Ո՞րն է աշխատողի համար kpi-ի առաջարկվող թիվը: KPI համակարգի ներդրում. փուլեր, օրինակներ, գործընթաց և կատարողականի գնահատում

Ուշադրություն.Արդյունավետության ցուցանիշների (KPIs) և տվյալների համապարփակ վերլուծության հետ աշխատելու համար թողարկվել է նոր արտադրանք՝ «Business Analytics and KPIs»:

Նոր արտադրանք մեր մշակողների կողմից ցուցանիշների մոնիտորինգի համար - ծրագիր

Ծրագիրը թույլ է տալիս համախմբել տեղեկատվություն տարբեր տվյալների բազաներից, էլ. փոստ, ինտերնետի չափումներ և վերլուծություն մեկ կենտրոնում:

Համախմբված տվյալների հիման վրա հնարավոր է կառուցել KPI ցուցանիշներ, վերահսկել դրանց սահմանները, գնահատել կառավարման օբյեկտների արդյունավետությունը և այլ հնարավորություններ:

EDMS «Կորպորատիվ փաստաթղթային հոսք» օգտվողների համար գործում է 35% զեղչ

Հիմնական կատարողականի ցուցիչները կամ հիմնական կատարողականի ցուցիչները վարկանիշային համակարգ են՝ որոշելու, թե արդյոք ձեռնարկությունը հասել է գործառնական և ռազմավարական նպատակներին: KPI-ն օգնում է ընկերությանը գնահատել իր ներկայիս վիճակը և բարելավել սեփական զարգացման ռազմավարության իրականացման արդյունավետությունը:

Շատ հաճախ տեխնիկան KPIԱյն օգտագործվում է ձեռնարկության աշխատակիցների գործունեությունը և գործունեությունը գնահատելու և վերահսկելու համար: Ռուսաստանում և ԱՊՀ երկրներում հաճախ օգտագործվում է «Կատարողականի հիմնական ցուցանիշներ» տերմինը՝ որպես անգլերեն «Կատարողականի հիմնական ցուցիչ» (KPI) տերմինի թարգմանություն: Այնուամենայնիվ, այս թարգմանությունը չի կարող բավական ճշգրիտ համարվել:

Եթե ​​«բանալի» բառի թարգմանությունը որպես հիմնական (նպատակին հասնելու համար էական) և «ցուցանիշ» բառը որպես ցուցիչ (ցուցանիշ) կարելի է բավականին ճշգրիտ համարել, ապա դժվարություններ կան «կատարում» բառի թարգմանության հետ կապված։ «. Ըստ ISO 9000: 2008-ի, «կատարողականություն» բառը կարելի է բաժանել երկու տերմինի` արդյունավետություն և արդյունավետություն: Ստանդարտի համաձայն, կատարումը վերաբերում է պլանավորված արդյունքների հասնելու աստիճանին և արդյունքի վրա կենտրոնանալու ունակությանը: Արդյունավետությունը, ըստ ստանդարտի, նշանակում է արդյունքի և դրան հասնելու ծախսերի (դրամական, քանակական, ժամանակային և այլ) հարաբերակցությունը: Հաշվի առնելով այն փաստը, որ արդյունավետությունը համատեղում է և՛ արդյունավետությունը, և՛ արդյունավետությունը, հնարավոր է ավելի ճշգրիտ KPI-ները թարգմանել որպես «Կատարողականի հիմնական ցուցիչներ», քանի որ դրա ստացման արժեքը նույնպես ներառված է արդյունքի մեջ:

KPI-ները հիանալի գործիք են որոշակի նպատակների իրագործման աստիճանը չափելու համար: Ձեռնարկության իրական գործունեության մեջ անհրաժեշտ է օգտագործել միայն այն ցուցանիշները, որոնք կապված են ձեռնարկության նպատակների հետ:

Այսօր ձեռնարկության նպատակների կառավարումը կամ ձեռնարկության նպատակներով կառավարումը հանդիսանում է ձեռնարկության կառավարման ժամանակակից հայեցակարգի հիմքերից մեկը: Այս հայեցակարգը հնարավորություն է տալիս կանխատեսել կատարողականի արդյունքները և պլանավորել դրանց հասնելու ուղիները:

Կառավարում ըստ նպատակների հայեցակարգը սկսեց իր զարգացումը 20-րդ դարում Պիտեր Դրաքերի աշխատանքով: Նրա աշխատանքի համաձայն՝ մենեջերները պետք է խուսափեն առօրյա խնդիրների լուծման մեծ ուշադրությունից, փոխարենը պետք է կենտրոնանան ձեռնարկության (գերատեսչության) առջեւ դրված նպատակներին հասնելու վրա։ Մեր օրերում KPI համակարգը ներառում է այս հայեցակարգը՝ համալրված այլ ժամանակակից տեխնիկայով և ավտոմատացված ծրագրային գործիքներով:

Ըստ տարբեր գնահատականների, ձեռնարկությունները ներկայումս զգալի խնդիրներ ունեն ճիշտ նպատակներ սահմանելու և արդյունքների գնահատման համակարգի հետ կապված: ԱՄՆ ընկերությունների ղեկավարների հարցումների համաձայն՝ պարզվել է, որ մենեջերների ավելի քան 60%-ը դժգոհ է ընկերության գործունեության արդյունքների գնահատման համակարգից։ Ռուսաստանում դժգոհությունն ավելի մեծ է՝ ավելի քան 80 տոկոս։

KPI-ն և ձեռնարկության աշխատակիցներին մոտիվացնելու համակարգը շատ սերտորեն կապված բաներ են, KPI-ների օգնությամբ դուք կարող եք պատրաստել և կիրառել ձեռնարկության անձնակազմի համար խրախուսման բարձր արդյունավետ համակարգ:

Կան շատ ավելի հիմնական ցուցանիշներ: Ցուցանիշների հավաքածուն կախված է դրանց կիրառման ոլորտից, դրանք հաճախ օգտագործվում են ձեռնարկության ղեկավարների աշխատանքը գնահատելու համար:

Ձեռնարկության հիմնական ցուցանիշները կարելի է բաժանել հետևյալ տեսակների.

• Հետաձգված KPI-ներ - ցույց տվեք ձեռնարկության արդյունքները ժամանակաշրջանի ավարտից հետո
• Առաջատար KPI-ներ - թույլ են տալիս արագորեն կառավարել իրավիճակը որոշակի ժամկետում, դրա ավարտից հետո հասնել նշված արդյունքների

Ֆինանսական կատարողականը սովորաբար որոշվում է ուշացած KPI-ներով: Չնայած այն հանգամանքին, որ ֆինանսական ցուցանիշները ձեռնարկության սեփականատերերի կողմից օգտագործվում են դրամական հոսքեր ստեղծելու ձեռնարկության կարողությունը գնահատելու համար, ֆինանսական ցուցանիշները, քանի որ դրանք ուշանում են, չեն կարող ցույց տալ գերատեսչությունների և ձեռնարկության ներկայիս արդյունավետությունը: ամբողջ.

Առաջատար (գործառնական) KPI-ները պատմում են ձեռնարկության ընթացիկ գործունեության մասին: Այս ցուցանիշները հաճախ կարող են անուղղակի տեղեկատվություն տրամադրել ծրագրված դրամական հոսքերի մասին: Բացի այդ, երբ դրանք ճիշտ կազմաձևված են, դրանք գնահատում են ձեռնարկության բիզնես գործընթացների որակը, արտադրանքի որակը և հաճախորդների գոհունակությունը:

Ձեռնարկությունների KPI-ի հավաքածուն հավասարակշռված գնահատականի մի մասն է, որը սահմանում է չափումների և նպատակների միջև պատճառահետևանքային կապերը: Նման կապերը մեզ թույլ են տալիս տեսնել որոշ գործընթացների արդյունքների փոխադարձ ազդեցության օրինաչափություններն ու գործոնները մյուսների վրա։

KPI համակարգի զարգացում

Հիմնական ցուցանիշների համակարգ մշակելիս կարելի է առանձնացնել մի քանի փուլ.

• Նախանախագծային աշխատանք. Նման աշխատանքը սովորաբար ներառում է նախագծային թիմի ստեղծում և նախանախագծային հարցումների անցկացում: Այս փուլում կարևոր է նաև ծավալների կառավարիչների հավանությունն ու աջակցությունը ստանալը:
• KPI մեթոդաբանության մշակում. Այս փուլում օպտիմիզացիան օրգ. ձեռնարկության կառուցվածք, մեթոդաբանության և ցուցիչների մի շարք մշակում, KPI-ների հիման վրա կառավարման մեխանիզմների մշակում, փաստաթղթերի փաթեթի պատրաստում:
• Ծրագրաշարի պատրաստում KPI-ների կառավարման համար: Ծրագրային ապահովման մեջ փոփոխություններ կատարելու համար տեխնիկական առաջադրանք է մշակվում։ Համակարգի ուղղակի ծրագրավորում, օգտվողների ուսուցում և համակարգի փորձնական շահագործում: KPI-ի համար «1C»-ի վրա հիմնված ծրագրի օրինակ
• Ծրագրի ավարտը. Վերջնական փուլում կոմերցիոն շահագործման է հանձնվում KPI համակարգը (և մեթոդաբանությունը և ծրագրակազմը):

• Բացատրելով անձնակազմի համար KPI-ների օգտագործման արժանիքները
• Ամբողջ ընկերության ռազմավարական ցուցանիշների որոշում
• Ցուցանիշների գործառնական մոնիտորինգի մեխանիզմների մշակում
• Կազմակերպության զարգացմանն աջակցելու համար KPI-ների շարքի հետագա շարունակական կատարելագործման անհրաժեշտությունը:

KPI-ի իրականացման կանոններ և սկզբունքներ

Գոյություն ունեն կատարողականի հիմնական պարամետրերի քանակի անհրաժեշտության և բավարարության տարբեր գնահատականներ: Norton-ը և Coplan-ը մի անգամ առաջարկել են օգտագործել ոչ ավելի, քան 20 KPI:
Fraser-ը և Hope-ը խորհուրդ են տալիս օգտագործել ոչ ավելի, քան 10:

Ներկայիս ամենահաջող պրակտիկան 10/80/10 կանոնի օգտագործումն է:

Այս կանոնը նշանակում է, որ ձեռնարկությունը պետք է օգտագործի մոտ 10 հիմնական կատարողական ցուցիչ, մոտ 80 ցուցիչ՝ կապված գործառնական (օրինակ՝ արտադրական) գործունեության հետ և մոտ 10 հիմնական կատարողական ցուցանիշներ։

Շատ կարևոր է KPI-ի իրականացումկառավարելիության և վերահսկողության սկզբունքն է։ Այս սկզբունքը սահմանում է, որ ցուցիչի արդյունքի համար պատասխանատու գերատեսչությանը կամ անհատին պետք է հատկացվեն բոլոր ռեսուրսները այն կառավարելու համար, և արդյունքը պետք է լինի չափելի և վերահսկելի (այդ թվում՝ դրանով):

Կան KPI համակարգի կառուցման այլ սկզբունքներ.

