PERSONALO IŠLAIDŲ PLANAVIMAS yra gamybos ir socialinių paslaugų plėtros pagrindas. organizacijos rodikliai. Personalo išlaidų dalis gaminių ir paslaugų savikainoje turi tendenciją didėti, o tai lemia tiesioginio ryšio tarp darbo našumo ir personalo sąnaudų nebuvimas. Naujų technologijų diegimas kelia didesnius reikalavimus personalo kvalifikacijai, kuri brangsta. Darbo įstatymų pokyčiai, naujų tarifų atsiradimas, išaugusios būtiniausių prekių kainos taip pat didina išlaidas personalui. Su P. r. punkte, turėtumėte nepamiršti šių išlaidų straipsnių: pagrindinis ir papildomas darbo užmokestis, socialinės įmokos. draudimo, verslo ir verslo kelionių išlaidos; personalo mokymo, perkvalifikavimo ir kvalifikacijos kėlimo išlaidos; išlaidos, susijusios su priemoka už viešojo maitinimo, būsto ir buities paslaugas, kultūrą ir fizinę veiklą. švietimas, sveikatos priežiūra ir poilsis, aprūpinimas vaikų priežiūros paslaugomis, specialios aprangos pirkimas. Būtina planuoti išlaidas darbo apsaugai ir aplinkai, palankesnėms darbo sąlygoms sudaryti (darbo psichofiziologijos ir ergonomikos, techninės estetikos reikalavimų laikymasis), sveikam psichologiniam klimatui organizacijoje, darbo vietų organizavimo išlaidoms. Jei organizacijoje yra didelė personalo kaita, atsiranda papildomų išlaidų, susijusių su naujos darbo jėgos paieška, jų instruktavimu ir darbo meistriškumu. Esant didelei darbuotojų kaitai, didėja užmokestis už viršvalandžius, padaugėja defektų ir prastovų, didėja sergamumas ir traumų darbe lygis, atsiranda ankstyvas neįgalumas. Visa tai didina išlaidas, susijusias su personalu, lemia produktų ir paslaugų savikainą, organizacijos konkurencingumo mažėjimą. Tobulėjant rinkos santykiams, būtina atsižvelgti planuojant naujas išlaidas, susijusias su darbuotojų dalyvavimu organizacijos pelne ir kapitale. Tuo pačiu metu darbo užmokesčio kaštai, vadinamieji. „bazinės išlaidos“ paprastai sudaro mažiau nei pusę visų darbo sąnaudų. Užsienio praktikoje įmonių metinėse ataskaitose privaloma skelbti informaciją apie darbuotojų skaičių ir struktūrą, darbo užmokesčio išlaidas, išlaidas senatvės pašalpoms, socialinio draudimo įmokas. poreikius, savanoriškų socialinių paslaugų rūšis. išlaidų joms įgyvendinti pobūdis ir dydis, darbuotojų ir darbuotojų dalyvavimas įmonės pelne. Rinkos ekonomikos sąlygomis priimtino darbo kaštų lygio nustatymas yra visų kitų darbo rodiklių planavimo atskaitos taškas. Jei organizacijoje darbo sąnaudų suma, susijusi su vienetais. pagaminamos produkcijos viršija konkurentų nusistovėjusias, tuomet tolimesnė tokios organizacijos veikla tampa problemiška. Ypatinga reikšmė P. r. vienam vienetui įsigyjama, nes bendroje gamybos kaštų struktūroje jos užima didžiausią dalį ir išsivysčiusiose šalyse sudaro 60-70 proc.

Atsirandančių kaštų nustatymas, įvertinimas ir analizė yra vienas pagrindinių personalo valdymo, ypač jo planavimo, uždavinių. Prognozuoti visas personalo išlaidas jų struktūroje yra du atspirties taškai.

Kiekybinė sistema kuriama remiantis personalo poreikių planavimu, todėl lengviau prognozuoti personalo sąnaudas. Būsimam atlyginimo tarifui skaitinę reikšmę priskirti itin sunku. Tam reikia numatyti darbo užmokesčio raidą pagal tarifus, taip pat faktinio darbo užmokesčio nukrypimus nuo apskaičiuotų tarifų.

Suteikite skaitmeninę prasmę ateičiai Personalo paskirstymą palengvina įmonės gebėjimo įgyvendinti šiuos paskirstymus prognozė. Šis nustatymas yra būtinas norint nustatyti, ar numatomo pelno pakaks numatomoms personalo išlaidoms padengti. Jei tokiu atveju personalo sąnaudos viršija gautą pelną, reikia analizuoti planuojamas vertes ir jų panaudojimo sąnaudas. Ši analizė apima personalo poreikio mažinimą (skaičiaus mažinimą) ir atlyginimų bei išmokų didinimą (kaštų pasikeitimą).

Personalo išlaidų planavimo tikslas yra nustatyti personalo išlaidų pokyčius per tam tikrą planuojamą laikotarpį. Išlaidų pokyčių prognozė susieta su numatoma įmonės produkcija. Personalo išlaidų planavimas yra glaudžiai susijęs su įmonės finansų ir balanso planavimu ir kertasi su jos ūkinės veiklos sąnaudų kiekybinės analizės uždaviniais, todėl personalo planavimas dubliuojasi su įmonės ūkinės veiklos analize. įmonė.

Personalo išlaidos įmonės kaštų sąskaitoje įgauna vis didesnį svorį. Tai yra dėl to:

1. vis labiau pastebima darbo našumo ir personalo išlaidų disbalanso tendencija;

2. naujos technologijos, kurioms reikalingas kvalifikuotas ir „brangesnis“ personalas;

3. neproduktyvūs įtakos veiksniai, tokie kaip įstatymai ir tarifų susitarimai.

24. Personalo tobulinimo užduotys.

Personalo tobulinimas (RP) - centrinė personalo valdymo veiklos sritis. Sąvoka „personalo tobulinimas“ išplečia terminą „įgūdžių tobulinimas“ iki aukščiausio lygio. Personalo ugdymu siekiama plėtoti žmogiškųjų išteklių potencialą. Ekonomiškai nestabiliais laikotarpiais personalo tobulinimo problema kartais nustumiama į antrą planą, tačiau būtent krizės metu jos koncepcijų kūrimas sukuria prielaidas ekonomikos augimui.

Personalo tobulinimo tikslai:

1. Įmonės darbuotojų profesinio lygio kėlimas;

2. Treniruočių efektyvumo didinimas;

3. Įmonės korporacinės kultūros formavimas;

4. Formavimas lojalumas ;

5. Bendro konceptualaus aparato sukūrimas įmonėje, didinant orientaciją į bendrą rezultatą;

6. Karjeros augimo valdymas;

7. Pakeitimų įgyvendinimas.

Darbuotojų tobulinimo sistema įmonėms to reikia, kad padidintų žmonių pasirengimą organizaciniams pokyčiams, plėtojant jų potencialą. Plėtros sistema turi įtakos pačios įmonės pasirengimo pokyčiams laipsniui – dėl personalo rezervo svarbiausioms pareigoms užimti. Ir per trumpą laiką pastebimas toks efektas kaip padidėjęs darbo efektyvumas - dėl savalaikio personalo rezervo panaudojimo

Yra daug tikslus personalo mokymas įmonės:

1. darbuotojų įgyti naujų darbui reikalingų žinių ir įgūdžių;

2. personalo profesinio lygio palaikymas;

3. personalo paruošimas pakeisti kolegas atostogų, atleidimo ir pan. metu;

4. pasirengimas paaukštinimui;

5. darbuotojų supažindinimas su įmonės veiklos standartais, plėtros strategija ir veiklos technologija;

6. teigiamo požiūrio į darbą išlaikymas;

7. priklausymo įmonei jausmo kūrimas, motyvacija tolesniam darbui.

Personalo valdymo strategija turi būti išversta į konkrečias formas (personalo programas, procedūras ir pan.). Tai palengvina personalo planavimo mechanizmas.

Ilgą laiką personalo valdymas ekonomiškai išsivysčiusiose šalyse buvo orientuotas daugiausia į esamus organizacijos poreikius: darbdavys tikėjosi bet kada gauti reikiamą skaičių darbuotojų, kurių naudojimas nereikalauja ilgų specialių mokymų. Perteklinė darbo rinka suteikė tokią galimybę darbdaviams, o perteklinio personalo atleidimas nebuvo susijęs su dideliais finansiniais nuostoliais. Organizacijų veiklos sąlygų pokyčiai iškėlė reikalavimą formuojant išteklius (taip pat ir žmogiškuosius išteklius) ne tik į esamus poreikius, bet ir į ilgalaikes perspektyvas.

Šiandien beveik visos šalys atsisako „darbo jėgos siurbimo“ principo, pagrįsto reikiamos darbo jėgos pritraukimu ir perteklinių ar šiuo metu nebereikalingų darbuotojų išstūmimu dėl augančių reikalavimų darbuotojų kokybei ir noro prisiimti atsakomybę.

Jei anksčiau buvo manoma, kad personalo planavimas reikalingas tik esant darbo jėgos trūkumui, tai šiandien vyrauja kitokia nuomonė: planuoti būtina ir nedarbo metu, nes kvalifikuotų darbuotojų vis dar nelengva rasti; be to, reikėtų vengti socialinių sunkumų, kurie dažnai kyla atleidžiant iš darbo.

70-80-aisiais. XX amžiuje Vadybos praktikoje pradėta taikyti sisteminė tam tikrų kategorijų personalo organizacijų ateities poreikių analizė. Šiuo metu vis daugiau įmonių ir firmų personalo planavimą įvardija kaip savarankišką personalo paslaugų veiklą. Dėl organizacinių ir techninių pokyčių gamyboje būtina laiku ieškoti ir apmokyti personalą sprendžiant naujas gamybos ir valdymo problemas, taip pat mažinti socialinę įtampą darbuotojų, kurių darbo vieta keičiama arba panaikinama, atžvilgiu. Šios problemos negali būti išspręstos per trumpą laiką. Taigi, personalo planavimas yra organizacijos vadovybės atsakomybės personalo atžvilgiu ženklas .

Rusijos organizacijose personalo planavimas, skirtingai nei gamybos, pardavimo ir kapitalo investicijų planavimas, dar nėra visiškai pripažintas.

