Какво дава формализирането на бизнес процесите. Образователна програма за мениджъри: моделиране на бизнес процеси за едно-две-трима

В този урок разгледахме 3 теми:

1. Формализиране на бизнес процесите. Защо това е важно при създаване на бизнес процеси и не е толкова трудно, колкото може да изглежда на необучен специалист.
2. Работа с бизнес процеси в Битрикс24
3. Редактор на бизнес процеси, работа с "Действия"

Описание на бизнес процес "Изпълнение на договор":
Управителят на фирмата изготвя договор с клиента. Всеки договор трябва да бъде съгласуван с ръководителя на отдела (може да се изпълнява многократно!).
Ако сумата на договора е повече от 15 000 рубли, тогава счетоводителят трябва да направи допълнително допълнение към договора. термини. Ако по-малко, тогава условия не се изискват.
Всеки договор трябва да бъде съгласуван с адвокат (може да се изпълнява многократно!).
След всички одобрения мениджърът подписва договора с директора и го изпраща по пощата на клиента.
Когато управителят получи копие от договора, подписан от клиента, той го регистрира.

Графична формализиране на бизнес процеса "Изпълнение на договор":

Видеозапис на уебинара

Уебинарна презентация, изтеглете >>

Задача за фиксиране на материала

Това е решението на задачи, което ще ви позволи да получите ново умение! Докато не се опитате да го приложите сами, няма да възникнат дори правилните въпроси как да разрешите този или онзи проблем, да не говорим за намирането на отговор на тях. Не забравяйте да изпълните задачите!

1. За формализиране на BP - графично, с химикал върху лист хартия или с помощта на софтуер.
Клиентът се свързва с компанията, за да поръча продукти. Мениджърът генерира заявка, посочваща продуктите. Заявлението се подава за одобрение от началника на отдела.
Ако заявлението бъде одобрено от управителя, заявлението се прехвърля на счетоводителя за изготвяне на фактура. Фактурата като файл е приложена към заявлението.
Ако сумата на фактурата е повече от 50 хиляди рубли, тя трябва да бъде одобрена от директора на предприятието. Ако е по-малко от 50 хиляди рубли, тогава сметката се одобрява от главния счетоводител.
След одобрение фактурата се прехвърля на управителя. Мениджърът изпраща фактурата на клиента.

2. Формализирайте "на лист" един от работните процеси във вашата компания.
Със сигурност има процеси от същия тип, които ясно се повтарят в едни и същи стъпки? За първи път - изберете прости, 5-10 стъпки, 2-3 участници.

3. Направете ревизия на БП "Заявление за командировка" и го предайте на всички участници в БП
- Добавете известие към всеки потребител (по ваш избор) в B24, че BP е започнал
- Добавете към служителя, който стартира BP, задачата „Прехвърляне на дела преди ваканция“.

Работата, на която се отдавате изцяло, носи доходи и удовлетворение. Ако инвестирате енергия, знания, време в предприятие, определено ще има възвръщаемост. Но пътят към успеха е дълъг, ако приоритетите са погрешни.

икономически (бизнесът прави печалба за ограничен период от време);
лични (професия, на която трябва да отделите цялото си време, носи удовлетворение);
социални (да си бизнесмен и да вземаш решения самостоятелно е по-престижно от това да работиш като служител).

По-добре е късметът да се измерва в количествено изражение: в рубли, долари, проценти, календарни периоди. Дори Наполеон Хил, най-авторитетният автор по темата за успеха, посъветва правилното поставяне на цели: не „стани богат“, а „спечелете 20 хиляди рубли през първото десетилетие на април“. Той също отвори основна тайнакак да превърнете стартирането в печеливша дейност: не ограничавайте въображението си, постоянно насочвайте мислите си към крайния резултат. Следователно първата рецепта звучи така: думата "невъзможно" не съществува.

Бизнес и икономика

Доход, пари, точка на рентабилност - всичко това са икономически категории. Какво знае начинаещият предприемач за икономиката, пазарните категории, тенденциите, законите на управлението и маркетинга? За организиране на търговски проект не се изисква диплома за висше образование. образователна институция, но ще трябва да овладеете минимума теоретични концепцииКлючови думи: пазар, бизнес план, приход, загуба, ликвидност, конкурентно предимство.