• Գործընկերության սկզբունքը. արդյունավետության հաջող բարձրացման համար անհրաժեշտ է հասնել գործընկերության ընկերության բոլոր շահագրգիռ կողմերի միջև: Գործընկերությունը պետք է սկսվի համակարգի կառուցմամբ և շարունակվի այնպես, ինչպես շարունակվում է:
• Հիմնական ոլորտներին ջանքերը տեղափոխելու սկզբունքը` արդյունավետության բարձրացումը կարող է պահանջել ձեռնարկության առանձին աշխատակիցների լիազորությունների զգալի ընդլայնում: Հաճախ սրանք առաջին գծի աշխատակիցներ են: Նրանք կարող են նաև կարիք ունենալ բարելավել իրենց հմտությունները, տրամադրել ուսուցում և ներառել դրանք իրենց գործունեությանը համապատասխան KPI-ների մշակման մեջ: Անհրաժեշտ է նաև բարելավել կապը տարբեր գերատեսչությունների և աշխատակիցների միջև:
• Ինտեգրատիվ կատարողականի չափման, հաշվետվությունների և կատարողականի բարելավման սկզբունքը: Ստեղծվել է ձեռնարկությունում պետք է խրախուսի աշխատակիցներին պատասխանատու և կոնկրետ որոշումներ կայացնել: Անհրաժեշտ է նաև աշխատողներին տրամադրել իրենց աշխատանքի ընթացքում անհրաժեշտ բոլոր հաշվետվությունները:
• Գործառնական կատարողականությունը ռազմավարությանը համապատասխանեցնելու սկզբունքը: Բոլոր ցուցանիշները պետք է ուղղված լինեն ձեռնարկության նշված նպատակներին հասնելուն: Անհրաժեշտ է անընդհատ վերլուծել և օպտիմալացնել հիմնական ցուցանիշները։ Ձեռնարկության աշխատանքում չպետք է լինեն ձեռնարկության ռազմավարական նպատակներին չհամապատասխանող ցուցանիշներ:

Այս սկզբունքների կիրառումը թույլ կտա ստեղծել ձեռնարկության կառավարման արդյունավետ մեխանիզմ:

KPI-ները հիմնական կատարողականի ցուցանիշներն են, որոնք կարող են օգտագործվել ընկերության տարբեր ստորաբաժանումների աշխատակիցների կատարողականը գնահատելու համար: Դրանց հիման վրա աշխատակիցները բարձրացվում են կարիերայի սանդուղքով կամ վճարվում են բոնուսներ:

Համեմատաբար վերջերս, ընկերության ղեկավարները սկսեցին ակտիվորեն ներմուծել այնպիսի հայեցակարգ, ինչպիսին է KPI-ն իրենց աշխատանքում: Այժմ ամենաարժեքավորը, որի համար աշխատում են աշխատակիցները, կապված է դրա հետ՝ աշխատավարձը։ Ավելին, KPI ցուցանիշը կարևոր է դառնում ոչ միայն վարչակազմի, ղեկավարների կամ գրասենյակի աշխատակիցների՝ գծային մենեջերների, այլև աշխատանքային մասնագիտությունների ներկայացուցիչների համար։

KPI (Key Performance Indicator - սովորաբար թարգմանվում է որպես «հիմնական կատարողականի ցուցիչ») հիմնական գաղափարն այն է, որ այն կարող է օգտագործվել ցանկացած աշխատակցի, մարդկանց խմբի, ստորաբաժանման, նախագծի և ընկերության աշխատանքն ու կատարողականը միանշանակ և էական գնահատելու համար: ամբողջ. Ցուցանիշը թվերի օգնությամբ կարտացոլի ընկերությունում տեղի ունեցող գործընթացների ողջ պատկերը։

Ամենակարևորը յուրաքանչյուր դիրքի համար ճիշտ KPI մշակելն է և իրական չափումները մուտքագրելը: Շատ կարևոր է, որ աշխատողը, ով հանդիպում է այս հայեցակարգին ընկերությունում աշխատանք ստանալուց հետո, անմիջապես հասկանա և հասկանա, թե կոնկրետ ինչն է բնորոշ իր անձնական KPI-ների շարքին (նրա աշխատանքի գնահատման չափանիշները): Ցուցանիշների ցանկը թույլ կտա սկսնակին արագ հասկանալ, թե կոնկրետ ինչ է ուզում ստանալ գործատուն, ինչ արդյունքներ է նա ակնկալում աշխատողից: KPI-ների շրջանակը անմիջապես ցույց կտա, թե որքան ջանք է պետք գործադրել ցանկալի աշխատավարձի մակարդակին հասնելու համար, արդյոք այս աշխատանքը կլինի դիմողի շրջանակում, թե, ընդհակառակը, նրա կարողությունները զգալիորեն կբարձրացնեն պահանջները և, համապատասխանաբար, աշխատավարձը: .

Հաշիվների քարտ

KPI համակարգը մասնագետներին տալիս է հստակ աշխատանքային նպատակներ և թափանցիկ բոնուսներ: Բայց չափիչները կարող են անհասանելի լինել, իսկ նման համակարգին անցումը կարող է ցավալի լինել:

Խոշոր արտասահմանյան ընկերություններում, որտեղ ամեն ինչ առավելագույնս գրված և մանրամասնված է, KPI համակարգով աշխատելը հիանալի տարբերակ է աշխատողի համար։ Նա հասկանում է, թե որքան, ինչի համար և երբ է ստանալու աշխատավարձից ավել։ Նա ունի անձնական առաջադրանքներ և ժամկետներ, և գնահատման միջոցով ընկերությունը կարող է պարբերաբար վերահսկել նրա աշխատանքը։

Շատ կազմակերպություններում, բացի ամսական հաշվետվությունից, բոլոր աշխատակիցների KPI-ի արդյունքներն են, որոնք հիմք են հանդիսանում ընկերության անձնակազմի արդյունավետության տարեկան գնահատման համար: Տարեկան գնահատումից հետո Կադրերի տնօրինությունը կազմում է ամենահեռանկարային մասնագետների ցուցակները՝ ընկերության տաղանդների ֆոնդում նրանց ընդգրկվելու և առաջխաղացման համար:

Բայց եթե արտասահմանյան ընկերություններում գլխավոր գրասենյակն օգնում է նպատակների և ցուցանիշների մշակմանը, ապա ռուս գործատուները մի փոքր այլ կերպ են գործում։ Ոմանք հրավիրում են խորհրդատուների, մյուսները կառավարում են ինքնուրույն. KPI-ն սահմանվում է HR տնօրինության կողմից: Քանի որ ոչ մեկը, ոչ մյուսը մանրակրկիտ չգիտեն յուրաքանչյուր կոնկրետ մասնագետի աշխատանքի առանձնահատկությունները, պատահում է, որ ցուցանիշները սխալ են ձևակերպվում։ Նույնիսկ պատահում է, որ ամենաառաջադեմ, չակերտների մեջ KPI-ներ մշակող կազմակերպությունները ներառում են գնահատված ստորաբաժանումների ղեկավարներ և աշխատակիցներ:

Ցուցանիշների տեսակները

KPI-ի գնահատման համակարգում կան կատարողականի մի քանի հիմնական ցուցանիշներ՝ ֆինանսական, հաճախորդի, գործընթացի և զարգացման չափանիշներ:

Ֆինանսական ցուցանիշները ներառում են, օրինակ, շուկայական արժեքը, ներդրումների վերադարձը - ROI, շրջանառություն, դրամական հոսքեր, ներքին եկամտաբերության դրույքաչափ - IRR, բաժնետոմսերի գինը, ընդհանուր ակտիվները և շատ ուրիշներ: Այս ցուցանիշները արտացոլում են ընդհանուր առմամբ ընկերության արտաքին տնտեսական վիճակը:

Հաճախորդների չափումները բնութագրում են առանձին աշխատողներին, ովքեր գործ ունեն հաճախորդների հետ և ստեղծում են ընկերության արտաքին իմիջը շուկայում: Այս չափանիշները ներառում են շուկայի մասնաբաժինը, նոր շուկաների քանակը, հաճախորդների գոհունակությունը, որակը, պատկերի ցուցիչները և շատ ավելին:

Գործընթացի ցուցիչները ներառում են ցուցանիշներ, որոնք աճում են ընկերությունում տարբեր գործընթացների կատարման արագությանը զուգահեռ. լոգիստիկայի և ապրանքների առաքման վրա ծախսված ժամանակը և այլն:

Զարգացման չափանիշներ - KPI ցուցանիշներ, որոնք բնութագրում են հենց ընկերության զարգացման աստիճանը և մակարդակը (շուկայում ընկերության զարգացման արտաքին գործընթացները և մարդկային ռեսուրսների զարգացման ներքին գործընթացները). անձնակազմի արտադրողականությունը, շահույթը կամ վարչական ծախսերը մեկ աշխատողի համար, անձնակազմի բավարարվածության մակարդակը: և դրա «շրջանառությունը»:

Աշխատակիցն աշխատում է վաճառքի բաժնում որպես խորհրդատու՝ հեռախոսով պատասխանելով պոտենցիալ գնորդների հարցերին։ Դրա համար սահմանվում են կատարողականի հետևյալ հիմնական ցուցանիշները (KPI)՝ հաճախորդների գոհունակությունը և գնումների քանակը, որոնք մարդիկ կատարել են աշխատողի հետ հեռախոսով խորհրդակցելուց հետո:

Առավելություններն ու թերությունները

KPI համակարգը լավ է այն աշխատակիցների համար, որոնց աշխատանքի արդյունքը ազդում է ձեռնարկության ֆինանսական և տնտեսական գործունեության վրա: Առևտրային ընկերություններում դրանք, առաջին հերթին, թոփ մենեջերներ և վաճառքի մենեջերներ են, հավաքագրող ընկերություններում՝ հավաքագրման խորհրդատուներ:

Որոշ ընկերություններում աշխատողի կողմից KPI-ի ներդրումն ազդում է նաև տարեկան աշխատավարձի վերանայման անհատական ​​չափի վրա. որքան բարձր է միավորը, այնքան բարձր է աշխատավարձի աճի տոկոսը: Օրինակ, ղեկավարների տարեկան բոնուսը կարող է բաղկացած լինել երկու փոփոխականից, որոնք կախված են անհատական ​​նպատակներին հասնելու արդյունքներից և ընկերության կատարողականից: Այս մոտեցումը խրախուսում է ֆունկցիոնալ պարտականությունների ավելի լավ կատարումը:

Տարբեր գերատեսչությունների աշխատակիցների համար բոնուսի չափը, որի վրա ազդում է KPI-ն, կարող է տատանվել աշխատավարձի 20-ից մինչև 100 տոկոսը: Միևնույն ժամանակ, բոնուսը հաշվարկելու բանաձևը ինքնին բավականին բարդ է. հաշվի է առնվում KPI-ների քանակը, դրանցից յուրաքանչյուրի իրականացման արագությունը, ինչպես նաև դրա «կշիռը», որը կոչվում է ազդեցության գործակից:

Եթե ​​KPI սանդղակը ճիշտ կազմված չէ, դրանից քիչ օգուտ կլինի: Եթե ​​շատ KPI-ներ կան, յուրաքանչյուրի ազդեցությունը ընդհանուր բոնուսի չափի վրա փոքր կլինի: Օրինակ, սկզբում կար մոտ 20 տոկոս KPI, բայց մեկ տարի անց դրանք կրճատվեցին հինգի: Չափանիշների մեծ մասը կազմում էր բոնուսի չնչին տոկոսը, իսկ 5 տոկոսի կորուստն առանձնապես նշանակալի չէ: 20 տոկոս KPI քաշը շատ ավելի արդյունավետ է դրդում:

KPI համակարգի հիմնական թերություններից մեկը առանձին աշխատողի աշխատանքի որակի և ամբողջ ստորաբաժանման կատարողականի կախվածությունն է: Եթե ​​վարչությունը աշխատանքը վատ է կատարել կամ ոչ շատ լավ՝ առանց գլխավոր պլանի կատարման, ապա վարչության բոլոր աշխատակիցները կարող են միանգամից զրկվել աշխատավարձից։ Ի վերջո, անձնական KPI-ները կապված են ամբողջ ստորաբաժանման հիմնական ցուցանիշների հետ: Նախատեսված նպատակների համակարգված չկատարման դեպքում աշխատողը կարող է իջեցվել կամ ազատվել աշխատանքից: Հետևաբար, KPI-ն ստիպում է ձեզ միշտ «լինել ձևի և տոնուսի մեջ»: Ով այս ռիթմին չի հետևում, թողնում է իրեն։

Մեկ այլ թերություն այն է, որ ոչ բոլոր աշխատակիցները կարող են ուղղակիորեն ազդել ընկերության ռազմավարական KPI-ների վրա: Երբ բոնուսը կախված է զուտ եկամուտից և վաճառքից, քարտուղարը կամ տնտեսագետը չեն կարողանա ազդել դրա վրա:

Փորձից կարելի է ասել, որ շատ հաճախ ռուսական ընկերություններում KPI-ի մոտիվացիայի համակարգը միակողմանի է. այն ամենը, ինչ գերակատարում է աշխատողը, պարզապես լավ կատարված աշխատանք է, որի համար նա ստանում է աշխատավարձ, իսկ թերակատարման համար նա զրկվում է որոշ չափով։ իր աշխատավարձի մի մասը։