Personalo planavimas– tai procesas, kurio metu nustatomi kiekybiniai ir kokybiniai organizacijos personalo poreikiai ateityje ir įvertinama, kiek šis poreikis gali būti patenkintas.

Kartu lyginamas esamas organizacijos personalas su galimu poreikiu ateityje, nustatomas darbuotojų samdymo, mokymo, perskirstymo, atleidimo poreikis. Kaip pabrėžė X.T. Graham ir R. Bennett, tokio planavimo rezultatas turėtų būti buvimas būtina koncertuojančių žmonių būtina dirbti būtina vietose tiksliai būtina laikas.

Personalo planavimas turėtų nustatyti:

– kiek darbuotojų ir kokios kvalifikacijos reikės ateityje;

– kaip pritraukti reikiamo personalo ir sumažinti nereikalingų darbuotojų skaičių, atsižvelgiant į socialinius aspektus;

– kaip panaudoti darbuotojus pagal jų gebėjimus;

– kaip kryptingai skatinti personalo tobulėjimą, pritaikyti jų žinias prie besikeičiančių reikalavimų;

– kokių išlaidų pareikalaus planuojama personalo veikla?

M. Armstrongas pagrindinius personalo planavimo uždavinius aiškina taip:

– pritraukti ir išlaikyti reikiamus darbuotojus, turinčius atitinkamus įgūdžius, patirtį ir kompetenciją;

– numatyti galimą darbuotojų perteklių arba trūkumą;

– sukurti gerai apmokytą ir lanksčią darbo jėgą, kuri prisideda prie organizacijos gebėjimo prisitaikyti prie neapibrėžtos ir besikeičiančios aplinkos;

– mažinti priklausomybę samdyti darbuotojus iš išorės, kai nepakanka organizacijai svarbių įgūdžių turinčių darbuotojų pasiūlos darbo rinkoje, išlaikant ir plėtojant savo darbuotojus;

– darbo jėgos panaudojimo gerinimas taikant lankstesnes darbo sistemas.

Personalo planavimas turėtų būti integruotas į bendrą organizacijos planavimo procesą ir derinamas su šiomis sritimis:

– pardavimų planavimas;

– tiekimo planavimas (žaliavų, medžiagų tiekimas, pritraukiamos paslaugos);

– kapitalo investicijų ilgalaikiam turtui įsigyti planavimas;

- finansų planavimas;

– organizacinis planavimas (organizacinės struktūros planavimas ir darbo pasidalijimo struktūra organizacijoje).

Tik abipusis visų planavimo komponentų derinimas gali užtikrinti veiksmų vienybę siekiant organizacijos tikslų.

Personalo planavimas gali būti pateiktas diagramos pavidalu (4.1 pav.).

Ryžiai. 4.1. Personalo planavimo procesas

Atsakomybė už personalo planavimą paskirstoma personalo valdymo tarnybai ir tiesioginiams vadovams.

HR paslauga:

1) dalyvauja kuriant organizacijos plėtros strategiją, analizuoja personalo poreikius atsižvelgdamas į organizacijos planus;

2) analizuoja informaciją apie esamą personalą, rengia pasiūlymus efektyvesniam turimų žmogiškųjų išteklių panaudojimui, prognozuoja personalo prieinamumą pagal įvairius organizacijos plėtros variantus; dirba tiek atskirų padalinių, tiek organizacijos lygmeniu;

3) analizuoja makroekonominę informaciją, teisės aktus ir informaciją apie darbo rinką ir švietimo paslaugas, siekdama užtikrinti darbo su personalu planų įgyvendinamumą;

4) siūlo, derina, tvirtina strateginius darbo su personalu planus ir atsako už jų įgyvendinimą;

5) rengia informacijos teikimo formas, paraiškas, planus personalo valdymo tarnybos, tiesioginių vadovų ir vyresniosios vadovybės sąveikai palengvinti;

6) konsultuoja tiesioginius vadovus personalo planavimo klausimais.

Tiesioginiai vadovai personalo planavimo srityje:

1) analizuoja padalinių planų įgyvendinimo galimybes, atsižvelgiant į turimą personalą;

2) savarankiškai atlikti kiekybinės ir kokybinės pavaldžių darbuotojų sudėties analizę, operatyviai teikti informaciją ir pasiūlymus personalo valdymo tarnybai;

3) teikia siūlymus, susijusius su naujų technologijų diegimu ar technologinių procesų pakeitimais, vyresniajam vadovui ir personalo valdymo tarnybai;

4) dalyvauti derinant darbo su personalu planus ir juos įgyvendinant juos patvirtinus.

4.2. Personalo planavimo principai

Personalo planavimo procesas grindžiamas keletu principų, į kuriuos būtina atsižvelgti jį įgyvendinant.

Visų pirma tai dalyvavimas organizacijos darbuotojams dirbti su planu jau ankstyviausiuose jo rengimo etapuose.

Kitas personalo planavimo principas yra tęstinumą , dėl atitinkamo organizacijos ekonominės veiklos pobūdžio ir to, kad pats personalas nuolat juda. Tuo pačiu metu planavimas yra vertinamas ne kaip vienas veiksmas, o kaip nuolat besikartojantis procesas.

Principas lankstumas reiškia galimybę nuolat koreguoti anksčiau priimtus personalo sprendimus, atsižvelgiant į besikeičiančias aplinkybes. Siekiant užtikrinti lankstumą, planai turi leisti manevro laisvę tam tikrose ribose.

Atskirų organizacijos dalių veiklos vienybė ir tarpusavio ryšys reikalauja laikytis tokio planavimo principo kaip koordinacija HR planai koordinavimo ir integravimo forma. Koordinavimas vykdomas „horizontaliai“ – tarp to paties lygio padalinių, o integracija – „vertikaliai“, tarp aukštesnių ir žemesnių.

Principas efektyvumą reiškia, kad plano sudarymo išlaidos turi būti mažesnės nei jo įgyvendinimo rezultatas. Kaip planavimo principą taip pat galima apsvarstyti sudaryti būtinas sąlygas planui įgyvendinti .

Svarstomi principai yra universalūs, tinkami įvairiems valdymo lygiams; tuo pat metu kiekviename lygmenyje gali būti taikomi konkretūs principai.

Pavyzdžiui, planuojant skyriuje svarbus vaidmuo tenka principui kliūtis : Bendrą našumą lems prasčiausiai dirbantis darbuotojas. Tuo pačiu metu organizaciniame lygmenyje šis principas dažniausiai netaikomas, bet bene svarbiausias specifinis principas čia yra mokslinis pobūdis planavimas.

Nepaisant to, kad personalo planavimas turi daug bendro su kitomis planavimo sritimis, jo procese gali kilti nemažai specifinių problemų dėl:

– personalo planavimo proceso sunkumas, susijęs su darbo elgesio nuspėjimo sunkumais, konfliktų galimybe ir kt. Personalo panaudojimo galimybės ateityje ir jų būsimas požiūris į darbą prognozuojami labai neapibrėžtumu. Be to, organizacijos dalyviai priešinasi būti planavimo „objektais“, gali nesutikti su planavimo rezultatais ir į tai reaguoti sukeldami konfliktą;

– ekonominių tikslų sistemos dvilypumas personalo politikoje. Jei planuojant rinkodaros ir finansų srityje, planavimo tikslai turi įtakos ekonominiams aspektams, tai planuojant personalą pridedami socialinio efektyvumo komponentai. Jei kitose srityse galima operuoti su kiekybinėmis reikšmėmis, tai personalo planavimo duomenys didžiąja dalimi yra kokybinio pobūdžio (gebėjimai, atlikto darbo įvertinimas ir kt.).

Rothwellas įvardija šiuos sunkumus, sukeliančius tam tikrą atotrūkį tarp teorinių principų ir jų praktinio įgyvendinimo:

– pokyčių poveikis ir ateities prognozavimo sunkumai;

– besikeičiantys strategijų prioritetai organizacijoje;

– kai kurių vadovų nepasitikėjimas teorija ar planavimu, kurie dažnai teikia pirmenybę praktiniam pritaikymui prie teorinių modelių.

Tačiau Taylor pažymi: „Gali atrodyti, kad darbdaviai tiesiog nori palaukti, kol jų sprendimas dėl aplinkos bus pakankamai aiškus, kad pamatytų visą vaizdą, prieš sutelkdami išteklius ruošdamiesi ateities atėjimui.

Su humoru apie rimtus dalykus

Planavimas ir Parkinsono dėsnis

„Darbas užpildo jam skirtą laiką. Kadangi kūrinys ilgainiui labai pratęstas, akivaizdu, kad jo apimtis neturi nieko (arba beveik nieko) bendro su jį atliekančių žmonių skaičiumi. Kuo daugiau laiko tam skiriama, tuo reikalas svarbesnis ir sudėtingesnis. Visi tai žino, tačiau šios taisyklės pasekmės, ypač administracinėje srityje, mažai ištirtos. Politikai ir mokesčių mokėtojai beveik niekada neabejoja, kad biurokratinių darbuotojų daugėja, nes bylų daugėja. Tiesa ta, kad darbuotojų skaičius ir darbo kiekis visiškai nesusiję. Darbuotojų skaičius didėja pagal Parkinsono dėsnį.

Galime išskirti dvi pagrindines varomąsias jėgas. Dėl mūsų dabartinių poreikių pateikime juos dviejų beveik aksiominių teiginių forma:

1) pareigūnas daugina pavaldinius, bet ne varžovus;

2) pareigūnai dirba vieni kitiems.

Norėdami įvaldyti 1 veiksnį, įsivaizduokite, kad tam tikras pareigūnas A skundžiasi perkrova. Šiuo atveju nesvarbu, ar jam taip atrodo, ar tikrai taip; Tačiau atkreipkime dėmesį, kad pojūčius A (tikrus ar įsivaizduojamus) taip pat gali sukelti jėgų praradimas, kuris neišvengiamas vyresniame amžiuje. Jis turi tris pasirinkimus. Jis gali išeiti; jis gali paprašyti pareigūno B jam padėti; jis gali paklausti dviejų pavaldinių C ir D. Paprastai A pasirenka trečiąjį kelią. Jei išeitų, netektų teisės į pensiją. Pasidalydamas darbą su savo bendraamžiu B, jis rizikuoja nepatekti į W poziciją, kai ji pagaliau taps prieinama. Taigi geriau susitvarkyti su dviem pavaldiniais.

