудничество между всички членове на екипа, като например разработването на нова продуктова функция, която включва междуфункционална последователност в дизайна, внедряването, популяризирането и измерването на успеха. Например, екип, отговорен за бизнес приложение за мобилни телефони, може да избере ключов приоритет за себе си – подобряване на процента на новите потребители, които стават повтарящи се, доволни клиенти и решават да тестват нов дизайнпървите няколко прозореца, които приветстват потребителите, и текста върху тях.

След това ще подчертаем конкретни експерименти, които екипите за реален растеж са провели, и ще предложим инструменти за наблюдение на резултатите и приоритизиране на експериментите и ще планираме следващите стъпки, след като резултатите от експеримента станат налични.

Поддръжка на висшето ръководство

Екипите за растеж трябва да бъдат вградени в структурата на организационната отчетност на компанията с много ясно разбиране за това на кого се отчита лидерът за растеж. Наложително е един от висшите мениджъри да стане член на екипа, тъй като той трябва да гарантира, че екипът има право да преминава границите на установените ограничения на отделите. Растежът не е второстепенна грижа. Без ясно изразено, активно и понякога настоятелно участие на висшето ръководство в работата на екипа за растеж, той ще се изправи лице в лице с бюрокрация, борба за власт, некомпетентност и ниска производителност, както и бездействието на други отдели. При стартиращи фирми, ако основателят или главният изпълнителен директор на компанията не наблюдава лично програмата за растеж, тогава екипът за растеж трябва поне да докладва директно на него. В големите компании, където може да има множество екипи за растеж, те се отчитат на VP или C-ниво изпълнителен директор, който е в състояние да защити техните приоритети пред останалите висши ръководители. Подкрепата на практиките за растеж на най-високото ниво на организацията е от решаващо значение за успеха на екипа.

Марк Зукърбърг е ярък пример за лидерство. Той работи усилено, за да развие компанията, когато Facebook за първи път излезе и ентусиазмът му не намаля оттогава. През 2005 г., две години преди Facebook официално да сформира екипа за растеж, Ноа Каган, дигитален маркетинг и един от 30-те най-добри служители на компанията, предложи на Зукърбърг идея как да увеличи приходите. Каган вярваше в това социална мрежатрябва да докаже на инвеститорите способността си да носи сериозни пари. В конферентната зала на компанията Зукърбърг прекъсна Каган по средата на изречението, стана, взе маркер и написа една дума на таблото с големи букви - "РАСТ". Той нямаше да участва в нито един проект, който не е фокусиран върху растежа на потребителите на Facebook. Неговата изключително ясна позиция за приоритета на растежа пред всички други бизнес цели - дори доходите - в ранен етап на развитие стана ключов елементогромния успех на Facebook.

Дори сега, инвестирайки в технологии на бъдещето (като виртуална реалност и изкуствен интелект), компанията е наясно, че стабилната база от основни клиенти е основата, която ви позволява да инвестирате в бъдещето. Както призна техническият директор на Facebook Майк Шрьопфер в интервю Бърза компания: „С една ръка съм в ежедневните дела, а с едната в бъдещето. Понякога това е някаква лудост, но е изключително важно основният ни бизнес да се развива стабилно. В крайна сметка това ни позволява да инвестираме активно в дългосрочни проекти.

Друг пример е основателят и страстен почитател на експлозивния растеж, Спенсър Раскоф, главен изпълнителен директор на Zillow, най-големият сайт за брокери на недвижими имоти в света. Нейт Мош, един от Топ 40 и настоящ вицепрезидент на оперативните екипи, припомня, че Раскоф и неговите висши ръководители са направили растежа приоритет за компанията от първия ден и с разрастването на компанията е изграден специален екип за растеж под ръководството на Мош. сигурни, че Zillow не се отклонява от основната си цел за стабилен растеж. Екипът на Mosh работи по същия принцип като Facebook, като се фокусира върху KPI на компанията и работи с други производствени екипи за придобиване и задържане на клиенти и постигане на бизнес цели.