Միջազգային ընկերությունների շատ մենեջերներ կարծում են, որ տեխնիկական մասնագետների (հաշվապահներ, ինժեներներ, ծրագրավորողներ) աշխատանքը ավելի հեշտ է նկարագրել աշխատանքի նկարագրությամբ, քան նրանց համար KPI-ներ սահմանելը: Չպետք է մոռանալ, որ այս համակարգի պլանավորումն ու հաշվարկը ժամանակ է պահանջում։ Տարածքների կամ գերատեսչությունների ղեկավարները յուրաքանչյուր ամսվա վերջում ժամանակ են ծախսում իրենց բոլոր ենթակաների KPI-ների սահմանման և հաշվարկման վրա: Ցուցանիշները պետք է համաձայնեցվեն HR տնօրինության հետ, և մենեջերների հիմնական աշխատանքը անցնում է ճանապարհի եզրին, և իրականում ղեկավարներն ունեն իրենց KPI-ն:

Որպես կանոն, KPI համակարգին անցումը սովորաբար ուղեկցվում է թիմում անկարգություններով՝ ոմանք հանգիստ սաբոտաժ են անում, մյուսներն ամբողջությամբ չեն ընդունում դա և հեռանում են ընկերությունից։ Դժվար է անմիջապես փոխել սովորությունները, գործառույթների կատարման կարգը և ընտելանալ վարձատրության նոր պայմաններին։ Նոր աշխատողների համար ավելի հեշտ է, եթե HR մենեջերը կարողանա բացատրել նրանց, թե ինչի համար է ընկերությունը վճարում բոնուսներ, և նորեկները, ամենայն հավանականությամբ, սովորաբար կընդունեն աշխատանքը նման կանոնների համաձայն:

Կարծիք 1:

Լյուդմիլա Շուստերովա, BDO-ի աութսորսինգի բաժնի գլխավոր տնօրենի տեղակալ

Բնօրինակ KPI-ներ

KPI-ները սովորաբար կապված են կա՛մ ընկերության շահութաբերության և դրա շրջանառության բարձրացման, կա՛մ կապիտալ ապրանքների օգտագործման արտադրողականության և արդյունավետության բարձրացման հետ: Ելնելով այս պայմաններից՝ քիչ հավանական է, որ հնարավոր լինի կազմել որևէ սկզբունքորեն նոր և օրիգինալ KPI: Եթե, իհարկե, աշխատանքը կապված չէ շատ ոչ ստանդարտ բանի հետ։ Օրինակ, կենսաբանական կայանի ղեկավարին կարող եք KPI-ում տեղադրել կոալաների քանակի ավելացում n տոկոսով: Բայց սովորական մենեջերը դժվար թե կարողանա ավելի լավ բան մտածել, քան եկամուտների ավելացումը, մարժաների ավելացումը, հաճախորդների բավարարվածության բարձրացումը կամ անձնակազմի շրջանառության կրճատումը: Ցանկալի է, որ կան մի քանի KPI, բայց ոչ շատ։ Իրոք, բիզնեսի և շահույթի աճի հետապնդման համար կարևոր է, որ և՛ հաճախորդները, և՛ անձնակազմը չտուժեն, և սա բոլորովին ոչ տրիվիալ խնդիր է:

Բայց ցուցանիշների հիմնական խնդիրը ոչ թե օրիգինալ լինելն է, այլ արդյունավետ լինելը։

Կարծիք 2:

Դմիտրի Պելախ, Ֆինանսական խորհրդատվական գործակալության տնօրեն

KPI հայտարարություն

Որպեսզի սկսեք կիրառել KPI համակարգը ձեր ընկերությունում, դուք պետք է այն ամրագրեք ներքին փաստաթղթերում: Անհրաժեշտ է մշակել KPI-ի վերաբերյալ կանոնակարգ, որը կհաստատի ընկերության ղեկավարը։ Այս պաշտոնում ցանկալի է բերել բանաձևեր և հաշվարկներ, որոնց հիման վրա կառուցվում է ցուցանիշների համակարգը։ Կարևոր է նաև ցուցիչները կապել հաշվապահական հաշվառման տվյալների կամ ՖՀՄՍ ցուցանիշների հետ, եթե ընկերությունն օգտագործում է միջազգային ստանդարտներ:

KPI համակարգի կանոնակարգը պետք է սահմանի ցուցանիշների պատճառահետևանքային կապը ընկերության հիմնական նպատակների հետ և որոշի պատասխանատվության մակարդակը այն աշխատողների ցուցանիշների արժեքների համար, որոնց վրա կկիրառվի այս համակարգը:

Չկա KPI կանոնակարգերի ստանդարտ ձև, այնպես որ ընկերությունն այն կարող է ինքնուրույն մշակել կամ դիմել մասնագիտացված խորհրդատվական ընկերությունների օգնությանը:

Կարծիք 3:

Իվան Շկլովեց, Աշխատանքի և զբաղվածության դաշնային ծառայության ղեկավարի տեղակալ

Աշխատանքից ազատում ցածր կատարողականության համար

Աշխատանքային օրենսդրությունը չի պարունակում աշխատանքից ազատվելու նման հիմքեր՝ որպես ցածր արդյունավետության ցուցանիշ։ Հետեւաբար, գործատուն իրավունք չունի նման ձեւակերպմամբ աշխատողին աշխատանքից ազատել։

Աշխատակիցը կարող է ազատվել պաշտոնի անհամապատասխանության պատճառով միայն աշխատողների հավաստագրման արդյունքներով, որը պետք է իրականացվի գործատուի կողմից սահմանված կարգով տեղական կարգավորող ակտի տեսքով: Այս դեպքում պետք է լինի ատեստավորման հանձնաժողովի արձանագրություն։ Սակայն նույնիսկ այս դեպքում, մինչև աշխատանքից ազատվելը, գործատուն պարտավոր է աշխատողին առաջարկել այլ առկա թափուր աշխատատեղեր կամ աշխատանք, որը նա կարող է կատարել՝ հաշվի առնելով նրա առողջական վիճակը։

Աշխատողի կողմից սահմանված աշխատանքային ստանդարտներին կամ քանակական (որակական) ցուցանիշներին չհամապատասխանելը կարող է ազդել վարձատրության չափի վրա: Օրինակ՝ նրան կարող են կրճատել կամ չեղարկել խրախուսական վճարումները։ Սակայն աշխատաժամանակի սահմանված նորմը մշակելիս աշխատողը ցանկացած դեպքում կունենա իր համար սահմանված աշխատավարձը (սակագինը) ստանալու երաշխավորված իրավունք։ Եթե ​​գործատուն, այնուամենայնիվ, աշխատանքից ազատել է աշխատակցին վերը նշված հիմքերով, նա իրավունք ունի նման ազատման դեմ բողոքարկել դատարանում:

Աշխատակիցների կատարողականը գնահատելու համար KPI-ների օգտագործման դրական և բացասական կողմերը

կողմ	Մինուսներ
Աշխատողի բոնուսի չափն ուղղակիորեն կախված է նրա անձնական KPI-ի կատարումից	Ընդհանուր բոնուսում շատ KPI-ների պատճառով նրանցից յուրաքանչյուրի մասնաբաժինը փոքր է
Յուրաքանչյուր աշխատակցի պատասխանատվություն է դրվում աշխատանքի որոշակի ոլորտի համար	Ցուցանիշներից մեկի չափազանց մեծ քաշը հանգեցնում է աշխատանքի խեղաթյուրումների (աշխատակիցը բավարար ուշադրություն չի դարձնում այն ​​ֆունկցիոնալությանը, որն ամենաքիչ քաշն ունի KPI համակարգում)
Աշխատակիցը տեսնում է իր ներդրումը ընկերության ընդհանուր նպատակին հասնելու գործում	Իսկապես անհասանելի KPI-ները աշխատակիցներին դեմոտիվացնում են

Այս բաժնի հոդվածները

• Աշխատակիցների համար իրավասու խթաններ

  Աշխատակիցների աշխատանքի մոտիվացիայի և խթանման թեման ցանկացած կազմակերպությունում կադրերի կառավարման առանցքային խնդիրներից է: Աշխատողների համար խրախուսման համակարգ սահմանելիս կարևոր է տեղական ակտերում նախատեսել բոլոր անհրաժեշտ դրույթները: Հակառակ դեպքում տեսուչների պահանջները հնարավոր են։

• Մոտիվացիա

  Որո՞նք են ձեր ընկերության աշխատակիցների պարգևատրման և ճանաչման լավագույն փորձերը: Կա՞ արդյոք աշխատողների նախաձեռնությանը երախտագիտության և աջակցության միասնական մոտեցում/ընդհանուր մշակույթ, թե՞ ամեն ինչ կախված է ղեկավարների անհատական ​​ոճից:

• Անձնակազմի մոտիվացիա. Պայքար արդյունավետության համար. Գործելու ժամանակն է։

  Ճգնաժամը՝ լինի ներքին, թե արտաքին, ստիպում է մարդկանց սովորել, իսկ ընկերություններին՝ փոխվել: Քանի դեռ ընկերությունը շահութաբեր է, և որևէ խնդիր չկա, սեփականատերն ու տնօրենը դժվար թե պատրաստ լինեն մեծ փոփոխությունների: Ցածր արդյունավետություն բիզնեսում (ինչպես...

• Աշխատակիցների անհատական ​​խրախուսում. Ինչպե՞ս:

  Անհատական ​​աշխատողների պարգևատրման համակարգը HR մենեջերի աշխատանքի անբաժանելի մասն է: Ի վերջո, արդյունավետ աշխատողն առաջին հերթին գոհ աշխատողն է։

• Մենք մոտիվացնում ենք հաշվապահների աշխատակիցներին

  Ոչ բոլոր KPI համակարգերն են ի վիճակի ստիպել հաշվապահական հաշվառման աշխատողներին կատարել իրենց պարտականությունները ավելի արդյունավետ և արդյունավետ: Այնուամենայնիվ, ամեն ինչ կարող է փոխվել, եթե խաղը կապված է մոտիվացիայի հետ:

• Ոչ նյութական խրախուսման համակարգի ձևավորում

  Ներկայումս ձեռնարկություններում բավականին լավ են զարգանում նյութական խրախուսման բոլոր հնարավոր համակարգերը։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ գործատուները ձգտում են հստակ սահմանել և հետագայում իմանալ, թե ինչի համար, կոնկրետ ինչ աշխատանքի համար է նա վճարում աշխատողին ...

• Աշխատակիցների մոտիվացիա. Արդարության մոդել

  Եթե ​​աշխատողները վարձատրությունն արդար են ընկալում, ապա նրանց ներդրումն աշխատանքի մեջ մնում է մոտավորապես նույն մակարդակի վրա: Կառավարման կողմնակալ վերաբերմունքը լարվածություն է առաջացնում և դրդում է նվազեցնել անարդարությունը: Եթե ​​աշխատողները վարձատրությունը չափազանց բարձր են ընկալում, արդարության տեսությունը նշում է, որ նրանք անհավասարակշռություն կզգան գործատուի հետ իրենց հարաբերություններում և կձգտեն վերականգնել հավասարակշռությունը:

• Ինչպես են աշխատում մոտիվացիոն գործոնները

  Ինչպես կառուցել ձեր ընկերությունում անձնակազմի կառավարման պրակտիկան մոտիվացիայի տեսության հիման վրա, կարդացեք հոդվածում:

• Աշխատաշուկայում հակաառաջարկ՝ մասնագետին ընկերությունում պահելու միջոց.