Jie suteiks jam svorio, o jis paskirstys darbus tarp jų ir tik jis supras abi bylų kategorijas. Atkreipkite dėmesį, kad C ir D yra praktiškai neatskiriami. Neįmanoma įdarbinti tik S. Kodėl? Nes dalintųsi darbą su A ir taptų jam lygus, kaip ir atstumtasis B, o dar blogiau – siektų A vietos Taigi, turėtų būti bent du pavaldiniai, kad vienas kitą laikytų, to bijodamas jis nepašoko. Kai S pasiskųs dėl perkrovos (o taip ir padarys), A, jam sutikus, patars valdžiai pasamdyti jam du padėjėjus. Kad išvengtų vidinės trinties, jis patars paimti du už D.

Dabar, kai E, F, G ir N taip pat tarnauja jam vadovaujant, A paaukštinimas praktiškai garantuotas. Kai septyni darbuotojai daro tai, ką padarė vienas, 2 veiksnys pradeda veikti. Septyni dirba vienas kitam taip, kad visi yra visiškai apkrauti, o A yra labiau užimtas nei anksčiau. Bet koks popierius turi pasirodyti prieš visus. E nusprendžia, kad ji yra atsakinga už F, F nubraižo atsakymą ir duoda C, C drąsiai pataiso ir kreipiasi į D, o D į G. Tačiau G išvažiuoja atostogų ir perduoda bylą N, kuris vėl viską surašo neapdorota forma su parašu D ir paduoda popierių C, kuris savo ruožtu jį peržvelgia ir nauja forma padeda ant A stalo. Lengva širdimi galėtų pasirašyti ir neskaitydamas, nes turi apie ką pagalvoti. Jis žino, kad kitais metais jis užims W vietą ir turi nuspręsti, ar jį pakeis C ar D.

Jis spręs, ar važiuoti atostogauti pas G – atrodo per anksti, o ar geriau N paleisti dėl sveikatos – atrodo prastai, ir ne tik dėl šeimyninių rūpesčių. Be to, F turi būti sumokėta už darbą konferencijoje, o E prašymas dėl pensijos turi būti išsiųstas ministerijai. A išgirdo, kad D yra įsimylėjęs vedusią mašininkę, o G dėl neaiškios priežasties susikivirčijo su F. Žodžiu, A galėjo pasirašyti neskaitęs.

Tačiau A nėra toks, kad ir kaip jį kankintų problemos, kylančios dėl paties kolegų egzistavimo, jo sąžinė neleis apleisti savo pareigos. Jis atidžiai perskaito dokumentą, išbraukia nevykusias pastraipas, kurias įvedė C ir D, ir grąžina ją į formą, kurią iš pradžių pasirinko protingas (nors ir ginčytis) F. Jis taip pat valdo stilių – nė vienas iš šių jaunuolių tikrai nemoka savo kalbos. - ir dėl to matome variantą, kurį A būtų sukūręs, jei C, D, E, F, G ir H iš viso nebūtų gimę. Tačiau šią versiją kūrė daug žmonių ir tai užtruko daug laiko.

Niekas nevengė darbo, visi stengėsi kaip galėjo. Tik vėlai vakare A palieka savo postą, kad pradėtų ilgą kelionę namo. Dabar visuose jo įstaigos languose užgęsta šviesa ir tirštėja tamsa, o tai reiškia dar vienos sunkios darbo dienos pabaigą. O išeina jis vienas iš paskutiniųjų, sunkiai svirduliuodamas ir su niekšiškai šypsodamasis galvoja, kad vėlyva valanda, kaip žili plaukai, yra atpildas už sėkmę.

(Žiūrėti: Parkinson S.N. Parkinsono dėsniai: Trans. iš anglų kalbos – M.: AST leidykla LLC, 2002 m.)

Jiems atrodo, kad kuo sudėtingesnė ir nestabilesnė verslo aplinka, tuo labiau patartina laukti ir tik tada pereiti prie konkrečių veiksmų.

Dažnos klaidos planuojant darbo jėgą – tai dėmesys trumpalaikiams poreikiams ir koordinavimo su ilgalaikiais organizacijos planais trūkumas, o tai sutelkia dėmesį tik į trumpalaikes problemas ir krizes.

Galima išskirti šiuos vadinamuosius „spąstus“ arba „kliūties akmenis“ sėkmingam planavimui:

„1) personalo planuotojai turi dirbti aplinkoje, kuriai būdingi neaiškūs nurodymai, skirtingos įmonės politikos kryptys ir įvairūs valdymo stiliai;

2) personalo planavimą turi palaikyti vyresnioji vadovybė;

3) daugelis darbo jėgos planavimo programų žlunga dėl per didelio pradinio „streso“: sėkmingos programos „prasideda“ lėtai ir vystosi palaipsniui;

4) būtinas personalo valdymo ir valdymo koordinavimas apskritai. Priešingu atveju personalo planavimas gali būti vykdomas „atskirai“ nuo bendros įmonės valdymo;

5) personalo planavimas turi būti integruotas į bendrus organizacijos planus. Kartu svarbi planavimo skyrių ir personalo tarnybų sąveika;

6) kiekybinio ir kokybinio požiūrių kontrastas gali lemti tai, kad kai kurie mano, kad personalo planavimas yra tam tikra skaitinė technika organizuojant žmonių srautą organizacijoje. Kiti orientuojasi tik į individualų darbuotojų tobulėjimą ir karjeros plėtrą, t.y., kokybišką požiūrį. Optimalus rezultatas gaunamas sintezuojant pirmąjį ir antrąjį;

7) personalo planavimas nėra išimtinai personalo planavimo skyriaus funkcija. Sėkmingas personalo planavimas priklauso nuo kitų vadovų, tiesiogiai dirbančių su žmonėmis „ant žemės“ įsitraukimo į šį procesą;

8) vis labiau populiarėjant personalo planavimui, į jo procesą vis labiau įtraukiamos vis atsirandančios naujos technologijos, technikos ir kt. Galima pakliūti į „techninius spąstus“ – polinkį naudoti naujus dalykus ne todėl būtinybės, bet tik todėl, kad „visi tuo naudojasi“.

4.3. Pagrindiniai personalo planavimo elementai

4.3.1. Personalo sudėties analizė

Visų pirma, atliekama kokybinės ir kiekybinės personalo sudėties faktinio atitikimo organizacijos užduotims ir atlikėjams keliamiems reikalavimams analizė. Šiuo atveju vertinimas vyksta nuolatinio stebėjimo, o ne periodinės veiklos forma (t. y. atsakymas į klausimą: „Kas yra sandėlyje?“ visada paruoštas).

Pagrindinis kokybinės analizės uždavinys – aiškiai apibrėžtu planavimo laiku nustatyti ir įvertinti darbuotojų žinias ir įgūdžius.

Kiekybinės personalo sudėties analizės užduotis – nustatyti darbuotojų skaičių kiekvienai personalo kategorijai (pavyzdžiui, darbuotojas ar darbuotojas, apmokytas ar nekvalifikuotas personalas, vyrai ir moterys, jaunimas ir kt.).

Svarbu nustatyti neatitikimo tarp reikalingo ir turimo personalo pobūdį, nes tai lemia priemonių, skirtų tokiam neatitikimui pašalinti, spektrą.

4.3.2. Personalo poreikio planavimas

Pagrindinis tikslas – nustatyti kiekybinius ir kokybinius personalo poreikius esamam ir būsimam įmonės produktyvumui užtikrinti.

Konkretus personalo reikalavimų nustatymas – tai reikiamo darbuotojų skaičiaus pagal jų kvalifikaciją, laiką, užimtumą ir įdarbinimą apskaičiavimas pagal esamus ir būsimus įmonės plėtros tikslus. Skaičiavimas atliekamas palyginus numatomą darbo paklausą ir faktinę pasiūlos būklę tam tikrą dieną ir yra informacinis pagrindas priimant valdymo sprendimus personalo pritraukimo, jų mokymo ir perkvalifikavimo srityje.

Personalo poreikį įtakoja išoriniai ir vidiniai organizacijos veiksniai (4.2 pav.).

Ryžiai. 4.2. Veiksniai, įtakojantys personalo poreikį

Kaip pažymi R. Marras, personalo poreikio nustatymas gali sukelti „konflikto potencialo“ atsiradimą ir stiprėjimą tais atvejais, kai:

– personalo poreikio nustatymas duoda rezultatų, pažeidžiančių atskirų darbuotojų interesus (pvz., atleidimai);

– nustatant kiekybinį personalo poreikį, nustatoma, kad darbuotojų arba per mažai, arba per daug. Pirmuoju atveju atsiranda viršvalandžių poreikis, dėl kurio darbuotojai perkraunami ir jaučiasi nepatenkinti. Antruoju atveju kyla konfliktų su finansinėmis paslaugomis grėsmė, jei nustatomos neproduktyvios išlaidos, atsiradusios dėl netinkamo personalo reikalavimų nustatymo;

– personalo poreikio nustatymo rezultatai darbuotojams arba neinformuojami, arba nekelia jais pasitikėjimo, pavyzdžiui, remiantis ankstesne neigiama patirtimi;

– personalo poreikio nustatymas yra įrankis organizacijoje galios potencialui sukurti ar didinti, ypač nustatant didelį personalo poreikį, nes darbuotojų skaičius laikomas atitinkamo padalinio svarbos organizacijoje rodikliu. Konfliktai kyla skyriuose, kur manoma, kad jų asmeniniai ištekliai yra per maži.

Tuo pačiu tikslus personalo poreikių nustatymas yra būtina sąlyga, siekiant užtikrinti, kad darbuotojai bus organizacijos žinioje pagal jos kiekybinius, kokybinius, laiko ir teritorinius poreikius ir taip pašalinami konfliktai, galintys kilti dėl disbalanso. aukščiau nurodytose srityse.

4.3.3. Personalo planavimas

Ji tiesiogiai pagrįsta personalo poreikių planavimu, taip pat atsižvelgiama į kiekybinius ir kokybinius aspektus. Jis suskirstytas į keturis komponentus:

– įdarbinimo planavimas. Susijęs su kandidatų pritraukimo šaltinių parinkimu (išorinis ar vidinis), taip pat potencialių kandidatų supažindinimas su siūlomomis laisvomis darbo vietomis naudojantis žiniasklaidos priemonėmis (leidiniais, internetu ir kt.);

– atrankos planavimas. Susijęs su atrankos priemonių parinkimu, taip pat atskirų kandidatų į laisvas pareigas atrankos etapų struktūrizavimu;

– nuomos planavimas. Atsižvelgiama į darbo teisės ir teisės aktų normas, taip pat ir sudarant darbo sutartis;

– darbuotojų adaptacijos planavimas, t.y., renginiai, padedantys naujiems darbuotojams pažinti organizaciją, darbo vietą ir komandą.

4.3.4. Personalo planavimas

Jos tikslas – užtikrinti, kad būtų laikomasi darbuotojų pasiskirstymo tarp darbų, kurių pagrindas – kvalifikacijos atitiktis konkrečios darbovietės reikalavimams. Darbuotojų kvalifikacijos profilio ir šių reikalavimų palyginimas leidžia įvertinti darbuotojų profesinio tinkamumo darbo vietai koeficientą.

Be to, planuojant personalo panaudojimą, reikia siekti užtikrinti optimalų darbuotojų pasitenkinimo savo darbu laipsnį, atsižvelgiant į jų gebėjimus, įgūdžius, motyvaciją. Personalo panaudojimo planavimas įgyvendinamas rengiant nuolatinių pareigybių užpildymo planą.

Kita šio planavimo elemento sritis yra darbuotojų laiko valdymas (pamainų planų, atsitiktinio ir ne visą darbo dieną dirbančio darbo ir pagalbinio personalo naudojimo planų rengimas, darbuotojų įdarbinimo organizavimas nestabiliais darbo ciklais, susijusiais, pavyzdžiui, su sezoniniais pokyčiais prekyba). Taip pat būtina atkreipti dėmesį į atostogų planavimą ir darbuotojų aprūpinimo dalyvauti įvairiose edukacinėse programose planavimą.

4.3.5. Personalo tobulinimo planavimas

Tikslas – nustatyti būsimus darbo vietos reikalavimus ir suplanuoti veiklas, kurios prisideda prie darbuotojų profesinio tobulėjimo. Personalo tobulinimo planavimas skirtas naudoti vidinius išteklius, o ne ieškoti personalo išorinėje darbo rinkoje. Jį galima suskirstyti į ugdymo planavimą, darbuotojų ugdymą ir karjeros planavimą.

Visa personalo tobulinimo veikla turi būti nukreipta į darbuotojų žinių ir įgūdžių trūkumo šalinimą. Daugelis didelių įmonių kuria savo mokymo centrus, kad apmokytų savo darbuotojus, kiek įmanoma artimesnius įmonės veiklos specifikai. Mažos ir vidutinės organizacijos gali naudotis išorinių švietimo centrų paslaugomis.

4.3.6. Darbuotojų atleidimo planavimas

Tikslas yra sukurti ir laiku arba aktyviai sumažinti personalo perteklių. Išleidimo priežastis gali būti gamybos nutraukimas dėl tolesnio įmonės egzistavimo netikslumo; gamybos sumažėjimas; nauja techninė plėtra; kintantys reikalavimai darbo vietoms; organizacinės struktūros pasikeitimas ir kt.

Siekdamos užkirsti kelią kvalifikuoto personalo išsiliejimui į išorinę darbo rinką ir sušvelninti socialinę įtampą, organizacijos gali naudoti pažangų personalo atleidimą: rengti darbuotojų atleidimo prognozes ir planuoti alternatyvaus darbuotojų panaudojimo būdus. Deja, ši personalo valdymo veiklos sritis vidaus organizacijose nebuvo išplėtota.

Planuodami darbuotojų atleidimą, pirmiausia turėtumėte apibūdinti veiklą, kuriai nereikia mažinti darbuotojų:

1) darbo santykių nutraukimas. Ši priemonė leidžia įdarbinti atleistus darbuotojus jų pačių išeikvojimu;

2) darbo jėgos pertekliaus perkėlimas į kitas laisvas vietas;

3) darbo laiko sutrumpinimas. Tokiu atveju perteklinis skaičius bus pašalintas, nes reikės daugiau darbuotojų. Yra keletas tokio mažinimo variantų: viršvalandžių panaikinimas, dalies darbuotojų perkėlimas dirbti ne visą darbo dieną ir pan.;

4) užsakymų perdavimo kitoms organizacijoms atšaukimas, jeigu šiuos užsakymus galima įvykdyti savarankiškai, neprarandant organizacijai būtinų ryšių;

5) sutrumpintos darbo savaitės įvedimas.

Tuomet planuojamos priemonės darbuotojų mažinimui. Pirmenybė teikiama tiems renginiams, kurių metu darbuotojai iš įmonės išeina savo noru. Tokiu atveju atleidžiant iš darbo gali būti mokama piniginė kompensacija (Vakarų įmonėse iki 7-10 mėn. algų, priklausomai nuo stažo ir daugybės kitų rodiklių); ankstyva pensija; pagalba darbuotojui renkantis naują darbą ir kt.

4.3.7. Personalo išlaidų planavimas

Tikslas – nustatyti personalo sąnaudų pokyčius per tam tikrą planuojamą laikotarpį. Tuo pačiu metu lyginama su numatomu įmonės sėkmės laipsniu ir jos gebėjimu atlaikyti tokius kaštų pokyčius. Šis personalo planavimo elementas yra glaudžiai susijęs su finansiniu planavimu ir verslo veiklos analize.

Išsivysčiusiose šalyse išlaidų planavimo svarbą lemia tendencija didinti personalo išlaidų svorį įmonės sąnaudose, o tai galima paaiškinti šiais veiksniais:

– darbuotojų produktyvumo ir personalo išlaidų disbalansas;

– naujų technologijų, kurioms reikia daugiau kvalifikuotų ir atitinkamai „brangesnių“ darbuotojų, naudojimas;

– teisės aktų ir tarifinių susitarimų įtaka.

Planuodami išlaidas personalui, pirmiausia turėtumėte turėti omenyje šiuos išlaidų elementus: bazinį ir papildomą darbo užmokestį; socialinio draudimo įmokos; komandiruočių ir tarnybinių kelionių išlaidos; personalo mokymo, perkvalifikavimo ir kvalifikacijos kėlimo išlaidos; išlaidos, susijusios su papildomais mokėjimais už viešojo maitinimo, būsto ir kultūros paslaugas, kūno kultūros, sveikatos priežiūros ir poilsio, vaikų priežiūros įstaigų suteikimą, specialios aprangos įsigijimą. Taip pat reikėtų planuoti išlaidas darbo apsaugai ir aplinkai, palankesnių darbo sąlygų kūrimui (psichofiziologijos ir darbo ergonomikos, techninės estetikos reikalavimų laikymasis), sveikam psichologiniam klimatui organizacijoje, darbo vietų kūrimui.

Jei organizacijoje yra didelė personalo kaita, atsiranda papildomų išlaidų, susijusių su naujos darbo jėgos paieška, jų instruktavimu ir darbo meistriškumu. Esant didelei darbuotojų kaitai, didėja apmokėjimo už viršvalandžius dydis, didėja defektų lygis ir prastovų skaičius, daugėja ligų ir traumų darbe, atsiranda ankstyvas neįgalumas. Visa tai lemia personalo sąnaudų didėjimą, produktų kaštų didėjimą ir jo konkurencingumo mažėjimą.

Tobulėjant rinkos santykiams, būtina atsižvelgti į naujas išlaidų rūšis, susijusias su darbuotojų dalyvavimu organizacijos pelne ir kapitale.

Patirtis

Planavimas kaip valdymo kultūros ženklas

„Planavimas yra vienas iš aukštos vadybos kultūros įmonėje požymių. Dirbdamas įdarbinimo agentūroje ir aptardamas įdarbinimo užsakymus su įmonėmis, visada pasiteirauju, kada reikiamas darbuotojas turi pradėti dirbti. Ir dažnai gaunu atsakymą: „Vakar! Įdomu tai, kad Rusijos įmonėse tai nutinka daug dažniau nei vakarietiškose. Personalo atrankos plano turėjimas yra būtina personalo tarnybos veiklos biudžeto sudarymo sąlyga. Vienas mano kolega kartą pasakė: „Jei man būtų leista užduoti jam tik vieną klausimą, kad įvertinčiau personalo vadovą, aš paklausčiau apie jo vadovaujamo personalo skyriaus biudžetą“. Iš tiesų, tokio biudžeto nebuvimas arba, priešingai, jo buvimas, apimtis ir struktūra yra svarbios darbo su personalu organizavimo įmonėje ypatybės.

(Valerijus Poliakovas, Personalo asociacijos „Metropolis“ prezidentas)

4.4. Personalo planavimo metodai

Planuojant personalo reikalavimus, gali būti naudojami įvairūs metodai.

Balanso metodas yra paremtas abipusiu organizacijos turimų išteklių ir jų poreikių koordinavimu per planavimo laikotarpį. Jei išteklių nepakanka, palyginti su poreikiais, ieškoma papildomų šaltinių deficitui padengti. Reikiamus išteklius galima pritraukti iš vidinės arba išorinės darbo rinkos. Faktinių darbuotojų poreikių apskaičiavimo algoritmas pateiktas lentelėje. 4.1.

Normatyvinis planavimo metodas susideda iš to, kad tam tikro laikotarpio plano tikslų pagrindas yra įvairių išteklių (mūsų atveju darbo jėgos) sąnaudų normos vienam produkcijos vienetui (šiuo atveju darbo laikas, darbo užmokesčio fondo išlaidos ir kt.). ).

4.1 lentelė Personalo poreikių skaičiavimo seka

KAM darbo standartus apima gamybos, laiko, aptarnavimo ir skaičių standartus. Jie nustatomi darbuotojams pagal pasiektą įrangos, technologijos, gamybos ir darbo organizavimo išsivystymo lygį. Kolektyvinių organizavimo ir darbo apmokėjimo formų sąlygomis gali būti taikomos išplėstos kompleksinės normos. Vykdant sertifikavimą, racionalizuojant darbo vietas, diegiant naują įrangą ir technologiją, diegiamos organizacinės ir techninės priemonės darbo našumo didėjimui užtikrinti, standartai privalomai peržiūrimi. Normatyvinio planavimo metodas taikomas tiek savarankiškai, tiek kartu su balanso metodu.

Taikant normatyvinį metodą, pradiniai duomenys reikiamam darbuotojų skaičiui nustatyti yra gamybos programa planuojamam laikotarpiui; laiko standartai, gamybos standartai; gamybos programos darbo intensyvumas; organizacinės ir techninės priemonės, mažinančios programos darbo intensyvumą; ataskaitų (apskaičiuotų) duomenų apie standartų laikymosi rodiklį; vieno darbuotojo darbo laiko balansas (4.2 lentelė) ir kt. Darbo laiko balansas sudaromas kiekvienam struktūriniam padaliniui atskirai.

4.2 lentelė Vieno vidutinio darbuotojo darbo laiko balansas per metus

Supaprastinus skaičiavimus, bendras personalo poreikis nustatomas pagal gamybos standartai:

H pl = Q pl / V pl, (4.1)

čia Hpl yra vidutinis planuojamas darbuotojų skaičius; Qpl – planuojama gamybos apimtis; Pl - planuojama gamybos norma vienam darbuotojui.

Planuojamas vienetų ir darbo laiką dirbančių pagal reglamentuojamą darbą skaičius (H pl) nustatomas naudojant duomenis apie darbo intensyvumas gamybos programa pagal formulę:

H pl = [T pr / F pl ]? K sp, (4.2)

kur T pr – gamybos programos darbo intensyvumas; F pl – vieno darbuotojo naudingojo laiko fondas (nustatomas iš darbo laiko likučio); Ksp – lankomumo perskaičiavimo į darbo užmokestį koeficientas (nepertraukiamoje procedūroje jis nustatomas pagal nominalaus laiko ir lankomumo santykį, tęstiniuose – pagal kalendoriaus ir lankomumo santykį).

Atliekamas įrangos priežiūros, derinimo, remonto ir kitus pagalbinius darbus atliekančių darbuotojų skaičiaus skaičiavimas pagal aptarnavimo standartus pagal formulę:

H pl = [(O? C) / H o ]? K sp, (4.3)

čia О yra įrangos vienetų skaičius; C – pamainų skaičius; N o - aptarnavimo tarifas (kiek įrangos gali aptarnauti vienas darbuotojas).

Pavyzdys . Įmonė turi 1000 vnt. įranga. Vieno meistro aptarnavimo standartas – 100 vnt. per pamainą. Įmonė dirba dviem pamainomis. Nominalus darbo laiko fondas – 265 dienos, realus – 230 dienų. Remontininkų skaičius apskaičiuojamas taip:

H pl = [(1000 ? 2) / 100] ? (265 / 230) = 23 žmonės.

Darbams, kuriems nenustatyti jų kiekiai ir gamybos standartai, darbuotojų skaičius gali būti nustatomas tiesiogiai pagal darbovietę:

H pl = n? SU? K sp, ((4.4)

kur n yra darbų skaičius.

Pavyzdys. Dirbtuvėse yra keturi kranai. Kiekvieną iš jų aptarnauja kranininkas ir du stropai. Dirbtuvės dirba dviem pamainomis. Duomenys apie darbo laiko fondą – kaip ir ankstesnėje užduotyje. Atitinkamai, reikalingas kranų operatorių skaičius bus:

H pl = 4? 2? (265 / 230) = 9 žmonės;

stropai:

H pl = 4? 2? 2? (265 / 230) = 18 žmonių.

Skaičiavimas pagal darbuotojų skaičiaus standartus atliekami, kai gamybinę patalpą ar įrangą aptarnauja darbuotojų grupė, o jų įdarbinimas objekte nėra iš anksto nustatytas. Skaičių standartas nustatomas pagal tarnybos standartą arba tarnybos laiko normą pagal formulę:

N h = (R/N o) ? K sp, (4,5)

čia P yra darbo kiekis; N o – aptarnavimo norma (tais pačiais vienetais kaip ir darbo kiekis).

Nustatydami administracinio ir vadovaujančio personalo skaičių galite naudoti Rosencrantz formulė. Jis skirtas patikrinti, ar tikrasis skaičius atitinka reikiamą skaičių, kurį nustato konkretaus padalinio ar visos įmonės darbo krūvis:

čia H – tam tikros profesijos, specialybės, padalinio ir pan. administracinio ir vadovaujančio personalo skaičius; n – organizacinio ir vadybinio darbo rūšių, lemiančių šios kategorijos specialistų darbo krūvį, skaičius; m i – vidutinis tam tikrų veiksmų (skaičiavimų, užsakymų apdorojimo, derybų ir kt.) i-ojo organizacinio ir vadybinio pobūdžio darbų rėmuose per nustatytą laikotarpį (pavyzdžiui, metus); t i – laikas, reikalingas i-to organizacinio ir vadybinio tipo darbo m skyriui atlikti; T – specialisto darbo laikas pagal darbo sutartį (sutartį) už atitinkamą kalendorinio laiko laikotarpį, priimtą skaičiavimuose; Knrv – reikiamo laiko pasiskirstymo koeficientas; Kfrv – faktinio laiko pasiskirstymo koeficientas; t p – laikas įvairiems darbams, į kuriuos negalima atsižvelgti atliekant preliminarius (planinius) skaičiavimus.

Reikalingas laiko paskirstymo koeficientas (Knrv) apskaičiuojamas taip:

K nrv = K dr? K o? K p, (4,7)

kur K dr yra koeficientas, kuris atsižvelgia į papildomo darbo sąnaudas, į kurias iš anksto neatsižvelgta per tam tikram procesui reikalingą laiką

kaip taisyklė, per 1,2? Kitiems? 1,4; K o – koeficientas, į kurį atsižvelgiama per darbo dieną darbuotojų poilsiui, paprastai nustatomas 1,12; K p – rinkimuose dalyvavusių asmenų skaičiaus perskaičiavimo į darbo užmokesčio sąrašą koeficientas.

Faktinio laiko pasiskirstymo koeficientas (K fv) nustatomas pagal bet kurio skyriaus bendro darbo laiko ir laiko, apskaičiuoto kaip

Patirtis

Planavimo pavyzdys

Norėdami nustatyti darbuotojų skaičių, Didžiosios automobilių valdos valdymas naudoja kelis metodus. Atsidarius naujai atstovybei, jos personalas formuojamas remiantis užsienio automobilių kompanijų patirtimi. Privalomų darbų apimtys vienam centrui pirmaisiais jo kūrimo mėnesiais yra maždaug vienodos, todėl kiekvienai iš jų tenka apie 40 standartinių darbo pozicijų. Jie skirstomi pagal tipinius padalinius: direkcija (centro direktorius ir 2 sekretorės), automobilių pardavimo salonas (vadovas, administratorius ir 4 pardavėjai konsultantai), atsarginių dalių pardavimo skyrius (vadybininkas ir trys pardavėjai), aptarnavimo skyrius (5 pagrindiniai vadovai ir 12 mechanikų). ), sandėlį (vadovas ir 2 darbuotojai) ir kt.

Laikui bėgant klientų skaičius atstovybėje auga (remdamasi savo rinkos tyrimais įmonė maždaug žino, kada ir kaip jis padidės), todėl reikia papildyti tipinį personalą. Pavyzdžiui, norėdamas nustatyti, kiek papildomų techninių darbuotojų reikia samdyti, „Major“ naudoja darbo normos metriką, kuri nurodo, kiek laiko vienam darbuotojui reikia atlikti tam tikrą darbo kiekį. Gamybos normų bazę sudaro tiekėjų – automobilių įmonių tyrimų skyriai. Pavyzdžiui, pagal šiuos standartus „Nissan“ atstovybės mechanikas oro filtrą turėtų pakeisti per 0,2 val., variklio alyvą – per 0,4 val., o priekines stabdžių trinkeles – per 0,6 val užsakymus, daroma išvada, ar aptarnaujantis personalas gali sutvarkyti, ar reikia papildomų mechanikų.

„Major“ įmonė taip pat atlieka funkcinę analizę, siekdama išsiaiškinti, ar darbuotojai laikui bėgant kuria naujas užduotis, kurios atitraukia jų dėmesį nuo pagrindinių. Pavyzdžiui, automobilių pardavimas kreditais smarkiai išaugo. Visus su tokių pirkimų dokumentų rengimu susijusius klausimus sprendė pardavėjai konsultantai. Netrukus paaiškėjo, kad dėl popierizmo jie turėjo mažiau laiko atlikti pagrindinę funkciją – bendrauti su klientais ir parduoti automobilius. Siekiant atleisti pardavėjus, visuose prekybos centruose buvo įvestos naujos pareigos – kredito vadybininkas.

((Pagal medžiagą iš žurnalo „Firmos paslaptis“))

KAM matematinė-statistinėŠie personalo reikalavimų planavimo metodai apima:

Ekstrapoliacijos metodas – šiandieninės situacijos (proporcijų) perkėlimas į ateitį. Šio metodo patrauklumas yra jo prieinamumas; ribotumas – nesugebėjimas atsižvelgti į organizacijos raidos ir išorinės aplinkos pokyčius. Todėl metodas tinka trumpalaikiam planavimui ir stabilią struktūrą turinčioms organizacijoms, veikiančioms stabilioje aplinkoje. Daugelis organizacijų taiko pakoreguotą ekstrapoliacijos metodą, kai atsižvelgiama į veiksnių, lemiančių darbuotojų skaičių, santykio pokyčius – padidėjusį produktyvumą, padidėjusias kainas ir kt.

Regresinės analizės metodas – personalo skaičiaus ir jį įtakojančių veiksnių santykio nustatymas. Taikant tiesinę regresiją (t. y. Y = a + bX), prognozės yra pagrįstos koreliacija tarp užimtumo lygio ir verslo kriterijaus, pavyzdžiui, pardavimų. Kadangi nė vienas veiksnys negali visiškai atspindėti personalo poreikių, tokios prognozės turi mažai galimybių būti tikslios, išskyrus atvejus, kai jos naudojamos mažose įmonėse labai stabilioje aplinkoje. Atitinkamai, norint apskaičiuoti paklausos būklę ateityje, gali tekti įvesti išplėstą veiksnių rinkinį, dėl kurio bus atlikta daugkartinė regresinė analizė (t. y. Y = b 0 + b 1 x 1 + b 2 x 2 + b 3 x 3 + b 4 x 4 + ...). b koeficientai apskaičiuojami siekiant atskirti kiekvieno kintamojo poveikio žmogiškųjų išteklių paklausai kryptį ir dydį. Gauti nepriklausomų kintamųjų įverčiai įvedami į lygtį, kad būtų galima apskaičiuoti darbuotojų poreikį.

Linijinio programavimo metodai leisti, sprendžiant lygčių ir nelygybių sistemą, jungiančią daugybę kintamųjų rodiklių, nustatyti jų optimalias reikšmes tarpusavyje derinant. Tai padeda pagal pateiktą kriterijų pasirinkti tinkamiausią valdymo objekto funkcionavimo ar plėtros variantą, pavyzdžiui, darbuotojų paskirstymą, kuris leidžia, viena vertus, maksimaliai aptarnauti visus klientus ir kita vertus, tai padaryti su minimaliomis sąnaudomis ir pan. Tačiau šio metodo panaudojimo galimybės personalo planavimo srityje yra ribotos.

Ekspertinio vertinimo metodas remiasi ekspertų išvadų naudojimu siekiant nustatyti personalo poreikius. Tokie specialistai organizacijoje pirmiausia yra padalinių vadovai. HR tarnyba renka ir apdoroja vertinimus. Priklausomai nuo organizacijos dydžio ir tiesioginių vadovų skaičiaus, tam gali būti naudojami įvairūs metodai – grupinė diskusija, rašytinė peržiūra (kai kiekvieno vadovo prašoma atsakyti į personalo tarnybos parengtą anketą), Delphi metodas – rašytinis. dialogas tarp personalo tarnybos ir ekspertų grupės. Personalo skyrius parengia klausimyną apie personalo poreikius ir išsiunčia jį ekspertams, apdoroja jų atsakymus ir grąžina ekspertams apibendrintus rezultatus kartu su klausimais. Ši procedūra kartojama tol, kol ekspertai susitars dėl darbo jėgos poreikio.

Ekspertinio vertinimo metodo privalumas – dalyvavimas tiesioginių vadovų, kurių žinios ir patirtis suteikia planui papildomo svorio vyresniosios vadovybės akyse. Metodo trūkumai yra daug darbo reikalaujantis ekspertų nuomonių rinkimo ir apdorojimo procesas, taip pat jų sprendimų subjektyvumas.

Siekiant optimizuoti darbuotojų skaičių, jis taip pat gali būti naudojamas lyginamosios analizės metodas . Tam įmonės naudoja atvirus arba komercinius informacijos šaltinius. Šiuo atveju tiesioginiai konkurentai arba atskiri sėkmingų įmonių padaliniai gali būti naudojami kaip „pavyzdžiai“. Tačiau šis metodas pateikia tik apytiksles gaires. Be to, daugeliu atvejų tiesioginis kopijavimas nėra teisingas ir reikia naudoti daugybę papildomų rodiklių (išlaidos vienam darbuotojui; darbuotojų skaičiaus ir atliktų darbų apimties santykis; įmonės apyvartos ar pelno dalis vienam darbuotojui ).

Personalo poreikių planavimo užduotys

1 problema . Remdamiesi pradiniais duomenimis, apskaičiuokite reikiamo personalo skaičių pagal aptarnavimo standartus.

Vienetų skaičius – 8.

Agregatų darbo režimas – 2 pamainos.

1-oje pamainoje veikiančių padalinių skaičius – 8.

2-oje pamainoje veikiančių padalinių skaičius – 4.

1 darbuotojo pamainos naudingasis laikas – 7 valandos.

Vienos pamainos papildomos agregato priežiūros laikas – 1,4 val.

Rinkėjų skaičiaus perskaičiavimo į darbo užmokesčio skaičių koeficientas yra 1,15.

2 problema . Remdamiesi turimais duomenimis, pagal darbo intensyvumą apskaičiuokite gamybinio personalo skaičių kiekvienam darbo tipui.

3 problema . Prognozuojamo laikotarpio (kitų metų) įmonės plėtros plane numatytas gamybos apimties didinimas tik per darbo našumo didinimą, nedidinant darbuotojų skaičiaus.

Išanalizavus rodiklius nustatyta, kad 40% pensinio amžiaus sulaukusių darbuotojų lieka dirbti įmonėje.

Darbuotojų, kuriems pensinis amžius ateis planavimo laikotarpiu, dalis sudaro 6% viso darbuotojų skaičiaus.

Darbuotojų netekimo dėl negalios ir mirtingumo dalis sudaro 3% viso darbuotojų skaičiaus.

Numatoma, kad į kariuomenės gretas bus išleista apie 60 žmonių, su paskyrimu studijuoti – 40 žmonių.

Atleidimų iš darbo dėl natūralaus nusidėvėjimo, išvykimo mokytis ar šaukimo į kariuomenę dalis sudaro apie 60 proc.

Planavimo laikotarpiu darbuotojų kaitos rodiklį tikimasi sumažinti nuo 14 iki 10 proc.

Naujai po karo tarnybos įdarbintas personalas sudaro 10% visų į ginkluotąsias pajėgas išleistų darbuotojų.

Pratimas : nustatyti bendrą įmonės darbuotojų skaičių ir darbuotojų, kuriuos reikia pritraukti iš išorės šaltinių, skaičių.

Klausimai ir užduotys savęs patikrinimui

1. Įvardykite pagrindinius personalo planavimo uždavinius ir principus.

2. Kaip paskirstoma atsakomybė už personalo planavimą tarp personalo skyriaus ir tiesioginių vadovų?

3. Apibūdinkite pagrindinius personalo planavimo elementus.

4. Kokie veiksniai turi įtakos organizacijos personalo poreikiui?

5. Apibūdinti pagrindinius personalo reikalavimų planavimo būdus.

6. Spręsti personalo reikalavimų planavimo uždavinius.

Personalo sąnaudų planavimas personalo samdymo ir atrankos, jų mokymo ir darbinės veiklos skatinimo kaštų pavidalu yra rinkos ekonomikos sąlygomis įrankis ieškant rezervų organizacijos tikslams pasiekti, didinant jų konkurencingumą. pasirinktas rinkos segmentas. Šių išlaidų rodiklis yra jų vertė, tenkanti organizacijos pagaminto produkto vienetui, ir ji lyginama su konkuruojančių įmonių, gaminančių panašias prekes, patirtų išlaidų dydžiu.

Personalo išlaidos yra visuotinai priimtas rodiklis, naudojamas visose rinkos ekonomikos šalyse. Tai apima visas išlaidas, susijusias su žmogiškųjų išteklių naudojimu – darbo užmokestį ir skatinamąsias išmokas, įvairių rūšių socialinio draudimo išmokas, organizacijos išlaidas pagal vykdomą socialinę politiką, socialinės infrastruktūros (vaikų stovyklų, poilsio namų) išlaikymą. , išlaidos personalo mokymams ir kvalifikacijos kėlimui, dividendų už akcijas mokėjimas ir darbuotojų privilegijuotųjų akcijų įsigijimas.

Darbo užmokesčio išlaidos vadinamos pagrindinėmis ir paprastai sudaro daugiau nei 50% visų personalo išlaidų. Priimtino personalo išlaidų lygio nustatymas yra visų kitų darbo rodiklių planavimo atskaitos taškas. Tačiau svarbiausia, kad ši vertė neviršytų konkuruojančių įmonių. Priešingu atveju organizacijos išlikimas tampa problemiškas. Personalas, t.y. Prekės „darbas“ rinkos sąlygomis nuolat brangs, todėl šių sąnaudų planavimas yra ypač svarbus.

Užsienyje didelės organizacijos metinėse ataskaitose skelbia informaciją apie personalo skaičių ir struktūrą bei visas reikalingas personalo išlaidas, kad organizacijoms būtų lengviau palyginti savo ir konkurentų personalo sąnaudas. Mūsų šalyje taip pat turėtų būti skelbiama panaši informacija apie darbo rodiklius pagal užsienio patirtį, tačiau su retomis išimtimis tokia informacija yra uždara ir norėdamos ją gauti įmonėms tenka griebtis įvairių gudrybių. Net iš išorės pakviesti konsultantai, užsiimantys personalo diagnostika ir materialinės motyvacijos sistemų kūrimu, dažnai negauna reikiamos finansinės informacijos ir yra priversti dirbti „aklai“.

Panagrinėkime planavimui būtinus personalo išlaidų ir personalo rodiklių sistemos elementus. Panašius rodiklius nustato Rusijos Federacijos darbo ir socialinės apsaugos ministerija kartu su atitinkamomis ministerijomis ir departamentais (3.1 lentelė).

Personalo išlaidų rodiklių sistema

3.1 lentelė

	Indeksas	matavimai	Charakteristika indikatorius
	Darbuotojų skaičius		Organizacijos dydis
	Darbuotojų dalis (darbuotojai, vadovai, specialistai)		Personalo struktūra
	Darbuotojų kaita		Nepasitenkinimas darbo sąlygomis
	Vidutinis darbuotojų amžius		Žmogiškųjų išteklių potencialas
	Bendros personalo išlaidos		Žmogiškųjų išteklių sąnaudos
	Darbo užmokesčio sąnaudos		Atlyginimų organizavimo racionalumas.
	Darbo užmokesčio dalis sąnaudose
	Vidutinis atlyginimas		Atlyginimo lygis
	Vadovų atlyginimai		Diferencinis atlyginimas
	Išlaidos įstatymo numatytoms socialinėms pašalpoms		Socialinis laipsnis saugumo darbininkų
	Dalis išlaidų

	Indeksas	matavimai	Charakteristika indikatorius
	Išlaidos papildomoms socialinėms išmokoms ir išmokoms socialinės politikos rėmuose		Socialinis laipsnis saugumo darbininkų
	Dalis išlaidų
	Socialinės infrastruktūros išlaikymo išlaidos		Socialinio išsivystymo lygis
	Dalis išlaidų
	Pelno pasidalijimo programos išlaidos		Personalo įtraukimas į organizacijos valdymą
	Vidutinis dividendų dydis		Personalo pajamų struktūra
	Personalo išlaidos vienam produkcijos vienetui (darbas, paslaugos)
	Personalo išlaidų dalis bendruose organizacijos kaštuose		Žmogiškųjų išteklių panaudojimo efektyvumas
	Išlaidos pašalpoms ir kompensacijoms už nepalankias darbo sąlygas mokėti		Rūpinimasis darbuotojų sveikata (skatinamosios išmokos)
	Darbo našumas:
	a) natūra		Darbo išteklių naudojimo efektyvumas
	b) pagal vertę		Organizacijos finansinė būklė

Šioje lentelėje pateikiamas minimalus rodiklių rinkinys, kurio pagalba organizacijos galės analizuoti ir palyginti savo veiklos rezultatus su konkurentų veikla, taigi padėti planuoti tokius rodiklius, kurie užtikrintų reikiamą konkurencingumo lygį. .

Šioje lentelėje pateikti rodikliai gali būti suskirstyti į dvi grupes: personalas Ir ekonominis. Personalo rodikliai leidžia įvertinti personalo profesinės struktūros racionalumą, teisingą personalo įdarbinimą, darbo jėgos potencialą. Ekonominiai leis įvertinti savo konkurencingumo ir finansinių galimybių lygį, taip pat socialinio išsivystymo lygį tais pačiais konkuruojančių įmonių rodikliais.

Personalo išlaidos priskiriamos prie ekonominių rodiklių. Šių išlaidų dydžio ir dalies bendrose įmonės sąnaudose analizė leidžia įvertinti darbo išteklių panaudojimo efektyvumą, materialinio skatinimo organizavimo racionalumą, darbuotojų pajamų struktūrą, jų socialinio laipsnį. apsauga.

Planuojant šias išlaidas, svarbiausią vietą užima darbo našumo ir personalo skaičiaus planavimas. Nuo jų priklauso ieškoti būdų, kaip sumažinti personalo sąnaudas, kurios yra būtinos siekiant užtikrinti įmonės išlikimą konkurencinėje aplinkoje.

Planuojant darbo našumą vidaus organizacijose, naudojami du metodai: tiesioginis skaičiavimo metodas Ir faktorinio planavimo metodas.

Taikant pirmąjį metodą, galima apskaičiuoti galimą personalo skaičiaus sumažėjimą, veikiant konkrečioms organizacinėms ir techninėms priemonėms. Pirma, nustatomas planuojamas atskirų kategorijų personalo skaičius, atsižvelgiant į galimą jo sumažėjimą dėl planuojamų veiklų įgyvendinimo. Tada, remiantis apskaičiuotu planuojamu personalo skaičiumi ir planuojama produkcija, nustatomas darbo našumo lygis ir jo augimo tempai, lyginant su baziniu laikotarpiu. Tačiau šis metodas nėra visiškai patogus nuolat kintančiomis išorės sąlygomis, kurias diktuoja rinkos ekonomika. Į juos atsižvelgiama taikant antrąjį metodą, kuris aiškiai klasifikuoja visus veiksnius.

Visus veiksnius patartina sugrupuoti išorinių veiksnių, nepriklausomų nuo organizacijos darbo (aprašyta 2 skyriuje), gamybos apimčių kitimo veiksnius, struktūrinius gamybos pokyčius lemiančius veiksnius, valdymo lygio gerinimo ir kt. Vidiniai organizacijos veiklos veiksniai turi gana aiškią įtaką darbo našumui ir apskaičiuojami taikant tiksliai apibrėžtus metodus. Kalbėdami apie sunkiai įvertinamus išorinės aplinkos veiksnius, turime omenyje ne tik pasiūlos ir paklausos svyravimus darbo rinkoje, bet ir infliacijos lūkesčius, galimus mokesčių teisės aktų pokyčius, kitus teisės aktų pakeitimus, darbuotojų mokymo išlaidas ir kt. Todėl kompetentingas planavimas tokioje situacijoje susideda iš tiksliausios prognozės parengimo, siekiant iš anksto imtis priemonių personalo sąnaudoms koreguoti.

Pažiūrėkime, kas yra darbo našumas. Jis išreiškia darbuotojo darbo sąnaudų efektyvumo laipsnį gaminant produktus arba darbo sugebėjimą sukurti didesnį ar mažesnį produktų kiekį per laiko vienetą. Produktyvumas išreiškia darbo našumą. Kuo daugiau gaminių pagaminama per laiko vienetą, tuo mažiau sunaudojama darbo per tą patį laiko vienetą. Tuo pačiu darbo našumas yra gamybinės jėgos ir darbo intensyvumo vienovė.

Ši priklausomybė išreiškiama formule

čia P st – darbo gamybinės jėgos išsivystymo lygis;

Ir nt – darbo intensyvumo laipsnis.

P st rodiklis atskleidžia specifinio darbo našumą ir apibūdina to paties darbo kiekio produktyvumą. Darbo intensyvumas apibūdinamas produktyvių darbo sąnaudų dydžiu per laiko vienetą. Intensyvesnė darbo diena reiškia daugiau produktų nei mažiau intensyvi tokio pat ilgio diena.

Įmonės konkurencingumas labai priklauso nuo joje dirbančio personalo. Gerai paruoštas ir apmokytas personalas, turintis aukštą motyvacijos lygį atlikti kokybišką darbą, yra toks pat didelis privalumas, kaip ir naujausia įranga ar pažangios technologijos.

Personalo valdymas įmonėje, veikiančioje rinkos sąlygomis, taigi ir materialinės darbo motyvacijos pagrindo – darbuotojų skatinimo – valdymas lemia poreikį patikslinti darbo sąnaudas, visų su jos funkcionavimu susijusių sąnaudų apskaitą ir analizę.

Didelėse gamybinėse organizacijose galutinio rezultato (gamybos) efektyvumui įvertinti dažniausiai naudojamas darbo sąnaudų efektyvumo rodiklis, ypač darbo našumo rodiklis P t:

čia O n – per tam tikrą kalendorinį laikotarpį pagamintų gaminių (darbų, paslaugų) apimtis, rub.;

G – darbo sąnaudos (žmogiškosios valandos, darbo dienos) arba vidutinis darbuotojų skaičius.

Tačiau šis rodiklis nėra visiškai tikslus ir kinta veikiamas daugelio veiksnių. Labiau pagrįstos išvados apie darbo su personalu efektyvumą pateikiamos įvertinus darbo našumo didinimo ekonominį efektą.

Darbo našumo didėjimo efektas (per mėnesį) apskaičiuojamas taip:

čia P – darbuotojų skaičius;

D m - jų dirbtų darbo dienų skaičius per mėnesį;

P – darbo našumas, kaip pardavimų apimties per dieną ir darbuotojų skaičiaus santykis = O p / (D m x P).

Bet kokiu atveju efekto šaltinis yra pinigų taupymas savo tikslams pasiekti. Tačiau pagrindinis vykdomos personalo politikos uždavinys yra pasiekti tokią darbo potencialo būklę, kuri duotų tam tikrą ekonominį ir socialinį efektą, o ne maksimaliai sutaupytų darbo sąnaudų, nes yra žinoma, kad pigi darbo jėga ne visada yra pati geriausia, ypač aukštos kokybės produktų gamybai. Taigi, siekiant konkrečių kiekybinių ir kokybinių darbo potencialo parametrų, sąnaudų mažinimas turėtų būti laikomas efektyvumo kriterijumi.

• Organizacinis personalo valdymas / Red. IR AŠ. Kibanova. M.: Infra-M, 2008.P. 208.
• Ostapenko Yu.M. Darbo ekonomika. M.: Infra-M, 2005. P. 101.
• Maslovas E.V. Įmonės personalo valdymas. M.: Infra-M; Novosibirskas: NGAEiU, 2001. 283-284 p.
• Shapiro S.L., Shataeva O.V. Personalo valdymas šiuolaikinėse organizacijose. M.: GrossMedia, 2008. P. 313.

Šiame straipsnyje bus aptariamos personalo išlaidos. Išsiaiškinkime, kaip tinkamai planuoti ir optimizuoti šias išlaidas.

Šis procesas yra įmonės kaštų planavimo sistemos dalis ir nuo to labai priklauso įmonės finansinis efektyvumas.

Būtina atsižvelgti į tai, kiek procentų personalo sąnaudos gali sudaryti pagrindiniuose įmonės finansiniuose rodikliuose (pelnas, pajamos), taip pat jų atsipirkimas. Pastarasis apima skaičiavimus, siekiant išsiaiškinti, ar įmonė gali sau leisti tam tikras išlaidas.

Personalo išlaidos yra glaudžiai susijusios su darbo jėgos atkūrimu. Šio punkto planavimas atsispindi įmonės personalo išlaidų biudžete.

Kas yra personalo išlaidos?

Darbo sąnaudų sąrašą patvirtino Tarptautinė darbo organizacija (TDO) XI tarptautinės darbo statistikų konferencijos nutarimu. Tai apima išlaidas:

• tiesioginis darbo užmokestis;
• apmokėjimas už nedirbtas valandas;
• grynieji pinigai ir premijos;
• mokėjimai fiziniais terminais;
• darbuotojų būsto išlaidos;
• darbuotojų socialinė apsauga;
• mokymas;
• kultūros ir bendruomenės paslaugos;
• samdomo personalo naudojimo mokesčiai;
• kita (kelionės išlaidų kompensacija, darbo drabužių kaina, sveikatos atkūrimo išlaidų kompensacija ir kt.).

Rusijos teisės aktai taip pat paaiškina, iš kokių komponentų susideda personalo išlaidos (2005 m. lapkričio 28 d. „Rosstat“ rezoliucija Nr. 88):

1. Apmokėjimas už dirbtas valandas (įskaitant darbo užmokestį grynaisiais ir kitomis formomis, mokesčius, komisinius, papildomus mokėjimus ir priedus, priedus ir kt.).
2. Apmokėjimas už nedirbtas valandas (kasmetinės bazinės ir papildomos atostogos, mokymosi atostogos, prastovos ir kt.).
3. Vienkartinės išmokos kaip paskatinimas.
4. Apmokėjimas už maitinimą ir apgyvendinimą įskaičiuotas į atlyginimą.
5. Pagalba aprūpinant darbuotojus būstu.
6. Išlaidos darbuotojų socialinei apsaugai (nelaimingų atsitikimų darbe privalomojo socialinio draudimo įmokos ir kt.).
7. Išlaidos personalo mokymui.
8. Išlaidos kultūros ir bendruomenės paslaugoms.
9. Mokesčiai ir rinkliavos (mokesčiai už užsienio darbuotojų pritraukimą, vietinės rinkliavos ir kt.).
10. Išlaidos, kurių įmonė neįtraukia kaip į darbo sąnaudas (pajamos iš akcijų ir kiti mokėjimai iš personalo dalyvavimo organizacijos nuosavybėje, įvairūs atlyginimai direktorių valdybos nariams ir kt.).

Šiuolaikinėmis aršesnės konkurencijos sąlygomis įmonės, siekdamos išsilaikyti rinkoje, taiko naujus darbo su darbuotojais būdus, kurie reikalauja papildomų išlaidų. Tarp šių sričių yra:

• žmogiškųjų išteklių valdymo tyrimai ir plėtra;
• personalo vertinimas;
• darbas siekiant padidinti darbuotojų lojalumą įmonei;
• sukurti patrauklų įmonės įvaizdį darbo rinkoje.

Iš viso to, kas išdėstyta aukščiau, galima išskirti šiuos pagrindinius personalo išlaidų elementus.

Skaičiavimo formulės

Darbuotojų išlaidos apskaičiuojamos naudojant specialias formules. Paprastai tikslas yra nustatyti grynųjų pinigų sutaupymą, kuris buvo pasiektas optimizuojant darbo sąnaudas. Pavyzdžiui, dažnai naudojamos sutaupytos lėšos keičiant darbo sudėtį.

Personalo sąnaudos, sutaupytų sutaupymų pakeitus darbuotojų sudėtį skaičiavimo formulė:

Ed = F1 - F2, kur
Ed – sutaupyta pakeitus darbo sudėtį,
F1 ir F2 – metinis darbo užmokestis prieš ir po pareigybių struktūros peržiūros.

Kaip tinkamai organizuoti darbo sąnaudas

Šios išlaidos įtraukiamos į darbuotojų išlaidų biudžetą, kuris yra bendro įmonės biudžeto dalis. Planavimo procese svarbu atsižvelgti į ryšį su kitais pagrindinio biudžeto elementais (pavyzdžiui, pelnu ir nuostoliais), kad darbuotojų išlaidų struktūra ir lygis atitiktų organizacijos galimybes.

Apskritai darbo sąnaudų organizavimo procesas yra toks:

1. Svarbios informacijos rengimas ir analizė (einamojo etapo veiklos vertinimas ir rezultatų prognozavimas). Išanalizuoti skyrių planus ir juos koreguoti. Tai daroma siekiant užtikrinti, kad darbuotojų sąnaudų augimas neviršytų darbo našumo tempo. Biudžeto apribojimai apima lėšų trūkumą jo įgyvendinimui, patyrusių darbuotojų trūkumą, nesugebėjimą įsigyti išteklių už priimtiną kainą ir padidėjusią konkurenciją.
2. Tikslų išsikėlimas (pagrindiniai veiklos rodikliai, kokybiniai ir kiekybiniai, pagal kuriuos bus vertinamas biudžetas). Pavyzdžiui, tai galėtų būti parduotos produkcijos apimtis, tenkanti darbo kaštų rubliui, realaus darbo užmokesčio augimo tempų ir darbo našumo santykis ir kt.
3. Išteklių biudžeto sudarymas (išlaidų objektų identifikavimas). Pavyzdžiui, tai gali būti specialistų, kuriems reikalingas pažangus mokymas, skaičiaus nustatymas.
4. Išteklių biudžeto konvertavimas į grynųjų pinigų išlaidų biudžetą. Pavyzdžiui, darbuotojų, kuriems reikia išplėstinio mokymo, skaičius padauginamas iš vidutinių vienam darbuotojui skirtų mokymo išlaidų. Šiuo atveju nuokrypis neturėtų būti didesnis nei 8-10% fakto.
5. Analizė, kontrolė, taisymas.
6. Biudžeto tvirtinimas.
7. Biudžeto vykdymo darbų organizavimas.
8. Biudžeto vykdymas.

Pažymėtina, kad iš visų personalo išlaidų straipsnių darbo sąnaudų punktas reikalauja daugiau dėmesio, nes jis yra pats reikšmingiausias. Planuokite tai atsižvelgdami į Rusijos Federacijos mokesčių ir darbo įstatymus bei TDO nuostatas.

Svarbiausi darbo sąnaudų organizavimo principai yra susiję su:

1. Darbo našumo augimo tempų ir realaus darbo užmokesčio derinimas.
2. Darbo rinkos poveikio apskaita ir prognozavimas.
3. Darbo sąnaudų generavimo algoritmo paprastumas, prieinamumas ir nuoseklumas darbuotojams.

Kaip planuoti personalo mokymo išlaidas

Pirmiausia reikėtų įvertinti darbuotojų mokymo poreikius. Šiandien tokie metodai kaip:

• ekspertinių vertinimų metodas (mokymo poreikiai nustatomi pagal skyrių vadovų prašymus);
• sociologiniai tyrimai (vadybos ir darbuotojų apklausa);
• personalo vertinimas (įskaitant kvalifikaciją ir kt.).

Paskutinis būdas pripažintas objektyviausiu, bet ir pats brangiausias organizacijai. Planuodami mokymo išlaidas, turėtumėte atsižvelgti į darbuotojų, kuriems reikia mokymų, skaičių, mokymo metodus ir formas (įmonėje, už jos ribų ar nuotoliniu būdu).

Didelės įmonės kartais sukuria savo mokymo centrus. Šiuo atveju sąnaudų struktūroje atsižvelgiama į mokymo centro patalpų nuomos išlaidas ir jo išlaikymo, biuro įrangos ir įrangos įrengimo išlaidas, metodinės ir mokymo medžiagos kainą.

Kaip optimizuoti ir sumažinti personalo išlaidas

Personalo sąnaudų optimizavimas vykdomas dviejose pagrindinėse srityse:

1. Skaičių optimizavimas (darbuotojų mažinimas).
2. Darbo procesų optimizavimas (etatūros keitimas, darbo organizavimo sistemos tobulinimas, kaštų už darbo vietą mažinimas ir kt.).

Konkretūs išlaidų mažinimo metodai apima:

1. Organizacinės struktūros modernizavimas. Tai vienas iš efektyviausių būdų sumažinti išlaidas. Tai apima nereikalingų pareigybių panaikinimą, besidubliuojančių pareigų nustatymą ir pašalinimą, veiklos sričių, kurios nekuria pridėtinės vertės, atsisakymą.
2. Darbuotojų pašalinimas iš personalo. Kalbame apie išorės paslaugų teikimą arba darbuotojų perkėlimą ir panašius metodus. Taikydami tinkamą požiūrį galite sutaupyti daug.
3. Atlygio sistemos optimizavimas. Geriausias variantas čia būtų sukurti maksimalią darbo užmokesčio priklausomybę nuo darbo rezultatų. Tokios sąlygos sudaromos palaipsniui, mažinant pastoviąją pajamų dalį ir didinant jos kintamąją dalį. Dėl to didėja darbuotojų motyvacija ir darbo našumas.
4. Sąnaudų mažinimas verslo poreikiams tenkinti. Šis metodas apima nereikalingų paslaugų pašalinimą, mobilių darbo vietų kūrimą, pamaininio darbo grafiko įvedimą ir darbo erdvės optimizavimą. Organizacija taip pat gali sutaupyti dėl smulkmenų (interneto srauto, tolimųjų skambučių ir kt.).

Kaip tinkamai planuoti personalo išlaidas

Įmonės dažnai nori sutrumpinti savo darbo valandas ir atleisti darbuotojus. Pavyzdžiui, vadovybė gali išleisti darbuotojus į mokamas arba nemokamas atostogas.

Personalo išlaidų planavimo ir biudžeto sudarymo įrankiai, kurie yra alternatyva darbuotojų mažinimui:

1. Darbuotojų mainai. Nuosmukio metu įmonė gali siųsti kai kuriuos darbuotojus padėti kitai organizacijai, su kuria ji bendradarbiauja.
2. Trijų ar keturių dienų darbo savaitės įvedimas. Kai įmonės pelnas mažėja ir dirba perpus savo pajėgumo, galima įvesti sutrumpėjusią darbo savaitę. Jei atsižvelgtume į personalo išlaidų biudžetą iš šios pozicijos, Rusijos Federacijos darbo kodekse siūlomas 74 straipsnis, kuriame teigiama, kad ne visą darbo dieną ar savaitę leidžiama įvesti ne visą darbo dieną iki šešių mėnesių.
3. Rėmų pertvarkymas. Kartais įmonės perkelia specialistus iš padalinių, kuriuose einamuoju laikotarpiu darbo mažai, į kitas pareigas, nuo kurių priklauso pelno generavimas (pavyzdžiui, iš plėtros skyriaus į pardavimų skyrių).
4. Atostogos netaupant mokėjimų grynaisiais. Kai įmonė yra priversta mažinti biudžetą, darbuotojai priversti trumpam pailsėti.
5. Atlyginimo padidinimas. Retai pasitaiko, tačiau praktikuojama, kad vadovybė siūlo darbuotojams išeiti iš darbo savo noru, kompensuodama tai padidintomis išmokomis.
6. Savanoriškas nušalinimas nuo darbo. Tai apima slankaus grafiko įvedimą, kai savanoriškai laikinai nėra darbe kelias dienas ar savaites. Nebuvimo metu atlyginimas nemokamas, bet visos išmokos išliks.
7. Atlyginimo mažinimas. Įskaitant valdymą.
8. Įšaldomi atlyginimai. Piniginio atlygio už darbą indeksavimo nebuvimas kelis mėnesius/metus.

Užduokite klausimus ir mes papildysime straipsnį atsakymais ir paaiškinimais!