Каквато и идея да посети бъдещият предприемач, той трябва да помни основното: бизнесът трябва да бъде печеливш. Тази аксиома ни отнася към икономическата природа на предприемачеството. Втората рецепта за успех е: „Мислете като икономист“.

Печалбата е не само приятен бонус към изразходваните усилия. Това икономическа категория, който изпълнява няколко функции:

показва, че предприемачът се движи в правилната посока;
стимулира собственика и служителите, кара ги да работят по-усилено;
генерира ресурси за по-нататъшно развитие.

Основната задача е да се научите как да харчите правилно, да извличате приходи от всяка инвестирана рубла. Това е необходимо за пълноценна работа и развитие. През първите месеци бизнесът може да носи загуби, но винаги идва момент, когато нерентабилната дейност се заменя с приходи. Този ден се нарича точка на безизходност.

Важно! Печалбите са като кръв към кръвоносните съдове. Тя дава живот на предприятието. Няма да има печалба - бизнесът ще престане да съществува.

Предприемачество и спортен характер

Бизнесът и спортът са подобни. Целта на едно спортно събитие е да победите опонентите си и да вземете главната награда. Това е целта на предприемача: да измисли интересна идеяи бъдете първият, който заема ниша.

Има един нюанс: да излезете с добра идея „на празно място» успява в единици. добри идеиелате знаещи и опитни. Представете си новак в биатлона, който никога досега не е карал ски и печели състезание. Това е невъзможно. Със сигурност, преди да вземе награда, той е тренирал 2-3 години.

Невъзможно е ефективно управление на бизнеса без ясно и недвусмислено разбиране на бизнес процесите на компанията от всички служители!

По дефиниция бизнес процес- това е верига от логически свързани, повтарящи се действия, чиято цел е производството на продукти/предоставянето на услуги (специфични измерими резултати) за задоволяване нуждите на вътрешни или външни клиенти. В същото време предприятието използва както външни (суровини, енергийни източници, информация), така и вътрешни ресурси (труд на служителите, технологии, оборудване). Съвкупността от всички бизнес процеси е бизнес модел.

За да се осигури навременен "изход" необходимата сумапродукти/услуги с необходимото качество, всеки служител трябва да познава задълженията си и неговата роля (рамка на правомощия и отговорност) трябва определеноразбираемо от всички участници в процеса. В противен случай е невъзможно ефективно да се контролира дейността на служителите и да се оцени точно приносът на всеки към постигането на крайния резултат.

В периода на промени в компанията, за да се адаптира към новите пазарни условия, описанието (формализацията) и подобряването на ключовите бизнес процеси се превръща в особено важна задача. Какво общо има HR мениджърът с оптимизирането на бизнес процесите?

Разбира се, ръководителят на компанията е основно отговорен за организацията на процесите, наредбите и процедурите. Въпреки това преките ръководители често „не заобикалят“ да изготвят съответните разпоредби или смятат, че дори и без формализирани процеси, всички служители „вече знаят“ кой за какво отговаря и кой какво трябва да прави. В действителност, когато бизнес процесите не са формализирани, всеки работник изпълнява задачи „доколкото разбира. Компетентното описание на всички етапи на работа в звеното ви позволява ясно да определите задълженията на служителите на конкретни работни места. Въз основа на тези описания мениджърът по човешки ресурси може да подготви действителните длъжностни характеристики , който наистина ще се превърне в работещ инструмент за служителите. С този подход тръгваме от „логиката на процеса“, а не от фантазиите на лидера как иначе да „натовари“ подчинения.

Необходимостта от формализиране на бизнес процесите възниква и при оценка на нивото на ангажираност на служителите на една компания (или отделно подразделение). Специалистите по човешки ресурси установиха: един от основните източници на неудовлетвореност от работата в компанията е неефективна организация на работата. Например не са очертани зони на отговорност, служителите извършват ненужни действия, нарушават технологичната последователност на операциите и т. н. В този случай причината за недоволството на служителите е управленски грешки, а именно: неправилно проектирани работни процеси, които могат да намалят производителността на труда, създават в единицата конфликтни ситуацииводят до уволнение на ключови служители, влошават удовлетвореността на клиентите. Неправилно проектираните процеси са изпълнени с такива " странични ефекти“, като липса или излишък на персонал в различни области, дублиране на едни функции и недостатъчно внимание към други (което също се отразява на резултатите - ритъма на работа, производителността на труда и качеството на продуктите/услугите).