  Կադրերի հավաքագրող ընկերություններում հավաքագրողները պնդում են, որ գործատուներն ավելի ու ավելի են դիմում հակաառաջարկի (այսինքն՝ ավելի լավ պայմաններ, քան նոր գործատուն)՝ փորձելով պահպանել լավ աշխատողին, ով արդեն որոշել է նոր աշխատանքը և հեռանում է: Որքանո՞վ է տեղին հակաառաջարկն այսօր։ Շատ ընկերություններ ոչ միայն աշխատակիցներ չեն պահում, այլ ընդհակառակը, կրճատում են անձնակազմը։ Այնուամենայնիվ, հակաառաջարկի թեման արդիական է մնում առ այսօր, քանի որ լավ մասնագետներ կամ առաջնորդներ են պետք միշտ և ամենուր։ Համապատասխանաբար, ընդունել կամ չընդունել հակաառաջարկը յուրաքանչյուր մարդու կարիերայի որոշիչ ընտրություններից մեկն է: Ի վերջո, ձեր ապագա ճակատագիրը որպես մասնագետ կամ որպես առաջնորդ կախված կլինի նրանից, թե որ առաջարկն եք դուք ընտրել: Թե ինչ է կատարվում այժմ աշխատաշուկայում, դուք կիմանաք հոդվածից

• Թեկնածուի մոտիվացիոն բնութագիրը

Հոդվածում ուսումնասիրվում են մոտիվացիայի գործոնները, որոնք ամենից հաճախ ստիպում են աշխատակիցներին փոխել աշխատանքը: Տրվում են գործնական առաջարկություններ և խորհուրդներ, թե ինչպես վերացնել և (կամ) նվազեցնել այդ գործոնների բացասական ազդեցությունը կամ նվազեցնել դրանց առաջացման ռիսկը:

• Ի՞նչ են ուզում այն ​​TOP-երը, ովքեր արդեն ամեն ինչ ունեն

  «Ինչպե՞ս դրդել նրան, ով արդեն ամեն ինչ ունի» հարցը, իմ տեսանկյունից, էպոս է: Ո՞րն է տարբերությունը իրական պատմության և էպոսի միջև: Բիլը մեկ անգամ պատահած պատմություն է, իսկ էպոսը այս պատմության բազմիցս կրկնությունն է՝ լեգենդների և առասպելների խեղաթյուրումներով: Այդ թոփ մենեջերին, ով արդեն ամեն ինչ ունի, իմ կյանքում չի հանդիպել, սա էպոս է։

• Անձնակազմի մոտիվացիայի ամենաարդյունավետ մեթոդները

  Աշխատակիցներին պետք է խրախուսել՝ հասնելու կարևոր իրադարձությունների, այլ ոչ թե սպասել, որ ավարտվեն բոլոր աշխատանքները, քանի որ մեծ հաջողությունների հասնելը դժվար է և համեմատաբար հազվադեպ: Ուստի նպատակահարմար է ոչ շատ երկար ընդմիջումներով ամրապնդել դրական մոտիվացիան: Կարևոր է ստիպել աշխատակիցներին վստահ զգալ, քանի որ դա պահանջում է ինքնահաստատման ներքին կարիքը: Հաջողությունը հանգեցնում է հաջողության: Ընդհանուր առմամբ, աշխատողների արդյունավետ մոտիվացիայի իրականացման մի շարք կանոններ կարող են ձեւակերպվել.

• Մոտիվացիայի ախտորոշում

  Հոդվածը նվիրված է ղեկավարների և մասնագետների աշխատանքային մոտիվացիայի կառավարման համակարգի ռազմավարական զարգացման, ինչպես նաև Պենզայի շրջանի շինարարական համալիրի ձեռնարկություններում նրանց վարձատրության ուսումնասիրությանը և գնահատմանը: Աշխատանքային գործունեության մոտիվացիայի ռազմավարական համակարգում չօգտագործված կառավարչական պաշարների առկայության հնարավորությունը հիմնավորված է։

• Հագեցման շեմը.

  Կառավարիչները բնութագրվում են տարածքային շարժունակությամբ, աշխատաշուկայի փոփոխությունների նկատմամբ բարձր զգայունությամբ և սահմանափակված չեն որոշակի աշխարհագրական տարածքով: Նրանք ապրում և աշխատում են Ռուսաստանի Դաշնության ողջ տարածքում։ Միևնույն ժամանակ, կան ընդգծված տեղական առանձնահատկություններ, որոնք զգալիորեն տարբերում են, օրինակ, Վորոնեժ քաղաքի տեղեկատվական տեխնոլոգիաների մենեջերին Եկատերինբուրգ քաղաքի նույն մասնագետից: Տարբերությունները հանգում են երեք հիմնական պարամետրի՝ «հագեցման շեմի» չափի, հանգստի գործունեության ձևաչափի և ինքնագնահատականի։

• Աշխատանքից բավարարվածությունը որպես արդյունավետ կազմակերպչական վարքագծի բաղադրիչ

  Ժամանակակից ռուսական բիզնես համայնքի առջեւ ծառացած ամենակարեւոր խնդիրը աշխատողի կազմակերպչական վարքագծի կառավարման մեխանիզմների մշակումն է: Կազմակերպչական վարքագիծը արդյունավետ կլինի, եթե այն նպաստի կազմակերպության ռազմավարական նպատակների իրականացմանը, այսինքն. բոլոր աշխատակիցների վարքագծի հիմնական վեկտորը համընկնում է կազմակերպության շարժման հետ՝ իր ռազմավարական նպատակներին հասնելու համար: Սակայն այդ նպատակներին հասնելը հնարավոր կլինի միայն այս շարժման կայունության ապահովման դեպքում։ Աշխատանքի բավարարվածությունը (աշխատանքի բավարարվածությունը) կարող է նման ճկունություն հաղորդել աշխատակիցների վարքագծին:

• Կորպորատիվ մշակույթի մոտիվացիոն մեխանիզմ

  Հավանաբար, կորպորատիվ կառավարման ներքին սեգմենտի արդյունավետության բարձրացման հիմնական պայմանը հիերարխիայի բոլոր մակարդակներում կադրերի ակտիվացման համարժեք մեթոդների ընտրությունն է՝ սովորական գործադիրից մինչև թոփ մենեջեր:

  Ինչո՞ւ են բյուջեների և անձնակազմի կրճատումների մթնոլորտում որոշ աշխատակիցներ բարձրաձայն վրդովված, իսկ մյուսները լռում են: Արդյո՞ք սա նշանակում է, որ նախկինները սկսել են ավելի վատ աշխատել։ Որքանո՞վ են դեմոտիվացված «հանգիստները», որոնք լիովին ետ են մնացել իրենց մեջ։ Այս հոդվածը հակիրճ նկարագրում է W. Marston DISC-ի կողմից քիչ հայտնի, բայց շատ արդյունավետ բիզնես մոդելի անձնական տարբերությունները, բացատրում է, թե ինչու են տարբեր մարդիկ տարբեր կերպ արձագանքում և վարվում ճգնաժամի պայմաններում, և տալիս է առաջարկություններ տարբեր ներկայացուցիչների անհատական ​​մոտիվացիայի վերաբերյալ: անհատականության տեսակները.

• Իսկ դուք չունե՞ք նույնը, միայն թե առանց թևերի:

  Աշխատանքի հայտարարություններում հաճախ կարելի է կարդալ հետևյալը՝ «Հաղորդակցման հմտությունները, նախաձեռնողականությունը, կարգապահությունը և ստեղծագործական մտածողությունը անհրաժեշտ պայմաններ են»։ Իհարկե, մենք բոլորս ուզում ենք «ամեն ինչ ու շատ»՝ չենթադրելով, որ որոշ պահանջներ կարող են անհամատեղելի լինել։

  Ինչու՞ է անհրաժեշտ աշխատակիցների խրախուսման ծրագրեր մշակելիս կենտրոնանալ ընկերության ռազմավարական նպատակների վրա:
  Ինչպե՞ս հնարավորինս թափանցիկ դարձնել մոտիվացիոն համակարգը:

• Ինչպես մոտիվացնել անձնակազմին ճգնաժամի ժամանակ

  Ճգնաժամային իրավիճակը սպառնում է ընկերությանը ոչ միայն ֆինանսական խնդիրներով և շուկայում իր դիրքերի կորստով, այլ նաև որակյալ կադրերի կորստով, առանց որի հնարավոր չէ հաղթահարել ճգնաժամը։ Հիմնական աշխատակիցների պահպանումը ճգնաժամային փուլում կառավարման հիմնական խնդիրներից մեկն է, և այս նպատակին կարելի է հասնել, եթե անձնակազմը արագ տեղեկացված լինի և համապատասխան մոտիվացիայի համակարգ ներդրվի: Այս մասին ավելի մանրամասն խոսենք։

Այս հոդվածում դուք կսովորեք.

• Ինչ է աշխատողի KPI-ն
• Որո՞նք են աշխատողների KPI-ի օգտագործման դրական և բացասական կողմերը
• Որո՞նք են աշխատողների KPI-ների տեսակները
• Ինչպես հաշվարկել աշխատողի KPI-ն

Եկեք օգտագործենք ժամանակակից գործարարի լեզուն. Նրա համար լավագույն նվերը փողն է։ Իսկ աշխատակցին մոտիվացնելու լավագույն միջոցը այն է, որն ապահովում է նրան նյութական վարձատրության հասկանալի և ամենակարճ ճանապարհը: Հիմնական կատարողականի ցուցանիշները (KPI) պրեմիում բոնուսների համար իդեալական ճանապարհային քարտեզներ են: Առաջարկվող հոդվածը նկարագրում է KPI-ների վրա հիմնված տեխնոլոգիայի էությունը, կոնկրետ պաշտոնների/աշխատանքների համար KPI-ների ձևավորման մեթոդները (աշխատողի KPI-ներ), ձեռնարկությունում KPI-մոտիվացիոն համակարգի ներդրման հաջորդականությունը:

Ինչ է աշխատողի KPI-ն

KPI (Key Performance Indicators) տերմինը ռուսերեն թարգմանության մեջ մեկնաբանվում է որպես «Կատարողականի հիմնական ցուցանիշները»վերջնական նպատակներին հասնելը. Մենք կօգտագործենք այս տերմինը, թեև «կատարում» բառն ունի երկու իմաստ՝ «արդյունավետություն» և «արդյունավետություն»։ Այսինքն՝ ժամանակակից կազմակերպության հիմնական նպատակին՝ շահույթ ստանալը, պետք է իրականացվի առավել ռացիոնալ կերպով։ Համակարգված մոտեցման տեսանկյունից դա նշանակում է, որ առանձին աշխատավայրում գործունեության օպտիմալացումը պետք է ստորադասվի որպես ամբողջություն կազմակերպության աշխատանքի օպտիմալացման խնդիր:

Կիբեռնետիկայի հիմունքներից մենք սովորել ենք առնվազն, որ վերահսկողությունն անհնար է առանց հետադարձ կապի: Ավելին, հետադարձ ազդանշանը` ընթացիկ և ցանկալի վիճակի անհամապատասխանության ազդանշանը, պետք է չափվի, գնահատվի, որպեսզի համապատասխանաբար չափվի հսկողության գործողությունը: Այս դեպքում աշխատողի KPI-ն որպես հետադարձ կապի ազդանշան պետք է աշխատակցին ցույց տա, թե որքանով կփոխվի նրա բոնուսը, երբ փոխվեն նրա աշխատանքի որակի համապատասխան ցուցանիշները: Օրինակ՝ վաճառողը պետք է իմանա, որ վաճառքի նպատակը 10%-ով գերակատարելն իրեն աշխատավարձի 5%-ի չափով բոնուս կտրամադրի։

Աշխատակիցների KPI. կողմ և դեմ

Հիմնական ցուցանիշների համակարգը ամենաարդյունավետն է խոշոր ընկերություններում, որտեղ փոքր ձեռնարկությունների համեմատ ավելի դժվար է տարբերակել յուրաքանչյուր աշխատակցի ներդրումն ընդհանուր գործում: Բացի այդ, KPI համակարգը տեխնոլոգիապես առաջադեմ է. այն լավ տեղավորվում է կառավարման կառուցվածքում՝ հստակ սահմանված ֆունկցիոնալ կապերի, կախվածությունների և սահմանափակումների շարքով:

Արդյունավետությունը ուղղակիորեն չափելուց բացի, KPI-ներն ունեն մի շարք այլ առավելություններ.