Раскоф зарази цялата компания със стремежа към растеж с това, което той нарича Zillow's Play, циклична инициатива от 9 до 12 месеца, която ангажира цялата компания. През 2008 г., например, компанията установи, че губи трафик, тъй като потребителите „изтекоха“ към конкурентната й стартираща компания Trulia, до голяма степен поради интелигентното използване на Trulia на оптимизацията за търсачки, за да издигне базата си за недвижими имоти по-високо в Google, отколкото беше. Zillow. Ето защо ръководството на Zillow взе решение, че оптимизацията на търсачките ще бъде основната задача на годината и всеки екип в компанията получи приоритетна задача- за постигане на първокласни резултати по този въпрос. Това изискваше голяма концептуална трансформация, тъй като преди това компанията игнорираше оптимизацията за търсачки и предпочиташе други методи. Но в крайна сметка всеки отбор намери начин да подобри резултатите си от оптимизация на търсачките и в крайна сметка Zillow успя да настигне и изпревари Trulia и през 2015 г. купи своя конкурент за 3 милиарда долара.

Отговорност на екипа

Има две общоприети структури за отчетност за екипите за растеж, както установи проучване на компаниите от Силиконовата долина от анализаторите Андрю МакИнес и Дайсуке Мийоши. Първата структура включва формирането на екипи, които се отчитат на ръководителя на продуктовия мениджмънт, който отговаря за продукта или набора от продукти, върху които работи екипът за растеж. Тези команди се наричат функционални (или продуктово-ориентирани).

Продуктово ориентиран модел

Екип, фокусиран върху продукта, например, може да посвети всичките си усилия за увеличаване на потребителската база за мобилното приложение на компанията, докато друг екип ще има задачата да накара читателите на онлайн портал за новини да платят абонамент. В някои случаи задачите на такива екипи се ограничават до подобряване на един аспект на продукта, например е необходимо да се активират нови читатели на онлайн урока чрез оптимизация. процес на адаптация(тоест да научи новодошлите да използват продукта). В Pinterest Джон Игън ръководи екип за растеж, който тества единствено честотата на съобщенията, съдържанието и CTA в имейл бюлетини и мобилни известия, предназначени да карат потребителите да се връщат по-често. Това изглежда като чудовищно тясна задача, но фокусът й позволява на екипа да разгледа в дълбочина ключов компонент от растежа на компанията. Например, в един скорошен проект екипът за растеж създаде Copytune, усъвършенстван алгоритъм за машинно обучение, който позволява на потребителите бързо да тестват десетки сигнали, които потребителите получават на тридесет езика, автоматично да избират най-ефективните от тях и да подготвят последващи тестове, за да намерят равен по-добър. Резултатите от програмата надминаха очакванията, броят на месечните активни потребители на сайта се увеличи.

Екип, фокусиран върху продукта, може също да експериментира с методи за стимулиране на растеж на всички нива на фунията на растеж – от придобиване на нови клиенти до подобряване на процента на задържане и нарастване на приходите.

Обикновено в организациите, които използват този модел, всеки продуктов мениджър ръководи малък производствен екип, който включва програмисти, дизайнери на потребителски интерфейс и анализатори на данни и често в производствения екип има няколко от тези малки екипи. Този модел е по-лесен за прилагане в зрели компании, защото се вписва идеално в съществуващата управленска структура. Това означава, че не само ще се изисква много по-малко реорганизация, но също така ще бъде много по-лесно да заобиколите триенето и конфликтите, когато трябва да включите експерименти за растеж в съществуващия си план за тестване за разработване на функции.

В допълнение към Pinterest, LinkedIn, Twitter и Dropbox използват този модел.

Друга структура е независим екип (не е част от екипа за разработване на продукти), като лидерът по растеж се отчита на вицепрезидента на растежа, който обикновено се отчита директно на висшето ръководство, тоест на главния изпълнителен директор или други висши ръководители. Вицепрезидентът по растеж обикновено се създава, за да има висш изпълнителен директор, като Uber и Facebook, в екипа. За разлика от насочването към конкретен продукт от първия тип екипи, независимите екипи имат право да експериментират с всички продукти на компанията и дори да търсят възможности за стратегически растеж извън текущия диапазон. Като пример, екипът за растеж на Facebook препоръча на компанията да придобие Octazen, когато стана ясно, че технологията на Octazen ще помогне за развитието на програмата за препоръчани препоръки на Facebook. И всъщност екипът за растеж на Facebook е работил върху безброй различни инициативи за растеж, от оптимизиране на текущите продукти и функции (като увеличаване на регистрациите на нови потребители) до разработването на свои собствени продукти, като Facebook Lite, който е създаден да работи при ниски мрежови възможности. Екипът също така подпомага производствените екипи като вътрешен анализатор и оперативен екип, който може бързо да се притече на помощ и да идентифицира възможности за оптимизиране на растежа и да покаже как да настроите експерименти за растеж.

Независим модел

Най-лесно е да се формират независими екипи в началото на развитието на компанията, преди да изкристализират корпоративните структури и твърдата отчетност и да започне борбата за ресурси. Докато „територията“ не е разделена, ще има по-малко оплаквания относно преразпределението на отговорностите и определянето на размера на екипа за растеж. Въпреки това е напълно възможно да се формират независими екипи за растеж в зряла, голяма компания. Например, WalMart сформира самостоятелна група за растеж през 2011 г., като придоби иновационен център в реномираната компания Kosmix от Силиконовата долина, която стана @WalMartLabs. Като независимо звено за онлайн продажби, екипът работи по проекти за дигитални иновации за уебсайтове и мобилни приложения на WalMart, като успешното приложение Savings Catcher, за което говорихме във въведението. В допълнение, екипът ръководи придобиването на обещаващи дигитални стартиращи компании като мобилното приложение Style и агрегатора на социални рецепти Yumprint и работи за интегриране на техните технологии и талант в цифровите приложения на WalMart.

Трябва да се подчертае, че дори когато екипите са овластени сами, те се нуждаят от активната подкрепа на висшите мениджъри, за да заобиколят вътрешните конфликти и търкания, които могат да избухнат между специалисти в производството, маркетинга, дизайна и инженеринга, всеки от които има свои собствени представа за това, което е важно и правилно.

Сливане на умовете и разбиване на предразсъдъци

Често някой, който иска да сформира екип за растеж за първи път, среща съпротива. В повечето компании (с изключение на стартиращи фирми в ранен етап, когато организационните силози и нерушимите норми все още не са се установили), изграждането на екип или екипи за растеж ще изисква или значително преразпределение на персонала и промяна в структурата на отчетността, или преразпределение на време и отговорности на персонала - на текуща основа или в рамките на конкретна цел за растеж. Както всеки, който някога е работил за някоя компания, знае, извършването на подобни промени не е лесна задача и то по няколко причини.

В основата си почти всички търкания и конфликти се дължат на Корпоративна култура... Много хора в маркетинга, производството и инженерството са предубедени по отношение на отговорността и участието в инициативи: Каквоекипите трябва да направят и какте трябва да го направят. В BitTorrent маркетинговият отдел първоначално щеше да се съсредоточи единствено върху придобиването на потребители. Анализът на данните беше извършен от екип от анализатори на компанията, по-специално по искане на производствени екипи, и на практика никой не беше участвал в експерименти и те изчезнаха на заден план. Следователно, когато екипът за растеж се появи и разби междуведомствените бариери, отне време да се адаптира към новото подреждане.

Има много примери за подобни конфликти, причинени от появата на екипи за растеж. Джош Шварцапел се присъединява към Yahoo! да формира и ръководи екип за растеж, който да поеме растежа на мобилните продукти на компанията. Той си спомня, че когато екипът му започна да експериментира с популяризирането на Yahoo! за посетителите екипът на марката стачкува, защото се отклонява от установения стил и устните инструкции в експериментите си. Продуктовите мениджъри също бяха скептични относно обхвата и въздействието на проектите, по които екипът за растеж работи; техните съобщения трябва да се виждат от всеки човек, посетил сайта Yahoo! С мобилно устройство... За да се преодолее такава съпротива, беше необходимо активно сътрудничество между екипите и изграждане на доверие. „Трябваше да работим усилено, за да получим подкрепата на партньорските екипи“, казва Джош.

Друг източник на конфликт е фактът, че експериментите за растеж могат да отнемат времето и ресурсите, необходими за завършване на одобрени проекти и приоритети. Например в BitTorrent възникнаха конфликти, когато работата на Анабела по разработването на тестове и анализирането на резултатите я отне от настоящите й отговорности и планове. Освен това, тъй като количеството данни, изисквани от екипа, нараства, претоварването на ресурсите на екипа анализатори се превърна в истински проблем, докато висшето ръководство не реши да разшири екипа от анализатори.

Последната причина за евентуални разногласия се крие във факта, че когато съберете хора с толкова различен опит и различни специализации, неизбежно ще възникнат спорове и конфликти на мнения и приоритети. Дизайнерите се интересуват най-много от технически най-трудните проекти и не винаги се интересуват как предлаганите от тях решения ще имат положително въздействие върху растежа. Продуктовите мениджъри са склонни да бъдат заети с разработването и пускането на продукти и са вбесени, когато маркетинговите и търговските екипи поискат промени в последния момент без убедителен бизнес аргумент. Дизайнерите на потребителски интерфейс често се противопоставят на въвеждането на експериментални функции за тестване, защото не искат да създават неудобства и без това доволните потребители. Маркетолозите са обсебени от статистиката за популярността на сайта (като броя на посетителите или потенциалните потребители) и забравят да подобрят ефективността на други нива на фунията (като задържане на потребители).

Освен това подобни идеи на членовете на всяка група за тяхното значение са не само дълбоко вкоренени в организационната структура на компанията, не само са заложени в процеса на професионално обучение, но и поради техните индивидуални психологически характеристики и амбиции. Така че дори в младите стартиращи компании не е никак лесно да се изгради ползотворно сътрудничество между хора с различни специализации.

Екипите за растеж могат да разсеят напрежението, ако са добре управлявани и целият екип е мотивиран (и възнаграден) за постигане на споделени цели, които ще доведат до значими резултати за компанията. Друг начин да избегнете конфликти е да приоритизирате идеите за растеж (и да измервате техния успех) стриктно въз основа на фактически данни, а не на предположения или, както ги нарича първият лидер на екипа за растеж на Facebook Шамат Палихапитя, „професионално знание“, т.е. , пристрастия относно това как трябва да проектирате продукт или какво искат клиентите. Всяка компания, голяма или малка, има дълбоко вкоренени професионални пристрастия, които трябва да бъдат разсеяни с експериментиране, основано на доказателства. В Qualaroo, например, растежът спря поради пристрастието на компанията, че е невъзможно да се повишават цените и да се постигне успех. Въпреки това, когато проведохме ценови тестове, резултатите показаха, че цените могат да се вдигнат с повече от 400% и да продължат да растат, привличайки нов тип клиенти.

Когато анализът на данните предоставя убедителна основа за експериментиране, е по-лесно да се отблъсне несъгласието. Резултатите от добре проведените експерименти са трудни за спор, което помага да се неутрализира емоционалният компонент, който хората често влагат в своята визия или стратегия. И ако експериментът се основава на реални данни, членовете на екипа също ще уважават процеса на обучение и ще оценят свободата, която им дава да натрупат опит (положителен и отрицателен) и да постигнат успех с течение на времето.

Честно казано, успехът е най-мощният мотиватор, който лесно преодолява всички конфликти и недоволства. Много екипи за растеж споделят как ентусиазмът и отдадеността на метода на експлозивния растеж са обхванали организацията, както и техния екип, когато започнаха да виждат как методът работи и да дава впечатляващи резултати.

Израстване на екипа

Докато компанията расте и се развива, екипът за растеж трябва да расте и да се развива. Във Facebook екипът за растеж се разрасна от петима души до разтегнат отдел с множество предизвикателства, като достигане до международни и нововъзникващи пазари.

За младите стартиращи фирми, където екипите за растеж вероятно ще бъдат малки, възлагането на зона за растеж (като например придобиване или задържане на клиенти) за разширяване на екипа им може да бъде печеливша инвестиция, както Dropbox откри, когато нае Шон. Тези малки екипи за растеж могат да постигнат брилянтни резултати, като комбинират дълбоките си вътрешни познания за продуктите с външен опит. Трябва обаче да се предупреди, че е важно да не се възлагат ключови цели за растеж – на този или на всеки друг етап. Всъщност растежът е твърде важна задача, за да се делегира, а консултантите често не разполагат с доверие, време или мотивация за изпълнение. тежка работа, което ще доведе до стабилен растеж.

Малък трик, за да започнете с експлозивен растеж

На пръв поглед въвеждането на метода на експлозивния растеж е изтощителен и обезсърчителен процес. Изграждането на междуфункционален екип изисква много работа, тъй като мениджърите на групи е малко вероятно да се зарадват, че служителите им отделят време да работят в екипа за растеж. Не всеки харесва принципа на активното експериментиране. Неизбежно ще има скептици и противници. За щастие обаче има успешен цикъл на адаптация на експлозивен растеж. Малък, високоспециализиран екип, който поема експлозивния процес на растеж и доставя серия от брилянтни победи, може да предизвика ентусиазъм в цялата компания. След като хората видят ефективността на базираните на доказателства експерименти – и идеите за растеж, които генерират – страстта към процеса ще бъде заразна.

Внедряването на метода на експлозивния растеж в цялата компания или дори в един отдел е дълъг процес, така че е по-добре да сформирате екип, който ще работи само върху един продукт и евентуално дори един. важен аспект- например над страницата за регистрация на вашия уебсайт. Като алтернатива можете да сформирате екип за оптимизиране на привличането на клиенти чрез един от каналите, като Facebook, или да увеличите читателската аудитория на блога на компанията, или да подобрите ефективността на имейл маркетинга. Или можете да създадете екип за растеж, специално за да работите върху едно измерение, като например подобряване на процента на реализация или засилване на задържането на клиенти. След като бъде постигнат успех, екипът за растеж може да поеме по-широки предизвикателства или могат да бъдат сформирани нови екипи за растеж.

Ако ръководите малък екип и искате да опитате този процес, най-добрият път към успех е да привлечете подкрепата на висшето ръководство, дори ако това е само няколко колеги и ръководител. Очакват ви грешки, неуспешни експерименти, повредени уеб страници - това е неизбежна част от експериментирането. Наличието на подкрепа от ръководството може да смекчи въздействието на подобни събития. Лорън Шефър, ръководител на екипа за растеж на Bluemix DevOps в IBM, проведе ранни тестове на експлозивни експерименти за растеж, които повредиха началната страница на продукта. Но шефът й подкрепи проекта с всички сили, така че Лорън и нейният екип за растеж не трябваше да страдат от този пропуск.

Също толкова важно е да не включвате двигателя за растеж твърде рано. Защото нито едно високоскоростно експериментиране в света не води до непрекъснат растеж, освен ако потребителите първо не харесат продукта. Докато много компании успяват да съберат достатъчно продажби и лоялност на потребителите, за да оцелеят с продукти на не повече от задоволително ниво или дори понякога с напълно нисък клас продукти, рано или късно те ще се провалят.

Ето защо, както ще обсъдим подробно в следващата глава, прекалено амбициозните планове за растеж не трябва да се изпълняват, докато компанията не се убеди, че нейният продукт е наистина ценен и необходим, а не просто сладко нещо, от което може да се откаже. И така, сега, когато знаете как да изградите екип за растеж, нека направим още една крачка напред, като покажем как екипът може да използва обратна връзка от клиенти, проактивно експериментиране и тестване и строг анализ на данни, за да прецени дали даден продукт отговаря на изискванията на пазара.

Как да определите, че вашият продукт е необходимо и незаменимо нещо

Срив на BranchOut

По това време Facebook позволява на потребителите да инсталират ново приложение, за да канят приятели (всъщност много приложения, които се развиваха бързо във Facebook, използваха този механизъм с успех, например изключително популярната игра Farmville). Механизмът за покани обаче позволяваше да бъдат поканени максимум 50 приятели наведнъж и екипът на BranchOut разбра, че процентът на конверсия е чудовищно нисък. Единственият сигурен начин за стимулиране на вирусния растеж, решиха те, е да се позволи на потребителите да изпращат повече покани. Onisco казва, че са изпробвали стотици опции, докато „се натъкнат“ на решение на проблема. Екипът разбра как да позволи на потребителите да поканят повече от 50 приятели, като щракнат върху бутона Напред няколко пъти в специално проектиран прозорец, който предлага добавяне на още 50 души, а след това още 50. Тази тактика стимулира експлозивния растеж на системата за препоръчани препоръки и броят на потребителите на BranchOut нарасна от 4 милиона на 25 милиона за около три месеца.

С течение на времето обаче възникна проблем. Както се оказа, хората, които са използвали приложението, са разочаровани от неговата безполезност. Скоро притокът на нови потребители се превърна в също толкова бърз отлив. В един момент приложението губеше повече от 4% от месечните си активни потребители на ден, поради което ERE Media, портал за подбор на персонал, нарече приложението нищо повече от цифрова пирамида на Ponzi.

Основателят на BranchOut Рик Марини призна в интервю от 2012 г., че компанията е направила грешката да се опита да привлече потребители, като не предостави първокласен продукт. „Много пъти хората си мислят, че има някаква магическа пръчка, която може да стимулира трафика и растежа“, каза той. „Но ние научихме от собствения си опит, че понякога можете да получите рязък скок във вирусността, но ако имате нужда от дългосрочен стабилен растеж на потребителите, тогава трябва да започнете с добър продукт. Разбрахме, че трябва да подобряваме продукта и да работим ден след ден, за да върнем потребителите. Не можете да бъдете случаен, епизодичен феномен, трябва да създадете общност от фенове на продуктите. Ще се стремим към тази цел."

Това желание обаче се оказа нищо повече от самоизмама. Въпреки че събра близо 50 милиона долара рисков капитал, BranchOut остана само еднократен вирусен хит; стремителният му възход завърши с шеметен спад, когато компанията продаде активите си на малко известна HR компания 1 Page за $2 милиона в брой и акции.

Много други продукти, които избухнаха чрез разпространение и преждевременно разширяване, спряха със същата бързина и пищност. Ето защо хакерите на растеж не трябва да забравят, че, както казва екипът за растеж на Airbnb, „любовта създава растеж, а не обратното“. А за да имате любов, ви е необходим момент на прозрение.

Какво е момент на прозрение

През 2016 г., когато Yelp достигна пазарна стойност от 2 милиарда долара като публична компания, изглеждаше, че успехът й е предрешен. Но всъщност в началото на съществуването си тя не можеше да се похвали с растеж поради ожесточена конкуренция с много повече голяма компания Citysearch, който през 2005 г. беше един от 50-те най-добри уебсайта и беше силно подкрепен от своята гигантска компания за управление на активи, рожба на медийния магнат Бари Дилър InterActiveCorp. За разлика от тях, уебсайтът Yelp стартира като пилотен през октомври 2004 г. и едва се изправяше на крака. Дори основателят Джеръми Стопелман смята тази услуга за безперспективна. Тогава екипът на Стопелман анализира потребителски данни и установи, че се броят изненадващо голям брой хора полезна функция, който буквално висеше в задната част на сайта, е функция, която позволява на потребителите да публикуват отзиви за местни фирми.

Екипът проведе серия от тестове, за да види как биха реагирали посетителите на уебсайта, когато рецензиите бяха подчертани. И когато екипът видя, че резултатите са положителни, те решиха да изоставят оригиналния бизнес модел (бизнес препоръки към приятели) и да се съсредоточат върху прегледите. Но тя не спря дотук. Екипът създаде 20 милиона профила за малки фирми в Bay Area, Сан Франциско на сайта и покани потребителите да добавят своите отзиви. Растежът скочи до небето. Що се отнася до Citysearch, сега той не е нищо повече от връзка, едно от подразделенията на CityGrid Media от 2010 г.

Край на уводния фрагмент.