Всички тези въпроси са от компетентността на службата за управление на персонала, което означава, че самите HR трябва инициирайте промянаи поемат своето решение. Надявам се, че нашият опит ще бъде интересен преди всичко за HR колеги, които заемат проактивна позиция при възникване на проблеми в компанията и са готови да поемат работата, която в много организации традиционно не попада в отговорността на отделите по човешки ресурси.

Преди няколко месеца нашата компания реши да реорганизира услугата за поддръжка на клиенти, за да повиши нейната ефективност в променената бизнес среда. Към момента на приемане на такова решение службата успешно се справи със задачите си. С увеличаването на броя на проектите, които бяха прехвърлени за поддръжка след реализацията1, натовареността на консултантите, предоставящи услуги на клиенти, се увеличи, а това от своя страна се отрази във времето на работата. Също по това време в компанията настъпиха кадрови промени и ръководството реши да актуализира качествения и количествения състав на тази услуга. Следователно имаше нужда от възможно най-скороправят промени - без прекъсване на производствения процес.

Започвайки реорганизацията на службата за поддръжка, разбрахме, че трябва да избягваме описаните по-горе ситуации и в същото време да създадем всички условия за новите служители незабавно да започнат работа в съответствие с корпоративните изисквания. За да направите това, беше необходимо да се организира най-предвидимата среда за тях. Първо, формализирайте изискванията за работа – опишете информационните потоци между ключови участници и документирайте всички процеси и процедури. Осъзнавайки, че ръководителят на службата трябва да гарантира, че работата се извършва в съответствие с договорите в изключително динамичен режим, специалистите по управление на персонала на компанията се заеха с тази задача. Нашето участие също така гарантира, че дейностите по формализиране на бизнес процесите на услугата няма да бъдат отложени.

Тъй като работното натоварване на отдела нарасна до небето, както и натовареността на консултантите, започнахме да търсим най-лесния, бърз и най-евтин начин за подобряване на бизнес процесите. Така че стигнахме до използването на метода бърз анализ на решението, или FAST2 методи. Екипът на FAST включваше ръководителя на сервизното бюро, HR мениджърите и ръководителя на отдела, който включва сервизното бюро. Екипът определи план за действие, както е посочено в маса 1.

Раздел. 1. БЪРЗ План за действие

№ п / стр	Описание	Отговорен
	Формулиране на цели на бюрото за помощ	началник отдел Мениджър услуги
	Анализ на наличната документация, информация	Мениджър човешки ресурси
	Изброяване на бизнес процесите на услуга Дефиниране на процеси за БЪРЗО	Мениджър услуги Мениджър човешки ресурси
	Разработване на блок-схеми на бизнес процеси	Мениджър човешки ресурси
	Определяне на план за действие за изпълнение на процеси	Мениджър услуги Мениджър човешки ресурси
	Представяне пред ръководството на компанията Одобрение на предложените подобрения	Мениджър услуги Мениджър човешки ресурси
	Описание и документация на процесите	Мениджър човешки ресурси
	Информиране на служителите на отдела за нови процеси	Мениджър услуги Мениджър човешки ресурси
	Информиране на служители от свързани отдели за промени	Мениджър услуги Мениджър човешки ресурси
	Актуализация на уменията на помощния работник Извършване на оценка на изпълнението ( оценка на работата)	Мениджър услуги Мениджър човешки ресурси
	Мониторинг на спазването на процесите от служителите	Мениджър услуги
	Осигуряване на непрекъснат процес на подобрение	началник отдел

На първо място преформулирахме мисията и някои цели на отдела, договорихме промените с ръководството на компанията. По време на дискусиите бяха разработени подходи, които биха позволили разширяване на кръга от клиенти и бяха идентифицирани допълнителни взаимоотношения с отделите за маркетинг и продажби.

След това анализирахме действащия по това време „Правилник за службата за поддръжка“, който описва одобрената структура на звеното, служебни задълженияи компетенции на консултантите по поддръжка. Анализът показа, че:

Наредбата, уреждаща ежедневната дейност на службата, не отразява напълно новите изисквания, поставени от служителите.
За подобряване на ефективността на услугата е необходимо да се извършат редица дейности, насочени към подобряване на някои бизнес процеси3 и тяхното формализиране.

След това бяха анализирани системата и процедурата за отчитане на извършената работа, съответствието на квалификацията на консултантите с изискванията, информация за удовлетвореността на клиентите от предоставяните услуги и др. Резултатите от анализа станаха основа за по-нататъшната ни работа по актуализиране квалификационните изисквания за служителите на службата за поддръжка.

Следващата стъпка беше да се определи критерии за оценка, което ще помогне на ръководството в бъдеще да разбере по-добре текущите процеси и да следи ефективността на услугата за поддръжка. В допълнение, KPI са актуализирани, по-специално са добавени следното:

Действително отклонение по отношение на завършването на работата според видовете поддръжка и приоритетите на задачите.
Брой часове за таксуване (за консултанти по поддръжка).
Индикатори за удовлетвореност на клиентите.

След това съставихме списък на всички бизнес процеси на услугата за поддръжка на клиенти и идентифицирахме тези от тях, работата по формализацията на които трябва да се извърши на първо място. За всеки процес бяха идентифицирани ключови участници; Зони на отговорноствсеки от тях; взаимоотношенията на обслужващия персонал с други отдели (например офис за проекти, мениджър по акаунти, финансов отдел).

След това пристъпихме към разработването на първоначалната версия на блок-схемите4 на тези процеси. След анализ на първите разработки, направихме корекции в тях, включително по отношение на участниците в процесите и техните области на отговорност. Например беше взето решение за анулиране на позиция Представител на телефонната линия(помощник консултант) – част от тези задължения бяха прехвърлени на младши консултанти. В резултат на това, въз основа на анализа на блок-схемите на бизнес процесите, както и анализа на действителната работа на обслужващите служители, неговата структура беше променена - като се отчита спецификата на матричните структури, характерни за проектантските организации ( ориз. един).

Ориз. 1. Промяна организационна структурадивизии

Актуализация на квалификацията на консултанта в Помощното бюро.
Организация на оценката на изпълнението.
Обучение на нов персонал в бюрото за помощ (например подробности и характеристики на ИТ системите на клиентите).
Анализ на ефективността на използваната система за регистриране на заявки (при необходимост, промяна или дори замяна в бъдеще с друга система, която по-добре отговаря на изискванията на бизнес процесите).
Изготвяне на нова версия на „Правила за услугата за поддръжка“ (на първо място, тя трябва да отразява всички бизнес процеси на звеното, включително тяхното поетапно описание).
Разработване на правилник за разпределяне на допълнителни ресурси за извършване на работа.

В резултат на това предложихме промени в процеса на прилагане на приложението ( ориз. 2) и процеса на взаимодействие с други отдели ( ориз. 3).

Ориз. 2. Пример за процес на кандидатстване
()

Ориз. 3. Пример за процеса на взаимодействие с други звена
(представени в съкратена форма)

След това се проведе представяне на резултатите от работата на екипа на FAST за ръководителите на фирмата и подразделението (клиента). Всички наши препоръки са одобрени от ръководството. След като направи малки корекции (те бяха направени по време на дискусията на ниво топ мениджъри), ръководителят на службата за поддръжка проведе презентация за своите подчинени. От този момент нататък службата за поддръжка продължи работата си в рамките на актуализираната нормативна уредба.

В същото време, въз основа на получената информация и взети решения, са подготвили специалисти по човешки ресурси нова версия„Правила за услугата за поддръжка“. Актуализираната версия на Правилника съдържа следната информация:

организационна структура на отдела;
блокови схеми на процеси с тяхното поетапно описание;
квалификационни изисквания (профили на длъжности, раздел. 2);
стандартни учебни планове за всеки клас ( раздел. 3).