1. KPI վերլուծությունը թույլ է տալիս բացահայտել կազմակերպության աշխատանքի առավելություններն ու թերությունները, գնահատել այն գործոնների ազդեցության ուժը, որոնք խոչընդոտում են սահմանված նպատակների իրագործմանը:
2. Աշխատանքի գնահատման հստակություն և հստակություն: Յուրաքանչյուր աշխատող գիտի, թե ինչի համար և ինչ համամասնությամբ է իրեն վարձատրվում։ Կատարողականի արդյունքների գնահատման սուբյեկտիվիզմը բացառվում է։
3. Կայունություն, վարձատրության կանոնների անկանխատեսելի տատանումների բացակայություն և, համապատասխանաբար, կատարողականի արդյունքների կանխատեսելիություն առաջիկա մի քանի տարիների ընթացքում:
4. Աշխատողի անձնական պատասխանատվությունը աշխատանքի որակի և ծավալի համար.
5. Նորարարության, ռացիոնալացման, աշխատանքի կազմակերպման ազդեցությունը գնահատելու ունակություն:

KPI-ների ներդրմանը խոչընդոտում է այն աշխատակիցների պահպանողականությունը, ովքեր երկար ժամանակ աշխատում են ընկերությունում և կարողացել են լավ հարմարվել նախկին վարձատրության համակարգի պայմաններին։

Աշխատակիցների KPI-ների հիմնական տեսակները

Աշխատակիցների KPI-ների չորս հիմնական տեսակ կա.

1. Ֆինանսական KPI-ներ.Ներառում է ընկերության տնտեսական վիճակը արտացոլող ցուցանիշներ.

2. Հաճախորդի KPI-ներ:Նախագծված է մոտիվացնելու աշխատակիցներին, ովքեր անմիջականորեն շփվում են հաճախորդների հետ.

3. Գործընթացի KPI-ներ:Դրանք ներառում են ցուցանիշներ, որոնք բնութագրում են առանձին գործընթացների տեմպերը, մասնավորապես՝ ժամանակը.

4. Զարգացման չափանիշներ.Սրանք ընկերության զարգացման մակարդակը, նրա մարդկային կապիտալը բնութագրող ցուցանիշներ են.

Ինչպես հաշվարկել աշխատողի KPI-ն՝ պարամետրեր և բանաձև

Գործակից (ինդեքս) KPI-ի հաշվարկման բանաձևը.

որտեղ Ֆ- աշխատանքի փաստացի արդյունքները.

Գ- ցուցանիշի նվազագույն արժեքը.

Դ- պլանավորված մակարդակը.

Այսպիսով, աշխատողի KPI ինդեքսը բնութագրում է նորմայի կատարման տոկոսը (կամ դրա «թերակատարումը», ինչպես դա արտահայտել են պլանավորված կառավարման պարտվողները):

Աշխատակիցների KPI-ների կիրառման սկզբունքներն ու կանոնները

1. «10/80/10» կանոն Այս կանոնը, որը բխում է KPI տեխնոլոգիայի ոլորտում առաջատար փորձագետների փորձից, նշանակում է, որ կազմակերպությունը պետք է ունենա մոտավորապես 10 կատարողականի ցուցիչ, մինչև 80 կատարողականի ցուցիչ և 10 KPI: Բաժանմունքների համար խորհուրդ է տրվում օգտագործել ոչ ավելի, քան 10-15 KPI; հակառակ դեպքում, մենեջերները ծանրաբեռնված կլինեն պլանավորմամբ, իսկ ընկերության ղեկավարությունը ճնշված կլինի այն KPI-ների ներդրման վերաբերյալ քննարկումներով, որոնք քիչ ազդեցություն ունեն կատարողականի վրա:
2. Կառավարելիության և վերահսկելիության սկզբունքը: Որոշակի ցուցանիշի համար պատասխանատու ստորաբաժանումը պետք է ռեսուրսներ հատկացվի այն կառավարելու համար: Արդյունքը, անհրաժեշտության դեպքում, վերահսկվում է:
3. Գործընկերության սկզբունքը. Համակարգի ներդրման և պահանջվող փոփոխությունների իրականացման գործում բոլոր շահագրգիռ կողմերի միջև անհրաժեշտ է արդյունավետ գործընկերություն:
4. Ջանքերի տեղափոխում հիմնական ուղղություններին. «Առաջնագծում» աշխատող աշխատակիցների լիազորությունների ընդլայնում, որակավորումների բարձրացմանն աջակցություն, լրացուցիչ վերապատրաստումներ. KPI-ների ինքնազարգացման խթանում, հորիզոնական և ուղղահայաց փոխազդեցության բարելավում:
5. Չափումների, հաշվետվությունների և կատարողականի բարելավման գործընթացների ինտեգրում: Ընդհանրացված ցուցանիշների հաշվարկ և վերլուծություն՝ թաքնված պաշարները և հակասությունները բացահայտելու նպատակով: Համակարգված խթաններ կարևոր որոշումների համար:

Ինչպես արդյունավետ կերպով կիրառել աշխատակիցների KPI-ները

1. KPI-ների թիվը պետք է լինի բավարար նվազագույնի: Ցուցանիշները պետք է լինեն պարզ և հեշտ հաշվարկելի:
2. Անհրաժեշտ է գնահատել յուրաքանչյուր ցուցանիշի համապատասխանությունը վերջնական նպատակին:
3. Ֆինանսական, տնտեսական և առևտրային ոլորտներին չվերաբերվող պաշտոնների համար անիմաստ է մուտքագրել աշխատողի KPI: Պետք է հաշվի առնել այլ խթաններ:
4. Ցուցանիշները պետք է լինեն իրատեսորեն հասանելի և համապատասխանեն կոնկրետ պաշտոնի գործառույթներին:
5. Փոքր ընկերություններում KPI համակարգի ներդրումն անօգուտ է: Խնդիրները լուծվում են անմիջապես առանց KPI-ների:

Ի վերջո, ինչպե՞ս զարգացնել ընկերությունում իսկապես աշխատող KPI համակարգ: Կան բազմաթիվ մեթոդներ, կան որոշ օրինակներ, բայց իրական KPI համակարգի մշակման ալգորիթմ գտնելը գործնականում անհնար է։ Հուսով եմ, որ ընթերցողին կհետաքրքրի KPI համակարգի «զրոյից» (երբ դեռ ոչինչ չկա) մշակելու առաջարկվող ալգորիթմը, որն ավարտվում է վերջնական արդյունքով՝ աշխատանքային համակարգով։ Այս մասին այս հոդվածում։

«Աստված ոչ թե մեծ գումարտակների, այլ լավագույն հրաձիգների կողմն է».

Վոլտեր

Այս հոդվածում ես կփորձեմ ընդհանուր առմամբ ընկերությունում KPI համակարգ ստեղծելու ալգորիթմ տալ: Նախագծային ընկերության (ՏՏ ընկերություն) խոշոր և տեխնիկապես բարդ նախագծեր իրականացնող օրինակով։

KPI - հիմնական կատարողականի ցուցիչներ- ստորաբաժանման, ընկերության կամ ձեռնարկության հիմնական կատարողական ցուցանիշները: Ռուսական հապավումում օգտագործվում է «KPI» հապավումը։

Սկսեմ գլխավորից. Հարցերը, որոնք սովորաբար առաջանում են, հետևյալն են.

1. Որտեղի՞ց ստանալ այս նույն KPI-ները և ինչպիսի՞ն պետք է լինեն դրանք: Արդյո՞ք այս KPI-ները հասանելի կլինեն, և ինչպե՞ս կարող են դրանք որոշվել:
2. Ո՞ր KPI-ներն են կարևոր և որոնք՝ ոչ:
3. Ինչպե՞ս օգտագործել KPI-ները ընկերության գործունեության հիմնական ոլորտները կապելու համար, և որպեսզի շուկայավարման KPI-ները չհակասեն վաճառքի KPI-ներին:
4. Ծրագրի իրականացման ի՞նչ մեթոդաբանություն պետք է օգտագործեք: Ենթադրենք, դուք ընտրել եք Balanced Scorecard (BSC) մեթոդաբանությունը: Ի՞նչ պետք է արվի հաջորդիվ:
5. Որտեղի՞ց սկսել նման նախագիծը և ինչպե՞ս պետք է ավարտվի: և այլն:

Հարցերը շատ են։ Պատասխանները, ինչպես միշտ, մի քանի անգամ պակաս են։

Եթե ​​ընկերությունն ունի բիզնեսի զարգացման ռազմավարություն, ռազմավարական նպատակները հիմք են հանդիսանում ռազմավարական KPI-ների համար, որոնք հեշտությամբ կարելի է բաժանել ընկերության առանձին ստորաբաժանումների: Այս հոդվածում մենք չենք քննարկի այս դեպքը:

Դիտարկենք KPI համակարգի ստեղծման ալգորիթմը, երբ ընկերությունում չկա բիզնեսի զարգացման ռազմավարություն: Քայլ առ քայլ.

Քայլ 1. KPI համակարգի ստեղծման նախագծի իրականացման մեթոդաբանության ընտրություն:Օրինակ՝ Balanced Scorecard (BSC) մեթոդաբանությունը: Այս մասին ես գրել եմ «Ինչպես զարգացնել «Մենեջերի անիվը» հոդվածում, բայց ես կկրկնեմ: Սրանք դասական 4 «պատերն» են։ Տես նկ. 1: Ներքեւի տողը կարճ է.

Ա. Ֆինանսներ... Ընկերությունում ֆինանսներն ապահովվում են, ի վերջո, ապրանքների և ծառայությունների վաճառքով։

Բ. Վաճառք... Որպեսզի վաճառքի հետ ամեն ինչ նորմալ լինի, անհրաժեշտ են տեխնոլոգիաներ/ապրանքներ՝ շուկայի պահանջարկ ունեցողներ և դրանք, որոնք կարելի է առաջարկել (վաճառել) շուկային։

Գ. Տեխնոլոգիաներ / Ապրանքներ... Որպեսզի տեխնոլոգիաների/արտադրանքի հետ ամեն ինչ նորմալ լինի, մեզ պետք են մասնագետներ՝ դրանք ստեղծող մարդիկ։

Դ. Ժողովուրդ... Որպեսզի մարդիկ (դրա ընդունակները) ստեղծեն մրցունակ ապրանքներ, նրանց պետք է վճարել, նրանց վերապատրաստել և զարգացնել և այլն: Հետո ապրանքներ կստեղծեն, ապրանքներ կվաճառվեն, իսկ ընկերությունը ֆինանսներով լավ կլինի։ Այնուհետև ընկերությունը կկարողանա նորից ու նորից ներդրումներ կատարել մարդկանց մեջ՝ ստեղծելու նոր տեխնոլոգիաներ/ապրանքներ: Տեխնիկական մասնագետները (արտադրական անձնակազմ) իրականացնում են նախագծեր, որոնց համար հաճախորդները, փաստորեն, գումար են վճարում։

Բրինձ. 1. Balanced Scorecard (BSC) մեթոդաբանության էությունը շատ պարզեցված է:

Քայլ 2. Մենք ձևավորում ենք ընկերության հիմնական ոլորտների կառուցվածքը:Օրինակ, նախագծային ընկերության համար սրանք են.

«Պատ» Ա

Ավելի բարդ մակրոպարամետրերի մի շարք: Ինչ-որ կերպ. իրացվելիության ցուցանիշները, կապիտալի կառուցվածքը, բիզնեսի շահութաբերությունը, գործարար ակտիվությունը և այլն այս հոդվածում չեն դիտարկվի:

«Պատ» Բ

2. Վաճառք.

3. Մարքեթինգ.

«Պատ» Գ

4. Զարգացման հիմնական ոլորտները(նրանց վիճակը): Ասենք, սա արտադրանքի գծի արդիականացումն ու ընդլայնումն է։

5. Նախավաճառք.

«Պատ» Դ

6. Արտադրություն(նախագծի իրականացում):

7. HR(անձնակազմի կառավարում):

Մեկնաբանություն. Հարկ է նշել, որ շատ ընկերություններ դասական 4-րդ «պատերին» ավելացնում են սեփական «պատերը» (5-րդ, 6-րդ), որոնք ամենակարեւորն են ընկերության գործունեության մեջ: Օրինակ, լոգիստիկ բլոկ:

Քայլ 3. Որոշեք այն ոլորտները, որոնք մենք ցանկանում ենք ուժեղացնել:Կամ ոլորտներ, որտեղ մենք ունենք հստակ «ձախողման կետեր»: Ձախողման կետերը բիզնեսի ամբողջական ձախողումներ չեն: Սա այն է, ինչ չի աշխատում, կամ շատ լավ չի աշխատում: Խնդիրը պարզ է՝ վերացնել «ձախողման կետերը»։ Յուրաքանչյուր ընկերություն ունի այդպիսի «ձախողման կետեր»:

Օրինակ առաջադրանք... Ասենք, որ ընդհանուր առմամբ մեզ մոտ ամեն ինչ քիչ թե շատ նորմալ է, բացի դրանից Արդյունաբերության հատված 1դադարել է շահութաբեր լինել, բայց տեսնում ենք, որ դա խոստումնալից է Արդյունաբերության հատված 2(կամ նոր խոստումնալից տեղը), որի հետ դուք շտապ պետք է սկսեք աշխատել:

Գործողությունների ծրագրի օրինակ.

1. Պատրաստեք / կարգավորեք արտադրանքի գիծը Արդյունաբերության նոր սեգմենտի 2-ի համար (կարճ ասած՝ նոր արդյունաբերություն՝ «ՈՉ»): Սա Ս.

2. Գտեք պրոֆեսիոնալ վաճառքի տնօրեն BUT-ի համար: Սա B-ի և D-ի «պատն» է, քանի որ սա ընկերության վաճառքի տնօրենի և HR-ի խնդիրն է:

ա. Մշակել հաճախորդի պրոֆիլ «NO»: Սա «պատ» Բ.

բ. Մշակել տնօրենի պրոֆիլ «ՈՉ»: Սա «պատ» Բ.

գ. Մշակել «ՈՉ»-ի տնօրենի մոտիվացիայի հիմնական պարամետրերը. Սա «պատ» Բ.

դ. Մշակել «ՉԻ» տնօրենի մոտիվացիոն ցուցակը և համաձայնեցնել դրա շուրջ։ Սա «պատն» է Դ.

ե. Որոնել/որսալ «ՉԻ»-ի տնօրենին. Սա «պատն» է Դ.

3. Ձևավորել նոր ոլորտային բաժին՝ կրճատ՝ «ԳՀԴ» - (բյուջե, պատասխանատվության կենտրոններ, կադրեր և այլն): Սա «պատ» Բ.

ա. Առաջադրանքներ հանձնարարել «ՆՈԴ»-ի տնօրենին. Սա «B» պատն է։

բ. Մշակել «ՆՈԴ»-ի վաճառողներին մոտիվացնելու հիմնական պարամետրերը. Սա «պատ» Բ.

գ. Մշակել մոտիվացիոն թերթիկներ NOD վաճառողների համար և համաձայնեցնել դրանք: Սա «D» պատն է։

դ. Փնտրեք / որոնեք վաճառողներին NOD-ում:

ե. Վաճառողներից մի քանիսին տեղափոխել «ՆՈԴ»-ում աշխատանքի, ոմանց, հնարավոր է, աշխատանքից ազատել։ Սա B և D «պատն է»:

4. Նախավաճառքի խնդիրներ դրեք «ՈՉ»-ում ընկերության լուծումները խթանելու համար։ Սա «պատն» է Դ.

5. Մարքեթինգի համար առաջադրանքներ դնել՝ «ՈՉ»-ում ընկերության լուծումները խթանելու համար։ Սա «պատ» Բ.

Նպատակների և KPI-ների ծառի օրինակ:

«Պատ» Գ

KPI (Տեխնիկական տնօրեն).

• Պատրաստեք / կարգավորեք արտադրանքի գիծը «NO»-ի համար:
• Նախավաճառքի խնդիրներ դրեք «ՈՉ»-ում ընկերության լուծումները խթանելու համար։

«Պատ» Բ

KPI (ընկերության վաճառքի տնօրեն).

• Մշակել հաճախորդի պրոֆիլ «NO»:
• Մշակել տնօրենի պրոֆիլ «ՈՉ»:
• Մշակել «ՈՉ»-ի տնօրենի մոտիվացիայի հիմնական պարամետրերը.
• Ձև «ՆՈԴ» (բյուջե, պատասխանատվության կենտրոններ, անձնակազմի աղյուսակ և այլն):
• Հանձնարարեք առաջադրանքներ «ՆՈԴ»-ի տնօրենին (Տնօրենին գտնելուց հետո ՄՌ).
• Մարքեթինգի համար առաջադրանքներ առաջադրեք՝ «ՈՉ»-ում ընկերության լուծումները խթանելու համար։

KPI (Տնօրեն «NOD»):

• Մշակել «ՆՈԴ»-ի վաճառողներին մոտիվացնելու հիմնական պարամետրերը. Համաձայնեցրեք դրանք ընկերության վաճառքի տնօրենի հետ և փոխանցեք HR-ին:
• Նայեք վաճառողներին (առկա և նոր), որոշումներ կայացրեք։

«Պատ» Դ

KPI (HR Director):

• Մշակել «ՈՉ» տնօրենի մոտիվացիոն ցուցակ և համաձայնեցնել այն ընկերության վաճառքի տնօրենի հետ:
• Որոնել/որսել տնօրեն «ՉԻ» (գտեք վաճառքի պրոֆեսիոնալ տնօրեն):
• Մշակել մոտիվացիոն թերթիկներ NOD վաճառողների համար և համակարգել դրանք NOD տնօրենի հետ:
• Փնտրեք / որոնեք վաճառողներին NOD-ում:
• Վաճառողներից մի քանիսին տեղափոխել «ՆՈԴ»-ում աշխատանքի, ոմանց, հնարավոր է, աշխատանքից ազատել։

Մեկնաբանություն՝ պարզ է, որ «պատի» համար առաջադրանքներ կան՝ ընկերության բյուջեում ծրագրել նոր ծախսեր և այլն։

Այսպիսով, մենք ձևավորել ենք նպատակների ծառ և սահմանել ենք նպատակներ ու խնդիրներ, որոնք կապահովեն նոր Ոլորտային վարչության (GCD) ստեղծումը։

1. Բաժինը պետք է ղեկավարի վաճառքի պրոֆեսիոնալ տնօրենը:

2. Մենք նախատեսել ենք բոլոր անհրաժեշտ գործողությունները՝ կապված փակման կամ չափերի կրճատման հետ Մասնաճյուղ 1եթե այն դեռ հնարավոր չէ փակել:

3. Տեխնիկական բաժնին, մարքեթինգին, HR-ին և նախավաճառքին հանձնարարվել են համապատասխան առաջադրանքներ, որոնք պետք է ավարտեն աշխատանքի իրենց մասը՝ ըստ իրենց պրոֆիլի և աջակցեն նոր ուղղությանը «բոլոր ճակատներում»:

Հարգելի ընթերցող, հավանաբար կմտածեք. «Հեշտ է ասել. վարձել պրոֆեսիոնալ վաճառքի տնօրեն նոր արդյունաբերության սեգմենտի համար»: Դժվար. Ինչպե՞ս վարվեց հեղինակը: Կադրերի համար մի քանի ցուցակ եմ կազմել։

1. Ցուցակ թիվ 1. Խոշոր և միջին ընկերություններ, որոնցում իմաստ ունի փնտրել նմանատիպ ուղղության տնօրեն կամ փոխտնօրեն։ Չի աշխատում, ուրեմն.

2. Թիվ 2 ցուցակ. Ավելի փոքր ընկերություններ, որոնցում տրամաբանական է տնօրեն փնտրելը: Մարդը մի քիչ աճի համար կլինի, բայց ավելի կառուցված ընկերությունում կլինի։ Իսկ նրա համար դա կլինի կարիերայի աճ։ Չի աշխատում, ուրեմն.

3. Ցուցակ թիվ 1. Փնտրեք ուժեղ վաճառող մեծ և միջին ընկերություններում, ոչ թե մենեջեր: Նաև աճի համար։ Չի աշխատում, ուրեմն.

4. Ցուցակ թիվ 1. Փնտրեք ոլորտին մոտ տնօրեն՝ հաշվի առնելով նոր ոլորտը տիրապետելու նրա կարողությունը։

5. և այլն: Կային նաև այլ տարբերակներ.

Ի դեպ, HR ծառայությունը, ստանալով նման ցուցակներ, կարող էր բավականին արագ գտնել իր ճանապարհը, որտեղ և ում փնտրել։ Արդյունքում թեկնածուները սովորաբար գտնվել են։

«Մարդու համար, ով չգիտի, թե որ նավահանգիստ է գնում, ոչ մի քամի բարենպաստ չի լինի»։

Լուսիուս Աննի Սենեկա Կրտսերը

KPI-ի մանրամասները կարող են ստեղծվել՝ օգտագործելով, օրինակ, հայտնի S.M.A.R.T. Ահա թե ինչու,

Քայլ 4. Քննեք նպատակների սահմանման մեթոդոլոգիան, որը կկիրառվի նպատակներ դնելիս:

Օրինակ, S.M.A.R.T.

Առաջ շարժվել. Մենք բացահայտեցինք այն ոլորտները, որոնք ցանկանում ենք ուժեղացնել: Կամ ոլորտներ, որոնցում մենք միանշանակ «տապալման կետեր» ունենք։ Ի՞նչ է հաջորդը: Այնուհետև մենք մշակում ենք գործողությունների ծրագիր (տե՛ս վերևի օրինակը), որը թույլ կտա մեզ ուժեղացնել այս ոլորտները և/կամ վերացնել «անհաջողության կետերը»: Առանց ամբողջական գործողությունների ծրագրի, իրատեսական չէ կառուցել KPI համակարգ, որը կմիավորի տարբեր ընկերության ծառայությունների աշխատանքը: Բավական դժվար, այնուամենայնիվ։

Քայլ 5. Գործողությունների ծրագրի մշակում.

Քայլ 3-ում ես ցույց տվեցի գործողությունների պլանի օրինակ, որը ոչ ամենաչնչին, բայց միանգամայն հնարավոր է իրականացնել, և նման գործողությունների պլանները բավականին հաճախ են իրականացվում ընկերությունների կողմից: Ի՞նչն է կարևոր: - խնդիրների լուծման իմաստալից մոտեցում:

Քայլ 6. Գործողությունների պլանի իրագործելիության ստուգում:

Փորձը ցույց է տալիս, որ ավելի հաճախ, քան ոչ, անմիջապես պարզ է դառնում, թե պլանի որ կետերն են ճշգրիտ իրագործելի: Հիմնական բանը ուշադիր նայելն է այն կետերին, որոնք ակնհայտորեն կասկածներ են առաջացնում: Եվ կա՛մ մի քիչ մտածեք (օրինակ՝ կազմակերպեք «ուղեղային գրոհ»), կա՛մ ներգրավեք փորձագետների, կա՛մ, միգուցե, գնացե՛ք այլ, ավելի պարզ ճանապարհով։ Բայց պետք չէ հստակ անհասանելի (անհասանելի) նպատակներ և խնդիրներ դնել։

Քայլ 7. Նպատակների (և առաջադրանքների) ծառի կառուցում:

Այսպիսով, կա գործողությունների ծրագիր։ Կան նպատակներ և խնդիրներ: Մնում է կառուցել նպատակների (և առաջադրանքների) ծառ և նշանակել պատասխանատուներին: Եթե ​​նոր Պատասխանատվության կենտրոններ են հայտնվել, լավ, նախկինում նման գործառույթներ չեն եղել, նշանակում է, որ նոր Պատասխանատվության կենտրոնների համաձայն անհրաժեշտ է փոփոխել ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքը։ Այսպիսով, ընդհանուր առմամբ, ընկերությունները աճում են։

Քայլ 8. KPI-ների ցանկի ձևավորում՝ կոնկրետ KPI-ների համար պատասխանատու աշխատողների նշանակումով:

Նպատակների ծառի օրինակ և գործողությունների ծրագրի հիման վրա KPI-ների ցանկի ձևավորումը ներկայացված է վերը նշված օրինակում:

Քայլ 9. Մոտիվացիոն թերթիկների ձևավորում:

Քանի դեռ նմանատիպ (վերևում) որակական նպատակներ չեն հայտնվել մոտիվացիոն թերթերում (և վերը նշված օրինակում մեկ ֆինանսական նպատակ չկա), KPI համակարգը չի աշխատի: Այն կմնա «թղթի վրա»։ Այն, ինչ ցույց է տրված վերը նշված օրինակում, այն է, ինչ պետք է շտապ անել: Հենց այն նպատակով, որ «չկուտակեն» մի փունջ ավելորդ ծախսեր, իսկ որ ավելի վատ է՝ կորուստներ, և հենց որպեսզի հնարավորինս արագ ապահովվի ընկերության հետագա աճը։ Ֆինանսական, իհարկե!