Раздел. 2. Квалификациина помощния персонал
(представени в съкратена форма)

Тегло на уменията за позиция:		1 клас	2 клас	3 клас	4 клас
Професионални умения и знания
	Знания за домейна
	Описание на тестови случаи
	Описание на тестовия сценарий
	Възможност за писане на технически спецификации
	Провеждане на обучения за клиенти
	Познаване и използване на методологията на проекта
Общи умения
	Комуникационни умения
	Умения за работа в екип
	Управление на времето
	Ориентация на клиента
Потенциал
	Способност за учене
	Проактивност
	Иновация
Сертификати
	221 NAV C/SIDE Въведение
	225 NAV Финанси


	226 NAV Инсталиране и конфигуриране
Брой сертификати

Раздел. 3. Стандартен план за обучение на Help Desk

План за обучение на служителите за потвърждаване на оценка 2
Описание	Приоритет	Форма на обучение	Време

Формализиране на бизнес процесите като платформа за висококачествено управление на предприятието

Въведение

Ако анализираме съществуващите в момента системи за управление на предприятията в Русия, можем да кажем, че повечето от тях имат ясно изразена функционална ориентация. Такива системи се основават на принципа на разделение и специализация на труда. Функционално ориентираните системи, разбира се, имат право на живот, но те вече са концептуално остарели, тъй като динамиката в пазарните отношения, нарастващата конкуренция и нарастващите изисквания на клиентите изискват принципно нова структура и механизми за управление. И най-важното, колкото по-голямо е предприятието, толкова по-неефективно започва да работи.

Функционално-ориентирани системи

Като начало е необходимо да се характеризира функционално ориентираната система за управление, да се подчертаят ключовите моменти, които изискват специално внимание, така че да станат ясни нейните тесни места. Структурата на почти всяка организация включва генералния директор на предприятието, който има (или може да няма) определен брой директори и заместници, подчинени на него. IN общ случайпредприятието е разделено на множество отдели по функционален принцип (счетоводство, отдел за информационна поддръжка, отдел директни продажби, финансов отдел и др.). Всеки отдел има ръководител или ръководител, който отговаря пряко изпълнителен директор. Функционалните подразделения се състоят от служители, всеки от които изпълнява възложената му функция. В система с такава структура всеки е зает със собствен бизнес - счетоводството прави счетоводство, отделът за информационна поддръжка автоматизира, отделът за директни продажби установява контакти с клиентите. Всички тези действия се регулират от ръководството и като цяло от централното звено на цялата система - генералния директор. В този контекст, разбира се, има много бизнес процеси, които определят функционирането на предприятието като цяло. Проблемът е, че тези бизнес процеси не са формализирани, не документирани, оставени на случайността, не са фокусирани върху крайния потребител на резултата от този процес. Това е страничен ефект от функционално ориентирана система, тъй като резултатите от дейността на отделите и конкретни изпълнители не са свързани с работата на предприятието като цяло, целите на предприятието. Всеки елемент изпълнява възложената му задача в собственото си "ограничено пространство". Дори ако задачата е изпълнена с най-високо качество, резултатът му може да повлияе на изпълнението на задачите, изпълнявани от други елементи на системата. Това състояние на нещата може дори да доведе до конфликти в предприятието. Например, когато един отдел може да попречи на изпълнението и изпълнението на задачата от друг отдел. Трябва също да се отбележи, че при такава система резултатите от дейността на служителите в повечето случаи се приемат и оценяват (въпреки това, както и различни идеи) Ръководител на отдел. Служителят изпълнява поверената му работа, като се фокусира специално върху шефа си и в резултат се опитва да му угоди, за разлика от интересите на компанията като цяло и интересите на отделните й служители, което е недопустимо. Комуникацията между отделите е неефективна. Информацията по време на предаване (предимно в устна форма) се губи и изкривява. Информацията може да бъде забавена или да не се предава изобщо, понякога дори умишлено блокирана на определени нива. Някои функции, изпълнявани от различни отдели, могат да бъдат дублирани (по организационни причини, например), което струва време и пари. Предвид горните факти, обменът на информация води до големи разходи, дългосроченразработване на различни управленски решения, в резултат на което компанията губи печалба. Дори ако в такова предприятие бъде въведена автоматизирана система за управление, тогава по същество нищо няма да се промени и вече ще може да се нарече „автоматизирана бъркотия“, освен това разходите за поддръжка и експлоатация на автоматизираната система за управление и поддръжката на съответните специалисти, ще се увеличи. Въз основа на всички тези факти можем и трябва да заключим, че съществуващата функционална система трябва да бъде заменена с друга, по-ефективна.

Процесно-ориентирани системи

Беше казано, че всяко предприятие съществува под формата на взаимосвързани процеси. Процесите вървят „самостоятелно“, не са документирани, не структурирани и никой не носи отговорност за тях и не носи отговорност. Не е правилно. Всяко предприятие, включително и нетърговското, се състои от група взаимосвързани процеси, които водят до постигане на ключови цели и съставляват действителната дейност на предприятието. Бизнес процесът трябва да се разбира като набор от повтарящи се операции, които трансформират входните данни в краен резултат в съответствие с правилата на този процес. Опростено, всеки бизнес процес има вход – отправна точка за данни и изход – резултат от процеса.

Изводът е да се разберат всички бизнес процеси на предприятието, да се формализират и да се изгради подходящ модел на дейност. Тоест идеята е, че едно предприятие може да бъде представено като набор от бизнес процеси, а същността на управлението е управлението на тези процеси. В процесно ориентирана система няма шефове и подчинени в смисъл, че конкретен изпълнител се отчита на процеса и само на процеса в рамките на изградения модел. Трябва да се отбележи, че това е възможно само с добре проектиран модел. Няма типичен списък с бизнес процеси за конкретен тип предприятие и типичен модел. Всяко предприятие разработва свой собствен списък и състав на бизнес процеси и изгражда свой собствен бизнес модел.

Това ще позволи в бъдеще процесът да се фокусира върху крайния потребител, да се премахнат страничните ефекти и дублираните връзки, да се идентифицират разходни центрове, тесни места, излишни операции, възможности за автоматизация, т.е. реши горните проблеми функционални системиуправление. Такава реорганизация прехвърля предприятието на качествено нова платформа, ниво на работа и ниво на мислене. В същото време тази реорганизация и последващото управление трябва да се извършват така, че всеки елемент от системата да не влиза в конфликт с други елементи и да е ориентиран към общите цели на предприятието. Това може да се постигне само чрез качествено развитие на структурата на процесите и разпределението на функциите и ролите. Трябва да се отбележи, че съществуват методологии за управление на процесите, които позволяват както да се формализират както процесите, така и неговите елементи, и да се анализират различни индикатори на процеса. Че. висококачествена и добре обмислена процесно ориентирана система „изравнява” всички участници в процеса помежду си и изискванията към тях, определяйки еднакво качество на всички етапи от процеса. В този случай служителят вече не се фокусира върху своя ръководител и се отчита не на него, а на процеса и отделните му елементи. В този случай използването на автоматизирани системи за управление и информационни технологиина най-ниска цена.

По дефинициябизнес процес- това е верига от логически свързани, повтарящи се действия, чиято цел е производството на продукти/предоставянето на услуги (специфични измерими резултати) за задоволяване нуждите на вътрешни или външни клиенти. В същото време предприятието използва както външни (суровини, енергийни източници, информация), така и вътрешни ресурси (труд на служителите, технологии, оборудване). Съвкупността от всички бизнес процеси ебизнес модел.

За да осигури своевременно необходимото количество продукти/услуги с необходимото качество, всеки служител трябва да познава задълженията си, а ролята му (рамка на правомощия и отговорност) трябваопределено разбираемо от всички участници в процеса. В противен случай е невъзможно ефективно да се контролира дейността на служителите и да се оцени точно приносът на всеки към постигането на крайния резултат.

През периода на промени в компанията да се адаптира към новите пазарни условия описание (формализиране) и подобряване на ключабизнес процеси се превръща в особено важна задача. Какво общо има HR мениджърът с оптимизирането на бизнес процесите?

Разбира се, ръководителят на компанията е основно отговорен за организацията на процесите, наредбите и процедурите. Въпреки това преките ръководители често „не заобикалят“ да изготвят съответните разпоредби или смятат, че дори и без формализирани процеси, всички служители „вече знаят“ кой за какво отговаря и кой какво трябва да прави. В действителност, когато бизнес процесите не са формализирани, всеки работник изпълнява задачи „доколкото разбира. Компетентното описание на всички етапи на работа в звеното ви позволява ясно да определите задълженията на служителите на конкретни работни места. Въз основа на тези описания мениджърът по човешки ресурси може да подготви действителнитедлъжностни характеристики, който наистина ще се превърне в работещ инструмент за служителите. С този подход тръгваме от „логиката на процеса“, а не от фантазиите на лидера как иначе да „натовари“ подчинения.

Необходимостта от формализиране на бизнес процесите възниква и при оценка на нивото на ангажираност на служителите на една компания (или отделно подразделение). Специалистите по човешки ресурси установиха: един от основните източници на неудовлетвореност от работата в компанията енеефективна организация на работата. Например не са очертани зони на отговорност, служителите извършват ненужни действия, нарушават технологичната последователност на операциите и т. н. В този случай причината за недоволството на служителите еуправленски грешки, а именно: неправилно проектирани работни процеси, които могат да намалят производителността на труда, да създадат конфликтни ситуации в отдела, да доведат до уволнение на ключови служители, да влошат удовлетвореността на клиентите. Неправилно проектираните процеси също са изпълнени с такива „странични ефекти“ като липса или излишък на персонал в различни области, дублиране на някои функции и недостатъчно внимание към други (което също се отразява на резултатите - ритъма на работа, производителността на труда и качеството на продукти/услуги).

Всички тези въпроси са от компетентността на службата за управление на персонала, което означава, че самите HR трябваинициирайте промянаи поемат своето решение. Надявам се, че нашият опит ще бъде интересен преди всичко за колегите от HR, които заемат проактивна позиция, когато възникнат проблеми вкомпания и готови да поемат работата, която в много организации традиционно не е отговорност на отделите по човешки ресурси.

Преди няколко месеца нашата компания реши да реорганизира услугата за поддръжка на клиенти, за да повиши нейната ефективност в променената бизнес среда. Към момента на приемане на такова решение службата успешно се справи със задачите си. Но с увеличаването на броя на проектите, които бяха прехвърлени за подпомагане след реализацията 1 , натовареността на консултантите, предоставящи услуги на клиенти, се е увеличила, а това от своя страна се е отразило на времето на работа. Също по това време в компанията настъпиха кадрови промени и ръководството реши да актуализира качествения и количествения състав на тази услуга. По този начин се наложи да се извършат промени възможно най-скоро - без прекъсване на производствения процес.

Започвайки реорганизацията на службата за поддръжка, разбрахме, че трябва да избягваме описаните по-горе ситуации и в същото време да създадем всички условия за новите служители незабавно да започнат работа в съответствие с корпоративните изисквания. За да направите това, беше необходимо да се организира най-предвидимата среда за тях. Първо, формализирайте изискванията за работа – опишете информационните потоци между ключови участници и документирайте всички процеси и процедури. Осъзнавайки, че ръководителят на службата трябва да гарантира, че работата се извършва в съответствие с договорите в изключително динамичен режим, специалистите по управление на персонала на компанията се заеха с тази задача. Нашето участие също гарантира, че дейноститеФормализирането на бизнес процесите на услугата няма да бъде отложено.

бизнес процеси . Така че стигнахме до използването на методабърз анализ на решението, или FAST 2 методи . Екипът на FAST включваше ръководителя на сервизното бюро, HR мениджърите и ръководителя на отдела, който включва сервизното бюро. Екипът определи план за действие, както е посочено вмаса 1.

Раздел. 1. БЪРЗ План за действие

№ п / стр	Описание	Отговорен
	Формулиране на цели на бюрото за помощ	началник отдел Мениджър услуги
	Анализ на наличната документация, информация	Мениджър човешки ресурси
	Изброяване на бизнес процесите на услуга Дефиниране на процеси за БЪРЗО	Мениджър услуги Мениджър човешки ресурси
	Разработване на блок-схеми на бизнес процеси	Мениджър човешки ресурси
	Определяне на план за действие за изпълнение на процеси	Мениджър услуги Мениджър човешки ресурси
	Представяне пред ръководството на компанията Одобрение на предложените подобрения	Мениджър услуги Мениджър човешки ресурси
	Описание и документация на процесите	Мениджър човешки ресурси
	Информиране на служителите на отдела за нови процеси	Мениджър услуги Мениджър човешки ресурси
	Информиране на служители от свързани отдели за промени	Мениджър услуги Мениджър човешки ресурси
	Актуализация на уменията на помощния работник Извършване на оценка на изпълнението (оценка на работата)	Мениджър услуги Мениджър човешки ресурси
	Мониторинг на спазването на процесите от служителите	Мениджър услуги
	Осигуряване на непрекъснат процес на подобрение	началник отдел

След това анализирахме действащия по това време „Правилник за службата за поддръжка“, който описва утвърдената структура на звеното, длъжностните отговорности и компетенциите на консултантите по поддръжка. Анализът показа, че:

1. Наредбата, уреждаща ежедневната дейност на службата, не отразява напълно новите изисквания, поставени от служителите.

2. За подобряване на ефективността на услугата е необходимо да се извършат редица дейности, насочени към подобряване на някои бизнес процеси 3 и тяхното формализиране.

Следващата стъпка бешеи определени критерии за оценка , което ще помогне на ръководството в бъдеще да разбере по-добре текущите процеси и да следи ефективността на услугата за поддръжка. В допълнение, KPI са актуализирани, по-специално са добавени следното:

Действително отклонение по отношение на завършването на работата според видовете поддръжка и приоритетите на задачите.

Брой часове за таксуване (за консултанти по поддръжка).

Индикатори за удовлетвореност на клиентите.

След това списък на всичкибизнес процеси услуги за поддръжка на клиенти и идентифицира тези от тях, работата по формализацията на които трябва да се извърши на първо място. За всеки процес бяха идентифицираниключови участници; Зони на отговорноствсеки от тях; взаимоотношенията на обслужващия персонал с други отдели (например офис за проекти, мениджър по акаунти, финансов отдел).

След това пристъпихме към разработването на първоначалната версия на блок-схемите 4 тези процеси. Проанаслед като лизираха първите разработки, те направиха корекции в тях, включително по отношение на участниците в процесите и техните области на отговорност. Например беше взето решение за анулиране на позицияПредставител на телефонната линия(помощник консултант) – част от тези задължения бяха прехвърлени на младши консултанти. В резултат на това, въз основа на анализа на блок-схемите на бизнес процесите, както и анализа на действителната работа на обслужващите служители, неговата структура беше променена - като се отчита спецификата на матричните структури, характерни за проектантските организации (ориз. един).

Ориз. 1. Промяна на организационната структура на звеното

1. Актуализация на квалификацията на консултанта в Помощното бюро.

2. Организация на оценката на изпълнението.

3. Обучение на нов персонал в бюрото за помощ (например подробности и характеристики на ИТ системите на клиентите).

4. Анализ на ефективността на използваната система за регистриране на заявки (при необходимост, промяна или дори замяна в бъдеще с друга система, която по-добре отговаря на изискванията на бизнес процесите).

5. Изготвяне на нова версия на „Правила за услугата за поддръжка“ (на първо място, тя трябва да отразява всички бизнес процеси на звеното, включително тяхното поетапно описание).

6. Разработване на правилник за разпределяне на допълнителни ресурси за извършване на работа.

В резултат на това предложихме промени в процеса на прилагане на приложението (ориз. 2) и процеса на взаимодействие с други отдели (ориз. 3).

Ориз. 2. Пример за процес на кандидатстване

( )

Ориз. 3. Пример за процеса на взаимодействие с други звена

(представени в съкратена форма )

В същото време, въз основа на получената информация и взетите решения, специалистите по човешки ресурси изготвиха нова версия на Правилника за службата за поддръжка. Актуализираната версия на Правилника съдържа следната информация:

организационна структура на отдела;

блокови схеми на процеси с тяхното поетапно описание;

квалификационни изисквания (профили на длъжности,раздел. 2);

стандартни учебни планове за всеки клас (раздел. 3).

Раздел. 2. Квалификационни изисквания към помощния персонал

(представени в съкратена форма )

Тегло на уменията за позиция:		1 клас	2 клас	3 клас	4 клас
Професионални умения и знания
	Знания за домейна
	Описание на тестови случаи
	Описание на тестовия сценарий
	Възможност за писане на технически спецификации
	Провеждане на обучения за клиенти
	Познаване и използване на методологията на проекта
Общи умения
	Комуникационни умения
	Умения за работа в екип