«Հնարավոր չէ խնդիրը լուծել նույն մակարդակով, որում այն ​​առաջացել է։

Մենք պետք է բարձրանանք այս խնդրից՝ բարձրանալով հաջորդ մակարդակ»:

Albert Einstein

Ինչպե՞ս իրականացնել նման նախագիծ:

Շատ հաճախ եմ լսում «փորձել եմ, չի ստացվում»: Բավականին մի քանի պատճառ կա, թե ինչու նման նախագծերը չեն հասնում շահագործման փուլին և վերջնական արդյունքին։

Մենք հաճախ մոռանում ենք, որ մարդը մեքենա չէ։ Հետևաբար, ելնելով իմ սեփական փորձից, ես խորհուրդ կտայի հետևյալը.

1. Սկսեք փոքր փորձնական նախագծերից՝ սահմանափակված ընկերության շրջանակով և առաջադրանքների շրջանակով: Նպատակը պարզ է՝ արագ զարգացնել հմտությունը։ Բոլորովին էլ պետք չէ զարգացումները անմիջապես գործի դնել։ Դուք կարող եք մոդելավորել իրավիճակը (տես կետ 3):

Մեծ և բարդ նախագիծ սկսելը հեռու է միշտ արդյունավետ լինելուց:

Օրինակ.Խոշոր ընկերություններում մոտիվացիոն համակարգերը, որպես կանոն, կատարելագործվելու համար պահանջվում է 2-3 տարի։ Ընկերություններից մեկում, որտեղ ես աշխատել եմ, մոտիվացիայի հավասարակշռված նոր համակարգի եկանք միայն 3 տարի անց։ Միաժամանակ, արդեն առաջին տարում մշակվել է մոտիվացիայի բավականին լավ ու ճիշտ համակարգ։ Երկրորդ տարում մենք պետք է նրան ավելի ագրեսիվ դարձնեինք։ Երրորդ տարում մոտիվացիոն համակարգն արդեն հավասարակշռված էր, այդ թվում՝ շուկայի կողմից, և փորձարկվեց գործնականում 2 տարի։ Իհարկե, հետագայում մոտիվացիոն համակարգը ամեն տարի ճշգրտվում էր։

2. Փոքր փորձնական նախագծերը լավագույնս կատարվում են ամենապարզ և հասկանալի գործիքներով (օրինակ՝ Word-ում կամ Excel-ում): Սկսել. Գլխավորն այն է, որ սա նման նախագծերի իմաստալից մասն է՝ «թղթի վրա դրված»։ Շատ փոքր առաջադրանք իրականացնելիս թույլ տրված սխալները (և կլինեն!) կարելի է արագ ուղղել:

3. Իրականացնել մոդելավորման ամբողջական ցիկլ՝ փոքր խնդրի լուծումից մինչև KPI-ների ձևավորում՝ պատասխանատուների պայմանական «նշանակումով» և պայմանական մոտիվացիոն թերթիկների ձևավորումով։

Օրինակ.Ենթադրենք, ընկերությունը չունի մոտիվացիոն թերթիկներ (դեռևս), չկա KPI համակարգ (դեռևս), և ընկերությունը նախկինում չի իրականացրել այս նախագիծը։ Ինչպե՞ս մոդելավորել իրավիճակը: Կատարեք 1-3-րդ կետերը: Մի նշանակեք KPI-ներ (!), և մի բաժանեք մոտիվացիոն թերթիկներ (!): Պարզապես վստահեք պատասխանատու ղեկավարին այն, ինչ նախատեսված է նրա համար։ Եվ հետո համեմատեք, թե ինչ է ծրագրվել և ինչ է եղել իրականում:

Հրամայական է փորձել խուսափել «դասական» սխալներից։ Դա անելու համար հարկավոր է անել հետևյալը.

1. Համոզվեք, որ ձևավորեք նախագծի վերջնական նպատակները KPI համակարգ ստեղծելու համար: Նպատակը «սահմանել KPI» - «հասկանալի»: Բայց սա նույնն է, ինչ «բիզնեսի արդյունավետության բարձրացում», «ընկերության հետագա աճի ապահովում» և այլն։

Ես կտամ KPI համակարգի ստեղծման մի շարք գործնական նպատակների օրինակ.

ա. Նպատակ 1.1. ստուգել մենեջերների և հիմնական աշխատակիցների իրավասությունները՝ «ձախողման կետերը» (ոչ կոմպետենտ աշխատողներ) և խոստումնալից աշխատողներին (զարգանալու ունակ) բացահայտելու համար: Այնուամենայնիվ, KPI-ները պետք է ցույց տան (և ցույց տան) արդյունավետություն և անարդյունավետություն:

բ. Նպատակ 1.2. ստուգել ընկերության բիզնես ոլորտների արդյունավետությունը (վաճառք, արտադրություն, նախնական վաճառք, շուկայավարում և այլն) նույն նպատակով:

գ. Նպատակ 1.3. ստուգել ընկերությունում բիզնես գործընթացների և հաղորդակցությունների արդյունավետությունը: Հիմնական նպատակների և խնդիրների մեծ մասն իրականացվում է տարբեր գերատեսչությունների ուժերի կողմից: Ընկերության աճը կախված է նրանց աշխատանքի համակարգումից։ Ոչ ավել, ոչ պակաս! Սա հենց այն արդյունավետությունն է, որի մասին մենք հաճախ ենք խոսում։

2. Գործողությունների ծրագիրը պետք է ստուգվի իրագործելիության համար: Որպեսզի դրանում անհասանելի նպատակներ (և առաջադրանքներ) չլինեն։

3. Հատուկ KPI-ների համար պատասխանատու անձանց նշանակումը հրամայական է: Գոնե մոդելավորեք դա (սկզբի համար): Որպեսզի չստացվի, որ ոչ ոք իրականում պատասխանատու չէ կոնկրետ KPI-ների համար:

«Այն, ինչ բոլորի գործն է, ոչ մեկի գործը չէ.» .

Իսահակ Ուոլթոն

4. KPI համակարգի ստեղծման նախագիծը պետք է ավարտվի մոտիվացիոն թերթիկներով: Որպեսզի ձևավորված KPI-ները «չենթարկվեն օրենքից դուրս»: Եթե ​​սա փորձնական ծրագիր է, թող լինի մի քանի KPI 2-3-4 ամիս ժամկետով: Սա նույնպես ճիշտ է։

Գործնական օրինակ՝ հիմնված Balanced Scorecard (BSC) մեթոդաբանության վրա:

Վերոնշյալի հիման վրա օրինակ բերեմ՝ հաշվի առնելով նշված մեթոդաբանությունը և գործնական գործողությունների հաջորդականության տեսքով։ Ենթադրենք, դուք սկսում եք «Ֆինանսների» վերևից և ձեզ անհանգստացնում է «մարժա» ցուցանիշը։ Հասկանալի է, որ նախագծերի մարգինալությունը մեծացնելու բազմաթիվ եղանակներ կան, ուստի այս բոլոր մեթոդները թվարկելը իմաստ չունի: Դուք պետք է ընտրեք ձեր ընկերությանը բնորոշ մեթոդները, ինչպես նաև բացահայտեք մարժաների բացակայության պատճառները:

Այսպիսով, շատ պայմանական պլան - պարզապես օրինակ:

1.KPI-1. 6 ամսից ոչ ավելի ժամկետով ավելացնել նախագծերի մարժաները առնվազն 7%-ով:

Նախագծերի անբավարար մարգինալության հիմնական պատճառները, ասենք, հետևյալն են (պայմանական).

• Ծրագրի բարձր ծախսեր՝ նախագծերը ժամանակին չավարտելու պատճառով:
• Նախագծերի մեծ մասն ինքնին չունի բավարար մարգինալություն: Ավելին, մենք հաճախ «վերջում ենք» ժամկետներն ու բյուջեն, և մարգինալությունն էլ ավելի է փոքրանում։
• Նախագծերի պորտֆոլիոյից ավելի շահավետ նախագծեր ընտրելու հնարավորություն չկա: Նախագծերն արդեն քիչ են, իսկ պոտենցիալ նախագծերի պորտֆել գրեթե չկա։
• Նախագծերի համար սարքավորումների ձեռքբերման բարձր արժեքը, որը չի ավելացնում մարգինալությունը:
• Չկան եզակի (գրեթե եզակի կամ բարձրորակ) ծառայություններ, որոնց շնորհիվ ընկերությունը կարող է լրացուցիչ գումար «գանձել նախագծերի համար»:
• և այլն:

Այստեղից հաջորդ մակարդակի KPI-ները «աճում» են ընկերության մի շարք ծառայությունների համար։ Մասնավորապես (կրկին - պայմանական).

2. KPI-1-1(Տեխնիկական տնօրինության և Ծրագրի ղեկավարների համար (PM)). ծրագրի կատարումը ժամանակին և ծրագրի բյուջեի շրջանակներում: Ծրագրի KPI-ն ավարտվեց. RP-ն ստացավ բոնուս: Ոչ, դուք պետք է պարզեք, թե ինչու և, հնարավոր է, փոխեք RP-ն:

3. KPI-1-2(Մարկետինգային բլոկի համար). հաշվարկեք ոլորտները, հատվածները և նիշերը, որոնք ավելի վճարունակ են, քան նրանք, որոնց հետ այսօր աշխատում է ընկերությունը: Պատրաստեք ներկայացում և հիմնավորեք ձեր առաջարկները: ընթացքում<такого-то срока>.

4. KPI-1-3(Վաճառքի բլոկի համար). ձևավորեք նախագծերի պորտֆոլիո առնվազն ծավալով<такого-то>, առնվազն<такого-то срока>(մարքեթինգի հետ սերտ փոխազդեցության մեջ՝ ժամանակ չկորցնելու համար): Իրականացման համար նախագծեր ընտրել կարողանալու համար:

5. KPI-1-4(Գնումների բաժնի համար) դեռ ոչ։ Սկզբում կարող եք խնդիր դնել՝ մշակել և առաջարկներ տալ, թե ինչպես նվազեցնել նախագծերի համար գնված սարքավորումների արժեքը:

Kipiai-ն կամ հիմնական կատարողականի ցուցանիշները եզակի համակարգ է, որը վերջերս մուտք է գործել ռուսական բիզնես: Մինչ օրս չկա ավելի հուսալի մեթոդ, որով կարելի է գնահատել ձեռնարկության արդյունավետությունը, հետևաբար, այս համակարգի օգտագործումը կիրառվում է ոչ միայն Ռուսաստանում, այլև ամբողջ աշխարհում:

KPI հայեցակարգ

Սկսելու համար, եկեք ամբողջությամբ բացահայտենք այն հարցը, թե որոնք են դրանք՝ KPI-ներ կամ հիմնական կատարողական ցուցանիշներ:

Ki pi ai-ը եզակի համակարգ է, որով կարող եք հաշվարկել կազմակերպության յուրաքանչյուր առանձին աշխատակցի աշխատանքը: Նման համակարգի շնորհիվ կարելի է ոչ միայն հասկանալ, թե որքանով է արդյունավետ աշխատողների գործունեությունը, այլ նաև դրդել նրանց կատարելագործել իրենց աշխատանքային հմտությունները։ Յուրաքանչյուր առանձին աշխատողի համար կատարողականի առավել օպտիմալ ցուցանիշները չպետք է գերազանցեն 5-ը:

Հասկանալու համար, թե ինչպես ճիշտ գործարկել այս համակարգը, անհրաժեշտ է ավելի մանրակրկիտ և խորությամբ ուսումնասիրել կատարողականի ցուցանիշների տեսակները, ինչպես նաև դիտարկել KPI-ների օրինակներ:

KPI սորտեր և խմբեր

Ընդունված է Kipiai-ի ցուցիչները բաժանել մի քանի ենթախմբերի՝ հիմնվելով գործունեության որոշակի ոլորտի հաշվարկում ստացված արդյունքների վրա:

1. Ֆինանսական ծախսեր.
2. Ընկերության կատարողականը, որը ենթադրում է kpi-ի հաշվարկը որպես տոկոս: Այս տոկոսը ցույց է տալիս, թե որքան բարձր է այս կամ այն ​​ձեռնարկության կարողությունների օգտագործումը։
3. Ձեռնարկության արտադրողականությունը: KPI-ի կատարողականի ցուցանիշների այս ենթախումբը հիմնված է որոշակի տվյալների համեմատության վրա (օրինակ՝ ծախսերի հոդվածներ և որոշակի ժամանակահատվածի եկամուտներ):
4. Վերջնական հաշվարկները, որոնք հիմնված են ընկերության աշխատակիցների գործունեության արդյունքների քանակական արտահայտման վրա։

KPI-ն կառուցված է մի քանի սկզբունքների վրա. Եթե ​​դրանք հաշվի չառնեք, ապա ստացված տվյալները անհուսալի կլինեն։ Այս սկզբունքներն են.

1. Բոլոր ցուցանիշները պետք է չափվեն քանակական առումով:
2. Ստացված տվյալները պետք է ուղղակիորեն կապված լինեն ընկերության գործունեության հետ:
3. Արդյունքները չպետք է ծախսատար լինեն ինչպես ժամանակի, այնպես էլ ռեսուրսների առումով:

Ավելի վաղ մենք նայեցինք այն հարցին, թե ինչ է KPI-ն՝ այն բաժանելով 3 փոքր ենթախմբերի։ Այնուամենայնիվ, աստիճանավորումը դրանով չի ավարտվում, քանի որ այս համակարգը նույնպես ունի իր տեսակները: Ընդհանուր առմամբ դրանք երկուսն են։ Սրանք գործառնական և ռազմավարական KPI-ներ են: Եկեք նախ պարզենք, թե ինչպիսի գործառնական KPI համակարգը է:

Գործառնական Kipiai-ն ցուցիչներ են, որոնք կարող են օգտագործվել տվյալ պահին ընկերության գործունեության արդյունավետությունը գնահատելու համար: Պարզ ասած, kpi-ն հաշվարկելիս ստացված տվյալները ցույց են տալիս, թե որքան լավ են գործում ընկերության աշխատակիցները ընթացիկ ժամանակահատվածում:

Բացի այդ, Kipiai գործառնական համակարգերը օգնում են համեմատել աշխատակիցների կատարած առաջադրանքները դրա համար ստեղծված պայմանների հետ: Ստացված արդյունքների հիման վրա ընկերության ղեկավարությունը կարող է գնահատել արտադրված արտադրանքի որակը, դրա առաքման և հետագա բաշխման ժամկետները։

Ի՞նչ է ռազմավարական kpi-ն: Նման ցուցանիշները արտացոլում են ընկերության արդյունավետությունը որոշակի ժամանակահատվածում: Նրանց օգնությամբ դուք կարող եք թերություններ գտնել անձնակազմի աշխատանքում և կարգավորել նրա գործունեությունը հաջորդ ժամանակահատվածի համար (օրինակ՝ հաջորդ ամսվա, եռամսյակի, վեց ամսվա և այլնի համար):

Բացի աշխատակիցների աշխատանքի որակից, մշակման ենթակա են նաև ֆինանսական տվյալները։ KPI-ների հաշվարկման արդյունքների հիման վրա բնութագրվում են դրամական հոսքերը, որոնք օգնում են հասկանալ, թե որքանով է շահութաբեր կազմակերպությունը և որքան պահանջարկ ունեն նրա արտադրած ապրանքները:

KPI-ի կիրառման և դրա հաշվարկման ոլորտները

Քանի որ մենք պարզել ենք, թե ինչ է kpi-ն, կամ, պարզ բառերով ասած, հիմնական կատարողականի ցուցանիշները, անհրաժեշտ է անցնել հաջորդ, ոչ պակաս կարևոր հարցին՝ որտեղ և ինչու են դրանք օգտագործվում: Եվ նաև հաշվի առեք այն բանաձևը, որով դրանք հաշվարկվում են:

Կատարողականի ցուցանիշը սահմանված (և կատարված) նպատակների և նպատակների թվային չափումն է, որոնք կարևոր դեր են խաղում բիզնեսի հաջող առաջմղման գործում: Կազմված հաշվետվության շնորհիվ, որտեղ հիմք են ընդունվել բոլոր անհրաժեշտ ցուցանիշները (դրանք քննարկվել են վերևում), կազմակերպության ղեկավարությունը հնարավորություն ունի ամբողջությամբ գնահատել, թե ինչպես է իրականացվել մշակված պլանը, ինչպես նաև ինչ է ձեռք բերվել որոշակի ժամանակահատվածում։ .

KPI-ները օգտագործվում են տարբեր բիզնես ոլորտներում: Նրանցից յուրաքանչյուրն ունի մշակման փուլում գտնվող ցուցանիշների իր ցանկը, և որի հիման վրա հաշվարկվում է ձեռնարկության արդյունավետությունն արտացոլող ցուցանիշ:

Վաճառքի շրջանակը

Հարստություն ստեղծելու համար դուք պետք է հասկանաք, թե ինչ են վաճառքի KPI-ները և որքան կարևոր են դրանք: Դուք կարող եք հաշվարկել այս ցուցանիշները՝ հիմնվելով.

• որոշակի ժամանակահատվածի համար ստացված ֆինանսական շահույթ.
• ընկերության կողմից իրականացված վաճառքից ստացված եկամուտները.
• արտադրված ապրանքների արժեքը;
• անորակ ապրանքների տոկոսը;
• ընթացիկ ակտիվների գումարը;
• ձեռնարկության բոլոր բաժնետոմսերի ընդհանուր արժեքը.

Մանրածախ KPI-ները հիմնված են 5 հիմնական սկզբունքների վրա.

• վաճառքի տոկոսը վաճառակետից 1 ժամ կամ օրվա համար.
• գնորդի կողմից ապրանքի համար վճարված միջին գումարը (այս գումարը հաշվարկվում է դակված չեկերից);
• միաժամանակ վաճառվող ապրանքների քանակը.
• աշխատողների աշխատավարձերի հարաբերակցությունը ապրանքների վաճառքից ստացված եկամուտներին.
• վաճառքի փոխակերպում.

Այսպիսով, ստանալով բոլոր անհրաժեշտ հաշվարկները, դուք կարող եք արագ կարգավորել անձնակազմի աշխատանքը՝ զգալիորեն ավելացնելով գործարքների քանակը, ինչն էլ իր հերթին օգնում է ավելացնել խանութի եկամուտը։

Արտադրական արդյունաբերություն

Ի՞նչ է KPI-ն արտադրության մեջ և ինչի՞ հիման վրա է այն հաշվարկվում: Նախ, արդյունավետության գործակիցը հաշվարկելիս հիմք են ընդունվում.

• հումքի միջին օրական սպառման ցուցանիշները, որոնցից պատրաստվում են արտադրանքը.
• սպառված և մնացյալ հումքի ծավալները.
• ընթացիկ աշխատանքների ծավալները;
• աշխատողների արդյունավետությունը;
• արտադրության տարբեր ծախսեր;
• սարքավորումների վերանորոգման արժեքը;
• պատրաստի արտադրանքի պահպանման պայմանները, ժամկետները և արժեքը.

Ճիշտ տվյալներ ստանալու համար դուք պետք է իմանաք, թե ինչպես հաշվարկել KPI-ն: Դրա համար կա հատուկ բանաձև.

(քֆ/ qpl)× 100%

Հիմա եկեք վերծանենք ցուցանիշները.

• qf - ընկերության կողմից իրականացված բոլոր վաճառքների փաստացի ծավալը.
• qpl-ն այն վաճառքի ծավալն է, որը նոր է նախատեսվում իրականացնել:

Այս ձևի շնորհիվ ստացված տվյալները այսպես կոչված կատարողականի չափանիշն են։

KPI-ների օրինակներ

Լիովին հասկանալու համար, թե ինչ է kipiai-ն, եկեք դիտարկենք KPI-ների մի քանի օրինակներ: Էությունը ավելի լավ հասկանալու համար հաշվարկում հաշվի առնված մասնագիտություններից յուրաքանչյուրը կդիտարկվի առանձին։ Ստորև բերված աղյուսակը ցույց է տալիս ոչ միայն գործունեության տեսակը, այլ նաև այն ցուցանիշը, որի հիման վրա հաշվարկվում է արդյունավետության չափանիշը։

Թիվ	Դիրք	Հաշվարկի ցուցիչ	Հաշվարկի բանաձև
1	Մարքեթինգի բաժնի պետ	Նախկինում մշակված պլանի կատարման ընդհանուր տոկոսը.	Վերը նկարագրված ընդհանուր հաշվարկի բանաձևը.
2	Մարքեթոլոգ	Շուկայում առկա բոլոր ապրանքանիշերի ընդհանուր տոկոսը	Հաշվարկված է բոլոր երրորդ կողմի մարքեթինգային ընկերությունների տվյալների հիման վրա:
3	Գլխավոր հաշվապահ	Ընկերության եկամտահարկի հայտարարագիրը հարկային գրասենյակ ներկայացնելու ժամանակին.	Հարկային մարմնից ստացված տվյալները.
4	Հաշվապահ	Կատարված ֆինանսական գործարքների ընդհանուր տոկոսը	Այս մասնագիտության համար կա qipiai-ի հաշվարկման իր բանաձևը. (qpsr / qpot) × 100%, որտեղ փակագծերում առաջին ցուցանիշը նշանակում է ժամանակին կատարված ֆինանսական գործարքների քանակը, իսկ երկրորդը բոլոր վճարումների ընդհանուր արդյունքներն են: գործարքներ.
5	Իրավաբանական բաժնի պետ	Հիմք է ընդունվել շահված հայցերի ընդհանուր թիվը։	Շահված գործերի քանակի և դատավարությունների ընդհանուր թվի հարաբերակցությունը. Արդյունքը բազմապատկվում է 100% -ով:
6	Իրավաբան	Այն գումարի չափը, որը գանձվել է այլ տնտեսվարող սուբյեկտներից՝ հօգուտ այն կազմակերպության, որտեղ անձը աշխատում է։ Այն նաև հաշվի է առնում գումարի չափը, որը խնայել է ընկերությունը։	Հաշվի են առնվում իրավաբանական բաժնի կողմից կազմված հաշվետվությունների բոլոր տվյալները։

Եթե ​​մենք նորից հիմք վերցնենք վաճառքի մենեջերի kpi-ի օրինակը, ապա հաշվարկից հետո ստացված տվյալների օգնությամբ կառավարման բաժնի ղեկավարը կկարողանա բացահայտել ոչ միայն դրական, այլև բացասական կողմերը ընկերության գործունեության մեջ: իր ենթականերին. Այսպիսով, նա հստակ կիմանա, թե վաճառքի մենեջերը քանի՞ անհրաժեշտ զանգ ու հանդիպում է կատարել, արդյոք դրանք արդյունավետ են եղել, քանի՞ հոգի են դարձել մշտական ​​հաճախորդ և այլն։

Եթե ​​ստացված տվյալները չեն համապատասխանում մշակված պլանին, ապա դա նշանակում է, որ այս տեսակի գործունեությամբ զբաղվող անձը զուրկ է կամ գիտելիքներից ու հմտություններից, կամ համառությունից ու աշխատելու ցանկությունից։

KPI-ների վերը նշված բոլոր օրինակները կամ հիմնական կատարողականի ցուցանիշները լիովին արտացոլում են այս հայեցակարգի էությունը: Իհարկե, դժվար է անմիջապես հասկանալ այս բոլոր նրբությունները (հատկապես սկսնակ գործարարի համար): Այնուամենայնիվ, ավելի լավ է մի փոքր ժամանակ հատկացնել այս կարևոր թեմայի խորը ուսումնասիրությանը, քան կրել ֆինանսական կորուստներ, որոնք կարող են լրջորեն վնասել բիզնեսի զարգացմանն ու հաջող առաջմղմանը: