تعداد kpi توصیه شده برای یک کارمند چقدر است. پیاده سازی سیستم KPI: مراحل، مثال ها، فرآیند و ارزیابی عملکرد

توجه!برای کار با شاخص های عملکرد (KPI) و تجزیه و تحلیل جامع داده ها، محصول جدید "تجزیه و تحلیل کسب و کار و KPI" منتشر شده است.

محصول جدید برای نظارت بر شاخص ها از توسعه دهندگان ما - برنامه

این برنامه به شما امکان می دهد اطلاعات را از پایگاه های داده مختلف، ایمیل، ادغام کنید. پست، معیارهای اینترنت و تجزیه و تحلیل در یک مرکز واحد.

بر اساس داده های تلفیقی، امکان ساخت شاخص های KPI، نظارت بر مرزهای آنها، ارزیابی اثربخشی اشیاء مدیریت و سایر قابلیت ها وجود دارد.

برای کاربران EDMS "جریان اسناد شرکتی" 35٪ تخفیف وجود دارد

شاخص های کلیدی عملکرد یا شاخص های کلیدی عملکرد، کارت امتیازی برای اندازه گیری دستیابی به اهداف عملیاتی و استراتژیک یک شرکت هستند. KPI به یک شرکت کمک می کند تا وضعیت فعلی خود را ارزیابی کند و کارایی اجرای استراتژی توسعه خود را بهبود بخشد.

خیلی اوقات تکنیک KPIبرای ارزیابی و نظارت بر فعالیت ها و فعالیت های کارکنان شرکت استفاده می شود. در روسیه و کشورهای مستقل مشترک المنافع، اصطلاح "شاخص های کلیدی عملکرد" ​​اغلب به عنوان ترجمه ای از اصطلاح انگلیسی "شاخص عملکرد کلیدی" (KPI) استفاده می شود. با این حال، این ترجمه را نمی توان به اندازه کافی دقیق در نظر گرفت.

اگر بتوان ترجمه کلمه "کلید" را به عنوان یک کلید (ضروری برای دستیابی به هدف) و کلمه "شاخص" را به عنوان یک شاخص (شاخص) کاملاً دقیق در نظر گرفت، ترجمه کلمه "عملکرد" ​​با مشکلاتی روبرو است. ". بر اساس ISO 9000: 2008، کلمه "عملکرد" ​​را می توان به دو اصطلاح تقسیم کرد - کارایی و اثربخشی. طبق استاندارد، عملکرد به میزان دستیابی به نتایج برنامه ریزی شده و توانایی تمرکز بر نتیجه اشاره دارد. کارایی طبق استاندارد به معنای نسبت بین نتیجه و هزینه های (پولی، کمی، زمانی و غیره) برای دستیابی به آن است. با در نظر گرفتن این واقعیت که عملکرد هم اثربخشی و هم کارایی را با هم ترکیب می کند، می توان KPI را با دقت بیشتری به عنوان "شاخص های کلیدی عملکرد" ​​ترجمه کرد، زیرا هزینه به دست آوردن آن نیز در نتیجه گنجانده شده است.

KPI ها ابزاری عالی برای اندازه گیری میزان دستیابی به اهداف خاص هستند. در فعالیت های واقعی بنگاه فقط باید از آن شاخص هایی استفاده کرد که با اهداف بنگاه مرتبط هستند.

امروزه مدیریت اهداف سازمانی یا مدیریت بر اساس اهداف سازمانی یکی از پایه های مفاهیم مدرن مدیریت سازمانی است. این مفهوم توانایی پیش بینی نتایج عملکرد و برنامه ریزی راه های دستیابی به آنها را فراهم می کند.

مفهوم مدیریت بر اساس اهداف توسعه خود را با کار پیتر دراکر در قرن بیستم آغاز کرد. با توجه به کار وی، مدیران باید از توجه زیاد به حل وظایف روزمره اجتناب کنند، در عوض باید روی دستیابی به اهداف تعیین شده برای شرکت (بخش) تمرکز کنند. امروزه سیستم KPI شامل این مفهوم است که با سایر تکنیک های مدرن و ابزارهای نرم افزاری خودکار تکمیل شده است.

بر اساس برآوردهای مختلف، شرکت ها در حال حاضر مشکلات قابل توجهی با تعیین اهداف صحیح و سیستمی برای ارزیابی نتایج دارند. بر اساس نظرسنجی رهبران شرکت های آمریکایی، مشخص شد که بیش از 60 درصد از مدیران از سیستم ارزیابی نتایج فعالیت های شرکت ناراضی هستند. در روسیه، نارضایتی حتی بیشتر است - بیش از 80٪.

KPIها و سیستم ایجاد انگیزه در کارکنان یک شرکت چیزهایی هستند که بسیار مرتبط هستند، با کمک KPIها می توانید یک سیستم بسیار مؤثر انگیزه برای پرسنل یک شرکت تهیه و پیاده سازی کنید.

شاخص های کلیدی بسیار بیشتری وجود دارد. مجموعه ای از شاخص ها به حوزه کاربرد آنها بستگی دارد؛ آنها اغلب برای ارزیابی عملکرد مدیران شرکت استفاده می شوند.

شاخص های کلیدی یک شرکت را می توان به انواع زیر تقسیم کرد:

• KPIهای عقب مانده - نتایج شرکت را پس از پایان دوره نشان می دهد
• KPIهای پیشرو - به شما این امکان را می دهد که به سرعت وضعیت را در یک دوره مشخص مدیریت کنید تا پس از انقضا به نتایج مشخصی برسید.

عملکرد مالی معمولاً با KPIهای عقب مانده تعیین می شود. علیرغم اینکه از شاخص های مالی توسط صاحبان شرکت برای ارزیابی توانایی شرکت در ایجاد جریان های نقدی استفاده می شود، شاخص های مالی به دلیل عقب ماندن آنها نمی توانند کارایی فعلی ادارات و شرکت را به عنوان نشان دهند. یک کل

KPIهای پیشرو (عملیاتی) در مورد فعالیت های فعلی شرکت می گویند. این شاخص ها اغلب می توانند اطلاعات غیرمستقیم در مورد جریان های نقدی برنامه ریزی شده ارائه دهند. علاوه بر این، هنگامی که به درستی پیکربندی شوند، ارزیابی کیفیت فرآیندهای تجاری شرکت، کیفیت محصولات و رضایت مشتری را ارائه می دهند.

مجموعه KPI سازمانی بخشی از یک کارت امتیازی متوازن است که روابط علی بین معیارها و اهداف را مشخص می کند. چنین ارتباطاتی به ما امکان می دهد الگوها و عوامل تأثیر متقابل نتایج برخی از فرآیندها را بر روی دیگران ببینیم.

توسعه سیستم KPI

هنگام توسعه یک سیستم از شاخص های کلیدی، می توان چندین مرحله را تشخیص داد:

• کار پیش طراحی چنین کاری معمولاً شامل راه اندازی یک تیم پروژه و انجام یک نظرسنجی قبل از پروژه است. همچنین در این مرحله کسب تایید و حمایت مدیران حجم نیز حائز اهمیت است.
• توسعه روش KPI. در این مرحله بهینه سازی سازمان. ساختار سازمانی، توسعه روش شناسی و مجموعه ای از شاخص ها، توسعه مکانیسم های مدیریت بر اساس KPI ها، تهیه مجموعه ای از اسناد و مدارک.
• تهیه نرم افزار برای مدیریت KPI. یک کار فنی برای ایجاد تغییرات در نرم افزار در حال توسعه است. برنامه نویسی مستقیم سیستم، آموزش کاربران و عملیات پایلوت سیستم. نمونه ای از یک برنامه مبتنی بر "1C" برای KPI
• تکمیل پروژه. در مرحله نهایی، سیستم KPI (و روش‌شناسی و نرم‌افزار) وارد عملیات تجاری می‌شود.

• توضیح مزایای استفاده از KPI برای کارکنان
• تعیین شاخص های استراتژیک برای کل شرکت
• توسعه مکانیسم هایی برای نظارت عملیاتی شاخص ها
• نیاز به بهبود مستمر بیشتر مجموعه KPIها برای حمایت از توسعه سازمان.

قوانین و اصول اجرای KPI

ارزیابی های مختلفی از نیاز و کفایت تعداد پارامترهای کلیدی عملکرد وجود دارد. نورتون و کوپلان زمانی پیشنهاد کردند که از 20 KPI استفاده نشود.
فریزر و هوپ توصیه می کنند بیش از 10 مورد استفاده نکنید.

موفق ترین روش فعلی استفاده از قانون 10/80/10 است.

این قانون به این معنی است که یک شرکت باید از حدود 10 شاخص کلیدی عملکرد، حدود 80 شاخص مربوط به فعالیت های عملیاتی (مثلاً تولید) و حدود 10 شاخص کلیدی عملکرد استفاده کند.

بسیار مهم در پیاده سازی KPIاصل کنترل پذیری و کنترل است. این اصل بیان می کند که بخش یا فرد مسئول نتیجه شاخص باید تمام منابع را برای مدیریت آن تخصیص دهد و نتیجه باید قابل اندازه گیری و کنترل (از جمله توسط آن) باشد.

اصول دیگری برای ساختن یک سیستم KPI وجود دارد:

• اصل مشارکت - برای افزایش موفقیت آمیز کارایی، دستیابی به مشارکت بین همه ذینفعان شرکت ضروری است. مشارکت باید با ساختن سیستم شروع شود و همچنان ادامه یابد.
• اصل انتقال تلاش ها به حوزه های اصلی - افزایش بهره وری ممکن است مستلزم گسترش قابل توجهی از اختیارات برخی از کارکنان شرکت باشد. اغلب اینها کارمندان خط مقدم هستند. آنها همچنین ممکن است نیاز به بهبود مهارت های خود، ارائه آموزش و گنجاندن آنها در توسعه شاخص های کلیدی عملکرد مرتبط با فعالیت های خود داشته باشند. همچنین بهبود ارتباط بین بخش های مختلف و کارکنان ضروری است.
• اصل اندازه گیری عملکرد یکپارچه، گزارش دهی و بهبود عملکرد. در شرکت ایجاد شده است باید کارکنان را تشویق به تصمیم گیری مسئولانه و ملموس کند. همچنین لازم است همه گزارشاتی که در کارشان نیاز دارند به کارکنان ارائه شود.
• اصل همسویی عملکرد عملیاتی با استراتژی. تمام شاخص ها باید در جهت دستیابی به اهداف اعلام شده شرکت باشد. تحلیل و بهینه سازی مدام شاخص های کلیدی ضروری است. در کار شرکت نباید هیچ شاخصی وجود داشته باشد که با اهداف استراتژیک شرکت مغایرت داشته باشد.

بکارگیری این اصول به شما این امکان را می دهد که یک مکانیسم مدیریت سازمانی موثر بسازید.

KPIها شاخص های کلیدی عملکرد هستند که می توانند برای ارزیابی عملکرد کارکنان در بخش های مختلف شرکت مورد استفاده قرار گیرند. بر اساس آنها، کارمندان در نردبان شغلی ارتقا می یابند یا پاداش پرداخت می شوند.

اخیراً، رهبران شرکت شروع به معرفی فعالانه مفهومی به عنوان KPI در کار خود کردند. اکنون با ارزش ترین چیزی که کارمندان برای آن کار می کنند به آن گره خورده است - دستمزد. علاوه بر این، شاخص KPI نه تنها برای مدیریت، مدیران یا کارمندان اداری - مدیران خط، بلکه برای نمایندگان تخصص های کاری نیز مهم می شود.

ایده اصلی KPI (شاخص عملکرد کلیدی - معمولاً به عنوان "شاخص عملکرد کلیدی" ترجمه می شود) این است که می توان از آن برای ارزیابی بدون ابهام و اساسی کار و عملکرد هر کارمند، گروهی از افراد، بخش، پروژه و شرکت استفاده کرد. یک کل این اندیکاتور با کمک اعداد تصویر کاملی از فرآیندهای در حال انجام در شرکت را منعکس می کند.

مهمترین چیز ایجاد KPI صحیح برای هر موقعیت و وارد کردن شاخص های واقعی است. بسیار مهم است که کارمندی که با این مفهوم مواجه است، با داشتن شغلی در یک شرکت، فوراً بفهمد و بفهمد که دقیقاً چه چیزی در مجموعه شخصی KPIهای او (معیارهای ارزیابی کار او) گنجانده شده است. فهرست شاخص ها به یک مبتدی این امکان را می دهد که به سرعت بفهمد کارفرما دقیقاً می خواهد چه چیزی به دست آورد ، چه نتایجی از کارمند انتظار دارد. دامنه شاخص های کلیدی عملکرد بلافاصله نشان می دهد که برای دستیابی به سطح دستمزد مورد نظر چقدر باید تلاش کرد، آیا این کار در حیطه کاری متقاضی خواهد بود یا برعکس، توانایی های وی به میزان قابل توجهی الزامات و بر این اساس حقوق را افزایش می دهد. .

کارت امتیازی

سیستم KPI به متخصصان اهداف کاری واضح و پاداش های شفاف می دهد. اما معیارها می توانند دست نیافتنی باشند و انتقال به چنین سیستمی می تواند دردناک باشد.

در شرکت های بزرگ خارجی، که همه چیز با حداکثر املای و جزئیات بیان شده است، کار بر اساس سیستم KPI یک گزینه عالی برای یک کارمند است. او می داند که چه مقدار، برای چه و چه زمانی بیش از حقوق دریافت می کند. او وظایف و ضرب الاجل های شخصی دارد و شرکت می تواند از طریق ارزیابی به طور منظم بر کار او نظارت داشته باشد.

در بسیاری از سازمان ها، علاوه بر گزارش ماهانه، این نتایج KPI همه کارکنان است که مبنای ارزیابی سالانه اثربخشی پرسنل شرکت است. پس از ارزیابی سالانه، اداره منابع انسانی لیستی از امیدوارترین متخصصان را برای ثبت نام در استخر استعداد شرکت و ارتقاء آنها تهیه می کند.

اما اگر در شرکت های خارجی دفتر مرکزی در توسعه اهداف و شاخص ها کمک کند، کارفرمایان روسی تا حدودی متفاوت عمل می کنند. برخی از مشاوران دعوت می کنند، برخی دیگر به تنهایی مدیریت می کنند: KPI توسط اداره منابع انسانی تجویز می شود. از آنجایی که نه یکی و نه دیگری به طور کامل ویژگی های کار هر متخصص خاص را نمی دانند، اتفاق می افتد که شاخص ها به صورت نادرست فرموله می شوند. حتی اتفاق می‌افتد که پیشرفته‌ترین سازمان‌ها در گیومه‌ها برای توسعه KPI، مدیران و کارکنان بخش‌های ارزیابی‌شده را درگیر می‌کنند.

انواع شاخص ها

برخی از شاخص های کلیدی عملکرد در سیستم ارزیابی KPI وجود دارد: معیارهای مالی، مشتری، فرآیند و توسعه.

شاخص های مالی شامل، به عنوان مثال، ارزش بازار، بازگشت سرمایه - ROI، گردش مالی، جریان نقدی، نرخ بازده داخلی - IRR، قیمت سهام، کل دارایی ها و بسیاری دیگر است. این شاخص ها نشان دهنده وضعیت اقتصادی خارجی شرکت به عنوان یک کل است.

معیارهای مشتری مشخصه کارکنان فردی است که با مشتریان سروکار دارند و تصویر خارجی شرکت را در بازار ایجاد می کنند. این معیارها شامل سهم بازار، تعداد بازارهای جدید، رضایت مشتری، کیفیت، شاخص های تصویر و بسیاری موارد دیگر است.

شاخص‌های فرآیند شامل شاخص‌هایی هستند که همراه با سرعت اجرای فرآیندهای مختلف در شرکت رشد می‌کنند: زمان توسعه و عرضه محصولات جدید در بازار، پردازش درخواست مشتری. زمان صرف شده برای تدارکات و تحویل کالا و غیره

معیارهای توسعه - شاخص های KPI که درجه و سطح توسعه خود شرکت را مشخص می کند (فرایندهای بیرونی توسعه شرکت در بازار و فرآیندهای داخلی توسعه منابع انسانی): بهره وری کارکنان، سود یا هزینه های اداری به ازای هر کارمند، سطح رضایت کارکنان. و "گردش" آن.

کارمند به عنوان مشاور در بخش فروش کار می کند و به سوالات خریداران احتمالی از طریق تلفن پاسخ می دهد. شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) زیر برای آن تعریف شده است: رضایت مشتری و تعداد خریدهایی که افراد پس از مشاوره تلفنی با یک کارمند انجام داده اند.

مزایا و معایب

سیستم KPI برای کارمندانی که نتیجه کارشان بر عملکرد مالی و اقتصادی شرکت تأثیر می گذارد خوب است. در شرکت های تجاری، اینها، اول از همه، مدیران ارشد و مدیران فروش، در شرکت های استخدام - مشاوران استخدام هستند.

در برخی از شرکت ها، اجرای KPI توسط یک کارمند نیز بر اندازه فردی بازنگری حقوق سالانه تأثیر می گذارد: هر چه امتیاز بالاتر باشد، درصد رشد حقوق بالاتر است. به عنوان مثال، پاداش سالانه برای مدیران ممکن است شامل دو متغیر باشد که به نتایج دستیابی به اهداف فردی و عملکرد شرکت بستگی دارد. این رویکرد انجام بهتر وظایف عملکردی را تشویق می کند.

برای کارمندان بخش های مختلف، اندازه پاداش، که تحت تأثیر KPI است، می تواند از 20 تا 100 درصد حقوق متغیر باشد. در عین حال، فرمول محاسبه پاداش خود بسیار پیچیده است: تعداد KPIها، میزان اجرای هر یک از آنها و همچنین "وزن" آن را که ضریب نفوذ نامیده می شود، در نظر می گیرد.

اگر مقیاس KPI به درستی طراحی نشود، سود چندانی از آن نخواهد داشت. اگر شاخص های کلیدی عملکرد بسیار زیاد باشد، تأثیر هر کدام بر اندازه کل پاداش اندک خواهد بود. به عنوان مثال، در ابتدا حدود 20 درصد KPI وجود داشت، اما پس از یک سال به 5 کاهش یافت. بیشتر معیارها درصد کمی از پاداش را تشکیل می دهند و از دست دادن 5 درصد چندان قابل توجه نیست. وزن 20 درصد KPI انگیزه بسیار موثرتری ایجاد می کند.

یکی از معایب اصلی سیستم KPI وابستگی به کیفیت کار یک کارمند فردی و عملکرد کل بخش است. اگر بخش بدون اجرای برنامه کلی، کار را ضعیف یا خوب انجام نداد، همه کارمندان بخش می توانند حقوق خود را یکباره از دست بدهند. از این گذشته، KPI های شخصی با شاخص های کلیدی کل بخش مرتبط هستند. در صورت عدم تحقق منظم اهداف برنامه ریزی شده، یک کارمند ممکن است تنزل رتبه یا اخراج شود. بنابراین، KPI شما را مجبور می کند که همیشه "در فرم و تن" باشید. هر که با این ریتم پیش نرود خودش را ترک می کند.

اشکال دیگر این است که همه کارکنان نمی توانند مستقیماً بر شاخص های کلیدی عملکرد استراتژیک شرکت تأثیر بگذارند. وقتی پاداش به سود خالص و فروش بستگی دارد، منشی یا اقتصاددان نمی توانند بر آن تأثیر بگذارند.

از تجربه، می توان گفت که اغلب در شرکت های روسی، سیستم انگیزش KPI یک طرفه است: هر چیزی که یک کارمند بیش از حد انجام می دهد، به سادگی یک کار خوب انجام شده است، که برای آن حقوق دریافت می کند، و برای کم کاری او از بخشی از بخشی محروم می شود. حقوق او

بسیاری از مدیران شرکت‌های بین‌المللی بر این باورند که کار متخصصان فنی (حسابداران، مهندسان، برنامه‌نویسان) با شرح وظایف آسان‌تر از تجویز KPI برای آنها است. نباید فراموش کرد که برنامه ریزی و محاسبه این سیستم زمان بر است. روسای بخش ها یا بخش ها در پایان هر ماه زمانی را صرف تنظیم و محاسبه شاخص های کلیدی عملکرد همه زیردستان خود می کنند. شاخص ها باید با مدیریت منابع انسانی هماهنگ شوند و کار اصلی مدیران از راه می رسد و بالاخره مدیران KPI های خود را دارند.

به عنوان یک قاعده، انتقال به سیستم KPI معمولاً با ناآرامی در تیم همراه است: برخی بی سر و صدا خرابکاری می کنند، برخی دیگر کاملاً آن را نمی پذیرند و شرکت را ترک می کنند. تغییر فوری عادت ها، ترتیب انجام کارها و عادت کردن به شرایط جدید پاداش دشوار است. اگر مدیر منابع انسانی بتواند به آنها توضیح دهد که شرکت برای چه چیزی پاداش می پردازد، برای کارمندان جدید آسان تر است و افراد تازه وارد به احتمال زیاد طبق چنین قوانینی کار را به طور معمول می پذیرند.

نظر 1:

لیودمیلا شوسترووا، معاون مدیر کل بخش برون سپاری BDO

KPIهای اصلی

KPIها معمولاً یا با افزایش سودآوری شرکت و گردش مالی آن و یا با افزایش بهره وری و کارایی در استفاده از کالاهای سرمایه ای مرتبط هستند. بر اساس این شرایط، بعید است که بتوان هر KPI اساساً جدید و اصلی را ترسیم کرد. البته، مگر اینکه کار با چیز بسیار غیر استاندارد مرتبط باشد. به عنوان مثال، به رئیس یک ایستگاه بیولوژیکی، می توانید افزایش تعداد کوالاها را به میزان n درصد در KPI قرار دهید. اما بعید است که یک مدیر معمولی بتواند به چیزی بهتر از افزایش درآمد، افزایش حاشیه، افزایش رضایت مشتری یا کاهش جابجایی کارکنان فکر کند. مطلوب است که چندین KPI وجود داشته باشد، اما خیلی زیاد نباشد. در واقع، در تعقیب کسب و کار و رشد سود، مهم است که هم مشتریان و هم کارکنان آسیب نبینند - و این یک کار کاملاً بی اهمیت است.

اما وظیفه اصلی شاخص ها اصلی بودن نیست، بلکه موثر بودن است.

نظر 2:

دیمیتری پلاخ، مدیر آژانس مشاوره مالی

بیانیه KPI

برای شروع به کارگیری سیستم KPI در شرکت خود، باید آن را در اسناد داخلی اصلاح کنید. لازم است آیین نامه ای در مورد KPI تدوین شود که به تصویب رئیس شرکت برسد. در این موقعیت، مطلوب است که فرمول ها و محاسباتی را بیاوریم که بر اساس آنها سیستم شاخص ها ساخته شده است. در صورتی که شرکت از استانداردهای بین المللی استفاده می کند، پیوند شاخص ها با داده های حسابداری یا با شاخص های IFRS نیز مهم است.

مقررات مربوط به سیستم KPI باید رابطه علت و معلولی شاخص ها را با اهداف اصلی شرکت ایجاد کند و سطح مسئولیت ارزش های شاخص های کارکنانی را که این سیستم برای آنها اعمال می شود تعیین کند.

هیچ فرم استانداردی برای مقررات KPI وجود ندارد، بنابراین یک شرکت می تواند آن را به تنهایی توسعه دهد یا برای کمک به شرکت های مشاوره تخصصی مراجعه کند.

نظر 3:

ایوان شکلوتس، معاون رئیس سرویس فدرال کار و اشتغال

اخراج به دلیل عملکرد پایین

قانون کار چنین دلایلی را برای اخراج به عنوان شاخص کارایی پایین ندارد. در نتیجه کارفرما حق اخراج کارمند را با چنین عبارتی ندارد.

اخراج کارمند به دلیل مغایرت با موقعیت شغلی فقط بر اساس نتایج گواهینامه کارمند امکان پذیر است که باید طبق روال تعیین شده توسط خود کارفرما در قالب یک قانون نظارتی محلی انجام شود. در این صورت باید پروتکل کمیسیون صدور گواهینامه وجود داشته باشد. با این حال، حتی در این مورد، قبل از اخراج، کارفرما موظف است با در نظر گرفتن وضعیت سلامتی کارمند، سایر مشاغل موجود یا کارهایی را که می تواند انجام دهد، به او پیشنهاد دهد.

عدم رعایت استانداردهای کار یا شاخص های کمی (کیفی) توسط کارمند ممکن است بر میزان پاداش تأثیر بگذارد. به عنوان مثال، ممکن است پرداخت های تشویقی او کاهش یا لغو شود. با این حال ، هنگام کار با هنجار تعیین شده زمان کار ، کارمند در هر صورت حق تضمین شده ای برای دریافت حقوق (نرخ تعرفه) تعیین شده برای وی خواهد داشت. اگر کارفرما با این وجود کارمند را به دلایل فوق اخراج کرده باشد، او حق دارد علیه این اخراج در دادگاه تجدید نظر کند.

مزایا و معایب استفاده از KPI برای ارزیابی عملکرد کارکنان

طرفداران	موارد منفی
مقدار پاداش یک کارمند مستقیماً به تحقق KPI شخصی وی بستگی دارد	به دلیل KPI های بسیار زیاد در کل پاداش، سهم هر یک از آنها اندک است
هر کارمند مسئولیت یک حوزه کاری خاص را بر عهده دارد	وزن بیش از حد یکی از شاخص ها منجر به انحراف در کار می شود (کارمند به عملکردی که کمترین وزن را در سیستم KPI دارد توجه کافی نمی کند)
کارمند سهم خود را در دستیابی به هدف کلی شرکت می بیند	KPIهای واقعاً دست نیافتنی کارکنان را بی انگیزه می کند

مقالات این بخش

• مشوق های شایسته برای کارکنان

  موضوع ایجاد انگیزه و برانگیختن کار کارکنان یکی از موضوعات کلیدی در مدیریت پرسنل در هر سازمانی است. هنگام ایجاد یک سیستم تشویقی برای کارکنان، مهم است که تمام مقررات لازم را در قوانین محلی تجویز کنید. در غیر این صورت، ادعای بازرسان امکان پذیر است.

• انگیزه

  برخی از بهترین شیوه های پاداش و قدردانی کارکنان در شرکت شما چیست؟ آیا رویکرد مشترک / فرهنگ مشترک قدردانی و حمایت از ابتکار کارمندان وجود دارد یا همه اینها به سبک فردی مدیران بستگی دارد؟

• انگیزه کارکنان مبارزه برای بهره وری. زمان عمل است!

  یک بحران، چه داخلی و چه خارجی، مردم را مجبور به یادگیری و شرکت ها را به تغییر وادار می کند. تا زمانی که شرکت سودآور است و نشانه ای از مشکلات وجود ندارد، بعید است که مالک و مدیر برای تغییرات اساسی آماده باشند. راندمان پایین در تجارت (مانند ...

• تشویق فردی کارکنان. چگونه؟

  یک سیستم تشویقی کارمند فردی بخشی جدایی ناپذیر از کار یک مدیر منابع انسانی است. بالاخره یک کارمند کارآمد اول از همه یک کارمند راضی است!

• ما به کارکنان حسابداری انگیزه می دهیم

  همه سیستم های KPI نمی توانند کارمندان حسابداری را مجبور کنند تا وظایف خود را با کارایی بیشتر و کارآمدتر انجام دهند. با این حال، اگر گیم پلی بازی به انگیزه متصل شود، همه چیز می تواند تغییر کند.

• تشکیل سیستم مشوق های غیر مادی

  در حال حاضر، تمام سیستم های ممکن مشوق های مادی به خوبی در شرکت ها در حال توسعه هستند. این به این دلیل است که کارفرمایان تلاش می کنند تا به وضوح تعریف کنند و در آینده بدانند که او برای چه، برای چه کار خاصی به کارمند حقوق می دهد ...

• انگیزه کارکنان: مدلی از انصاف

  اگر کارکنان پاداش را منصفانه درک کنند، سهم آنها در کار تقریباً در همان سطح باقی می ماند. نگرش های مدیریتی مغرضانه باعث ایجاد تنش و انگیزه برای کاهش بی عدالتی می شود. در صورتی که کارکنان حقوق دریافتی را بیش از حد بالا بدانند، تئوری عدالت بیان می کند که در رابطه خود با کارفرما احساس عدم تعادل می کنند و برای بازگرداندن تعادل تلاش می کنند.

• عوامل انگیزشی چگونه کار می کنند

  چگونه تمرین مدیریت پرسنل را در شرکت خود بر اساس تئوری انگیزه ایجاد کنید، مقاله را بخوانید.

• پیشنهاد ضد در بازار کار - راهی برای نگه داشتن یک متخصص در شرکت؟

  استخدام‌کنندگان در شرکت‌های استخدام استدلال می‌کنند که کارفرمایان به طور فزاینده‌ای به پیشنهاد متقابل (یعنی شرایط بهتر نسبت به کارفرمای جدید) متوسل می‌شوند تا کارمند خوبی را حفظ کنند که قبلاً برای شغل جدیدی تصمیم گرفته و در حال ترک است. پیشنهاد متقابل امروز چقدر مرتبط است؟ بسیاری از شرکت ها نه تنها کارمندان خود را حفظ نمی کنند، بلکه برعکس، کارکنان خود را کاهش می دهند. با این وجود، موضوع ضدپیشنهاد تا به امروز مرتبط باقی مانده است متخصصان یا رهبران خوب همیشه و همه جا مورد نیاز هستند. بر این اساس، پذیرفتن یا نپذیرفتن یک پیشنهاد متقابل یکی از انتخاب های تعیین کننده در حرفه هر فردی است. از این گذشته، سرنوشت آینده شما به عنوان یک متخصص یا به عنوان یک رهبر به پیشنهادی که انتخاب می کنید بستگی دارد. شما در مورد آنچه در بازار کار در حال حاضر اتفاق می افتد از مقاله یاد خواهید گرفت

• مشخصات انگیزشی نامزد

این مقاله به بررسی عوامل انگیزشی می پردازد که اغلب باعث تغییر شغل کارکنان می شود. توصیه ها و توصیه های عملی در مورد چگونگی حذف و / یا کاهش تأثیر منفی این عوامل یا کاهش خطر وقوع آنها ارائه می شود.

• TOPهایی که از قبل همه چیز دارند چه می خواهند؟

  سوال "چگونه به کسی که از قبل همه چیز دارد انگیزه دهیم؟" از دیدگاه من حماسی است. تفاوت بین داستان واقعی و حماسی چیست؟ بیل داستانی است که یک بار اتفاق افتاده است و حماسه تکرار این داستان بارها با تحریف در افسانه ها و افسانه ها است. آن مدیر ارشد، که از قبل همه چیز دارد، هرگز در زندگی من ملاقات نکرده است، این یک حماسه است.

• موثرترین روش های ایجاد انگیزه در کارکنان

  کارمندان باید برای دستیابی به نقاط عطف تشویق شوند نه اینکه منتظر بمانند تا همه کارها تکمیل شود، زیرا موفقیت های بزرگ دشوار و نسبتاً نادر است. بنابراین، توصیه می شود انگیزه مثبت را در فواصل زمانی نه چندان طولانی تقویت کنید. ایجاد احساس اعتماد به نفس در کارکنان بسیار مهم است، زیرا نیاز درونی برای تأیید خود لازم است. موفقیت منجر به موفقیت می شود. به طور کلی می توان قوانینی را برای اجرای انگیزش مؤثر کارکنان تدوین کرد.

• تشخیص انگیزه

  این مقاله به مطالعه و ارزیابی توسعه استراتژیک سیستم مدیریت برای انگیزه کاری مدیران و متخصصان و همچنین پاداش آنها در شرکت های مجتمع ساخت و ساز منطقه پنزا اختصاص دارد. احتمال وجود ذخایر مدیریتی استفاده نشده در سیستم استراتژیک انگیزه فعالیت کار اثبات شده است.

• آستانه سیری.

  مشخصه مدیران تحرک سرزمینی، حساسیت بالا به تغییرات در بازار کار است و محدود به یک منطقه جغرافیایی خاص نیست. آنها در سراسر قلمرو فدراسیون روسیه زندگی و کار می کنند. در عین حال، ویژگی های محلی برجسته ای وجود دارد که به طور قابل توجهی متمایز می شود، به عنوان مثال، یک مدیر فناوری اطلاعات در شهر Voronezh از همان متخصص در شهر یکاترینبورگ. تفاوت ها به سه پارامتر اصلی خلاصه می شود: اندازه "آستانه سیری"، شکل فعالیت های اوقات فراغت و عزت نفس.

• رضایت شغلی به عنوان مؤلفه ای از رفتار سازمانی مؤثر

  مهمترین وظیفه ای که جامعه تجاری مدرن روسیه با آن مواجه است توسعه مکانیسم هایی برای مدیریت رفتار سازمانی یک کارمند است. رفتار سازمانی در صورتی مؤثر خواهد بود که به دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان کمک کند. بردار اصلی رفتار همه کارکنان همزمان با حرکت سازمان برای دستیابی به اهداف استراتژیک است. اما دستیابی به این اهداف تنها در صورتی امکان پذیر خواهد بود که پایداری این حرکت تضمین شود. رضایت شغلی (رضایت شغلی) می تواند چنین انعطاف پذیری را به رفتار کارکنان منتقل کند.

• مکانیسم انگیزشی فرهنگ شرکتی

  احتمالاً شرط کلیدی برای افزایش کارایی بخش داخلی مدیریت شرکت، انتخاب روش های کافی برای فعال کردن پرسنل در تمام سطوح سلسله مراتب است: از یک مدیر عادی تا یک مدیر ارشد.

  چرا در فضای کاهش بودجه و کارکنان، برخی از کارمندان با صدای بلند خشمگین می شوند در حالی که برخی دیگر ساکت هستند؟ آیا این بدان معنی است که اولی بدتر شروع به کار کرد؟ «آرام ها» که در خود کاملاً گوشه گیر هستند چقدر بی انگیزه هستند؟ این مقاله به طور خلاصه مدل کم‌شناخته، اما بسیار مؤثر برای کسب‌وکار تفاوت‌های شخصی را توسط W. Marston DISC توضیح می‌دهد، توضیح می‌دهد که چرا افراد مختلف در شرایط بحران واکنش و رفتار متفاوتی از خود نشان می‌دهند و توصیه‌هایی در مورد انگیزه فردی نمایندگان مختلف ارائه می‌دهد. تیپ های شخصیتی.

• و شما دقیقاً همان را ندارید، فقط بدون بال؟

  در آگهی های شغلی اغلب می توانید موارد زیر را بخوانید: «مهارت های ارتباطی، ابتکار عمل، نظم و انضباط و تفکر خلاق شرط لازم است». البته، همه ما "همه چیز و خیلی چیزها" را می خواهیم بدون اینکه فرض کنیم برخی از الزامات ممکن است ناسازگار باشند.

  چرا هنگام تدوین برنامه های تشویقی کارکنان، تمرکز بر اهداف استراتژیک شرکت ضروری است؟
  چگونه سیستم انگیزشی را تا حد امکان شفاف کنیم؟

• نحوه ایجاد انگیزه در کارکنان در شرایط بحرانی

  شرایط بحرانی این شرکت را نه تنها با مشکلات مالی و از دست دادن موقعیت های خود در بازار، بلکه با از دست دادن پرسنل واجد شرایط تهدید می کند که بدون آن غلبه بر بحران غیرممکن است. حفظ کارکنان کلیدی یکی از وظایف اصلی مدیریت در مرحله بحران است و در صورت اطلاع رسانی به موقع پرسنل و اجرای سیستم انگیزشی مناسب می توان به این هدف دست یافت. بیایید در مورد این با جزئیات بیشتر صحبت کنیم.

در این مقاله یاد خواهید گرفت:

• KPI کارمند چیست؟
• مزایا و معایب استفاده از KPI کارمندان چیست؟
• انواع KPI کارمندان چیست؟
• نحوه محاسبه KPI کارکنان

بیایید از زبان یک تاجر مدرن استفاده کنیم. برای او بهترین هدیه پول است. و بهترین راه برای ایجاد انگیزه در یک کارمند، راهی است که برای او یک راه قابل درک و کوتاه ترین راه برای رسیدن به پاداش مادی فراهم کند. شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) نقشه راه ایده آلی برای پاداش های برتر هستند. مقاله پیشنهادی ماهیت فناوری مبتنی بر KPI ها، روش های تشکیل KPI برای موقعیت ها / مشاغل خاص (KPI های یک کارمند)، دنباله ای از معرفی یک سیستم انگیزشی KPI در یک شرکت را شرح می دهد.

KPI کارمند چیست؟

اصطلاح KPI (شاخص‌های کلیدی عملکرد) در ترجمه روسی به این صورت تعبیر می‌شود "شاخص های اصلی عملکرد"دستیابی به اهداف نهایی ما از این اصطلاح استفاده خواهیم کرد، اگرچه کلمه "عملکرد" ​​دو معنی دارد: "کارایی" و "اثربخشی". به عبارت دیگر، دستیابی به هدف اصلی یک سازمان مدرن - کسب سود - باید به عقلانی ترین روش انجام شود. از نقطه نظر یک رویکرد سیستماتیک، این بدان معنی است که بهینه سازی فعالیت ها در یک محل کار جداگانه باید تابع وظیفه بهینه سازی کار سازمان به عنوان یک کل باشد.

از مبانی سایبرنتیک، حداقل آموخته ایم که کنترل بدون بازخورد غیرممکن است. علاوه بر این، سیگنال بازخورد - سیگنال عدم تطابق بین جریان و حالت مورد نظر - باید اندازه گیری شود، تا عمل کنترل بر اساس آن دوز شود. در این مورد، KPI کارمند به عنوان یک سیگنال بازخورد باید به کارمند نشان دهد که وقتی شاخص های مربوط به کیفیت کار او تغییر می کند، پاداش او چقدر تغییر می کند. به عنوان مثال، یک فروشنده باید بداند که انجام بیش از حد هدف فروش به میزان 10 درصد، پاداشی معادل 5 درصد از حقوق را برای او به همراه خواهد داشت.

KPI کارکنان: مزایا و معایب

سیستم شاخص‌های کلیدی در شرکت‌های بزرگ مؤثرتر بود، جایی که در مقایسه با شرکت‌های کوچک، تشخیص سهم هر کارمند در هدف مشترک دشوارتر است. علاوه بر این، سیستم KPI از نظر فناوری پیشرفته است: به خوبی با ساختار مدیریتی با مجموعه‌ای مشخص از پیوندهای عملکردی، وابستگی‌ها و محدودیت‌ها مطابقت دارد.

علاوه بر اندازه گیری مستقیم کارایی، KPI ها چندین مزیت دیگر دارند:

1. تجزیه و تحلیل KPI به شما امکان می دهد مزایا و معایب را در کار سازمان شناسایی کنید و قدرت تأثیر عواملی را که مانع دستیابی به اهداف تعیین شده می شوند ارزیابی کنید.
2. وضوح و وضوح ارزیابی کار. هر کارمند می داند برای چه و به چه نسبتی حقوق می گیرد. ذهن گرایی در ارزیابی نتایج عملکرد مستثنی است.
3. ثبات، عدم وجود نوسانات غیرقابل پیش بینی در قوانین پاداش و بر این اساس، قابل پیش بینی بودن عملکرد برای چندین سال آینده نتیجه می دهد.
4. مسئولیت شخصی کارمند در قبال کیفیت و حجم کار.
5. توانایی ارزیابی تأثیر نوآوری، منطقی سازی، سازماندهی کار.

محافظه کاری کارمندانی که برای مدت طولانی در شرکت کار می کنند و توانسته اند به خوبی با شرایط سیستم حقوق و دستمزد قبلی سازگار شوند، مانع معرفی KPI ها می شود.

انواع اصلی KPI کارمندان

چهار نوع اصلی KPI کارمندان وجود دارد:

1. شاخص های کلیدی عملکرد مالی.شامل شاخص هایی است که وضعیت اقتصادی شرکت را منعکس می کند:

2. KPIهای مشتری.طراحی شده برای ایجاد انگیزه در کارکنانی که مستقیماً با مشتریان در تعامل هستند:

3. KPIها را پردازش کنید.آنها شامل شاخص هایی هستند که سرعت فرآیندهای فردی را مشخص می کنند، یعنی زمان:

4. معیارهای توسعه.اینها شاخص هایی هستند که سطح توسعه یک شرکت، سرمایه انسانی آن را مشخص می کنند:

نحوه محاسبه KPI کارکنان: پارامترها و فرمول

فرمول محاسبه ضریب (شاخص) KPI:

جایی که اف- نتایج واقعی کار؛

سی- حداقل مقدار شاخص؛

دی- سطح برنامه ریزی شده

بنابراین، شاخص KPI یک کارمند، درصد تحقق هنجار (یا "کمبود" آن، همانطور که بازندگان مدیریت برنامه ریزی شده آن را بیان کردند، مشخص می کند.

اصول و قوانین بکارگیری KPIهای کارکنان

1. قانون "10/80/10" این قانون که برگرفته از تجربه کارشناسان برجسته در زمینه فناوری KPI است، به این معنی است که یک سازمان باید تقریباً 10 شاخص عملکرد، حداکثر 80 شاخص عملکرد و 10 KPI داشته باشد. برای بخش ها توصیه می شود از 10-15 KPI استفاده نکنید. در غیر این صورت، مدیران غرق در برنامه ریزی خواهند شد و مدیریت شرکت غرق در بحث در مورد اجرای آن دسته از KPIهایی خواهد شد که تأثیر کمی بر عملکرد دارند.
2. اصل کنترل پذیری و کنترل پذیری. واحد مسئول یک شاخص خاص باید منابعی را برای مدیریت آن اختصاص دهد. نتیجه، در صورت لزوم، نظارت می شود.
3. اصل مشارکت. مشارکت موثر بین همه ذینفعان در اجرای سیستم و اجرای تغییرات مورد نیاز لازم است.
4. انتقال تلاش ها به جهات اصلی. گسترش اختیارات کارکنان شاغل در "خط مقدم"، کمک به ارتقای صلاحیت های آنها، آموزش های اضافی. تحریک خود-توسعه KPIها، بهبود تعامل افقی و عمودی.
5. یکپارچه سازی معیارها، گزارش دهی و فرآیندهای بهبود عملکرد. محاسبه و تحلیل شاخص های تعمیم یافته به منظور شناسایی ذخایر پنهان و تناقضات. مشوق های هماهنگ برای تصمیم گیری های حیاتی.

نحوه اجرای موثر KPIهای کارکنان

1. تعداد KPIها باید به حداقل برسد. شاخص ها باید واضح و قابل محاسبه باشند.
2. ارزیابی ارتباط هر شاخص با هدف نهایی ضروری است.
3. برای موقعیت هایی که به حوزه های مالی، اقتصادی و تجاری مرتبط نیستند، وارد کردن KPI کارمند منطقی نیست. مشوق های دیگری نیز باید در نظر گرفته شود.
4. شاخص ها باید به طور واقع بینانه قابل دستیابی بوده و با کارکردهای یک موقعیت خاص مطابقت داشته باشند.
5. پیاده سازی سیستم KPI در شرکت های کوچک بی فایده است. مشکلات به سرعت و بدون KPI حل می شوند.

پس از همه، چگونه می توان یک سیستم KPI واقعاً کارآمد را در یک شرکت توسعه داد؟ روش‌های زیادی وجود دارد، چند مثال وجود دارد، اما یافتن الگوریتمی برای توسعه یک سیستم KPI واقعی عملا غیرممکن است. امیدوارم خواننده به الگوریتم پیشنهادی برای توسعه یک سیستم KPI "از ابتدا" علاقه مند شود (زمانی که هنوز چیزی وجود ندارد) که با نتیجه نهایی پایان می یابد - یک سیستم کار. در مورد این در این مقاله.

خدا با گردان های بزرگ طرف نیست، با بهترین تیراندازان طرف است».

ولتر

در این مقاله سعی خواهم کرد الگوریتمی برای ایجاد یک سیستم KPI در کل شرکت ارائه دهم. به عنوان مثال یک شرکت پروژه (شرکت فناوری اطلاعات) که پروژه های بزرگ و پیچیده فنی را اجرا می کند.

KPI - شاخص های کلیدی عملکرد- شاخص های کلیدی عملکرد یک زیرمجموعه، شرکت یا شرکت. مخفف "KPI" در مخفف روسی استفاده می شود.

از اصل مطلب شروع می کنم. سوالاتی که معمولا مطرح می شود به شرح زیر است:

1. از کجا می توان همین KPI ها را دریافت کرد، و چه باید باشند؟ آیا این KPIها قابل دستیابی هستند و چگونه می توان آنها را تعیین کرد؟
2. کدام KPI مهم است و کدام نه؟
3. چگونه از KPI ها برای پیوند دادن حوزه های کلیدی فعالیت شرکت استفاده کنیم، و KPI برای بازاریابی با شاخص های کلیدی عملکرد برای فروش مغایرت نداشته باشد؟
4. از چه متدولوژی اجرای پروژه باید استفاده کنید؟ فرض کنید شما متدولوژی کارت امتیازی متوازن (BSC) را انتخاب کرده اید. بعد چه باید کرد؟
5. از کجا باید چنین پروژه ای را شروع کرد و چگونه باید به پایان برسد؟ و غیره.

سوالات زیادی وجود دارد. پاسخ ها، طبق معمول، چندین برابر کمتر است.

اگر یک شرکت دارای استراتژی توسعه کسب و کار باشد، اهداف استراتژیک اساس KPIهای استراتژیک هستند که به راحتی می توان آنها را به بخش های جداگانه شرکت تجزیه کرد. ما این مورد را در این مقاله بررسی نمی کنیم.

الگوریتم ایجاد یک سیستم KPI را در زمانی که هیچ استراتژی توسعه کسب و کار در شرکت وجود ندارد در نظر بگیرید. گام به گام.

مرحله 1. انتخاب یک روش برای اجرای پروژه برای ایجاد یک سیستم KPI.به عنوان مثال، روش کارت امتیازی متوازن (BSC). من در این مورد در مقاله "چگونه یک "چرخ رهبر" را توسعه دهیم نوشتم، اما خودم را تکرار می کنم. اینها 4 "دیوار" کلاسیک هستند. شکل 1 را ببینید. نتیجه کوتاه است:

آ. دارایی، مالیه، سرمایه گذاری... سرمایه در شرکت در نهایت با فروش کالا و خدمات تامین می شود.

ب. حراجی... برای اینکه همه چیز با فروش خوب پیش برود، به فناوری ها / محصولاتی نیاز داریم - آنهایی که مورد تقاضای بازار هستند و آنهایی که می توانند به بازار عرضه شوند (فروش شوند).

سی. فن آوری ها / محصولات... برای اینکه همه چیز با فناوری ها / محصولات عادی باشد، به متخصصانی نیاز داریم - افرادی که آنها را ایجاد می کنند.

D. مردم... برای افرادی (که قادر به این کار هستند) برای ایجاد محصولات رقابتی، باید به آنها پول پرداخت شود، آنها باید آموزش ببینند و توسعه دهند و غیره. سپس آنها محصولاتی ایجاد می کنند، محصولات فروخته می شوند و شرکت از نظر مالی خوب می شود. سپس شرکت قادر خواهد بود بارها و بارها بر روی افراد سرمایه گذاری کند تا فناوری / محصولات جدید ایجاد کند. متخصصان فنی (پرسنل تولید) پروژه هایی را اجرا می کنند که در واقع مشتریان برای آنها پول پرداخت می کنند.

برنج. 1. ماهیت روش کارت امتیازی متوازن (BSC) بسیار ساده شده است.

مرحله 2. ما ساختار مناطق اصلی شرکت را تشکیل می دهیم.به عنوان مثال، برای یک شرکت پروژه، موارد زیر است:

"دیوار" A

مجموعه ای از ماکروپارامترهای پیچیده تر. به نحوی: شاخص های نقدینگی، ساختار سرمایه، سودآوری کسب و کار، فعالیت تجاری و سایر موارد در این مقاله مورد توجه قرار نخواهد گرفت.

"دیوار" بی

2. حراجی.

3. بازار یابی.

"دیوار" سی

4. حوزه های کلیدی توسعه(وضعیت آنها). بیایید بگوییم که این نوسازی و گسترش خط تولید است.

5. پیش فروش.

"دیوار" دی

6. تولید(اجرای پروژه).

7. منابع انسانی(مدیریت شخصی).

توضیح: شایان ذکر است که بسیاری از شرکت ها "دیوار" خود (5، 6) را به "دیوارهای چهارم" کلاسیک اضافه می کنند که مهمترین آنها در فعالیت های شرکت است. به عنوان مثال، یک بلوک تدارکات.

مرحله 3. مناطقی را که می خواهیم تقویت کنیم را مشخص کنید.یا مناطقی که در آنها «نقاط شکست» واضحی داریم. نقاط شکست، شکست کامل کسب و کار نیستند. این چیزی است که کار نمی کند، یا خیلی خوب کار نمی کند. وظیفه روشن است - از بین بردن "نقاط شکست". هر شرکتی چنین "نقاط شکست" دارد.

نمونه کار... بگذریم که در کل همه چیز با ما کم و بیش عادی است جز این بخش صنعت 1دیگر سودآور نیست، اما می بینیم که امیدوارکننده است بخش صنعت 2(یا یک طاقچه امیدوارکننده جدید)، که باید فوراً با آن شروع به کار کنید.

نمونه ای از یک برنامه عملیاتی

1. خط محصول را برای بخش 2 صنعت جدید (به طور خلاصه - یک صنعت جدید - "NO") آماده / تنظیم کنید. این اس.

2. یک مدیر فروش حرفه ای برای BUT پیدا کنید. این یک "دیوار" از B و D است، زیرا این وظیفه برای مدیر فروش شرکت و برای منابع انسانی است.

آ. یک نمایه مشتری "NO" ایجاد کنید. این "دیوار" B است.

ب یک نمایه کارگردان "NO" ایجاد کنید. این "دیوار" B است.

ج برای توسعه پارامترهای اصلی انگیزه برای کارگردان "NO". این "دیوار" B است.

د یک لیست انگیزشی از کارگردان "نه" تهیه کنید و روی آن توافق کنید. این "دیوار" D است.

ه. جستجو / شکار کارگردان "NO". این "دیوار" D است.

3. یک بخش جدید - به طور خلاصه - "GCD" - (بودجه، مراکز مسئولیت، کارکنان و غیره) تشکیل دهید. این "دیوار" B است.

آ. وظایفی را به مدیر «نود» محول کنید. این دیوار "B" است.

ب برای توسعه پارامترهای اصلی ایجاد انگیزه در فروشندگان "NOD". این "دیوار" B است.

ج برگه های انگیزشی برای فروشندگان NOD تهیه کنید و روی آنها توافق کنید. این دیوار "D" است.

د جستجو / شکار فروشندگان در NOD.

ه. تعدادی از فروشندگان را منتقل کنید، برخی را برای استخدام در "NOD"، برخی را احتمالا اخراج کنید. این "دیوار" B و D است.

4. تعیین وظایف پیش فروش برای ترویج راه حل های شرکت در "NO". این "دیوار" D است.

5. تعیین وظایف برای بازاریابی برای ترویج راه حل های شرکت در "NO". این "دیوار" B است.

نمونه ای از درخت اهداف و KPI.

"دیوار" سی

KPI (مدیر فنی):

• خط محصول را برای "NO" آماده / تنظیم کنید.
• وظایف پیش فروش را برای ترویج راه حل های شرکت در "NO" تنظیم کنید.

"دیوار" بی

KPI (مدیر فروش شرکت):

• یک نمایه مشتری "NO" ایجاد کنید.
• یک نمایه کارگردان "NO" ایجاد کنید.
• برای توسعه پارامترهای اصلی انگیزه برای کارگردان "NO".
• فرم "NOD" (بودجه، مراکز مسئولیت، جدول کارکنان و غیره).
• وظایفی را به مدیر "NOD" اختصاص دهید (بعد از اینکه HR کارگردان را پیدا کرد).
• وظایفی را برای بازاریابی تعیین کنید تا راه حل های شرکت را در "NO" تبلیغ کنید.

KPI (مدیران "NOD"):

• برای توسعه پارامترهای اصلی ایجاد انگیزه در فروشندگان "NOD". آنها را با مدیر فروش شرکت به توافق برسانید و به HR منتقل کنید.
• به فروشندگان (موجود و جدید) نگاه کنید، تصمیم بگیرید.

"دیوار" دی

KPI (مدیر منابع انسانی):

• تهیه لیست انگیزشی برای مدیر "NO" و توافق با مدیر فروش شرکت.
• جستجو / شکار مدیر "NO" (یافتن یک مدیر حرفه ای فروش).
• برگه های انگیزشی برای فروشندگان NOD تهیه کنید و آنها را با مدیر NOD هماهنگ کنید.
• جستجو / شکار فروشندگان در NOD.
• تعدادی از فروشندگان را منتقل کنید، برخی را برای استخدام در "NOD"، برخی را احتمالا اخراج کنید.

تفسیر: واضح است که وظایفی برای "دیوار" A وجود دارد - برنامه ریزی هزینه های جدید در بودجه شرکت و غیره.

بنابراین، ما درختی از اهداف را تشکیل داده و اهداف و اهدافی را تعیین کرده ایم که ایجاد یک بخش جدید (GCD) را تضمین می کند.

1. بخش باید توسط یک مدیر فروش حرفه ای اداره شود.

2. ما تمام اقدامات لازم مربوط به بسته شدن یا کاهش اندازه را برنامه ریزی کرده ایم شعبه 1اگر هنوز بسته نشده است

3. بخش فنی، بازاریابی، منابع انسانی و پیش فروش وظایف مناسبی را محول کرده اند که باید طبق مشخصات خود، قسمت کار خود را تکمیل کنند و از مسیر جدید "در همه جبهه ها" پشتیبانی کنند.

خواننده عزیز، احتمالاً فکر خواهید کرد: "به راحتی می توان گفت: یک مدیر فروش حرفه ای را برای بخش جدیدی از صنعت استخدام کنید!". سخت! نویسنده چگونه کار کرد؟ من چندین لیست برای منابع انسانی تشکیل داده ام.

1. لیست شماره 1. شرکت های بزرگ و متوسط ​​که در آنها منطقی است که به دنبال مدیر یا معاون مدیر یک جهت مشابه باشید. این کار نمی کند، پس:

2. لیست شماره 2. شرکت‌های کوچک‌تری که در آن‌ها جستجوی کارگردان منطقی است. فرد کمی برای رشد خواهد بود، اما در یک شرکت ساخته شده تر خواهد بود. و برای او این یک رشد شغلی خواهد بود. این کار نمی کند، پس:

3. لیست شماره 1. در شرکت های بزرگ و متوسط ​​به دنبال یک فروشنده قوی باشید نه یک مدیر. همچنین برای رشد. این کار نمی کند، پس:

4. لیست شماره 1. با در نظر گرفتن توانایی او در تسلط بر صنعت جدید، به دنبال مدیر نزدیک به صنعت باشید.

5. و غیره گزینه های دیگری نیز وجود داشت.

به هر حال ، سرویس منابع انسانی با دریافت چنین لیست هایی می تواند به سرعت راه خود را پیدا کند ، کجا و چه کسی را جستجو کند. در نتیجه معمولاً نامزدها پیدا می شدند.

"برای کسی که نمی داند به کدام بندر می رود، هیچ بادی عادلانه نخواهد بود."

لوسیوس آنی سنکا جوان

جزئیات KPI را می توان با استفاده از، به عنوان مثال، S.M.A.R.T شناخته شده تولید کرد. از همین رو،

مرحله 4. روش تعیین هدف را که در تعیین اهداف مورد استفاده قرار می گیرد، بررسی کنید.

به عنوان مثال، S.M.A.R.T.

حرکت کن ما حوزه هایی را که می خواهیم تقویت کنیم شناسایی کردیم. یا حوزه هایی که قطعا در آنها «نقاط شکست» داریم. بعدش چی؟ در مرحله بعد، ما یک برنامه اقدام (نگاه کنید به مثال بالا) ایجاد می کنیم که به ما امکان می دهد این مناطق را تقویت کنیم و / یا "نقاط شکست" را حذف کنیم. بدون یک برنامه اقدام کل نگر، ساختن یک سیستم KPI که کار خدمات مختلف شرکت را متحد کند، واقع بینانه نیست. به هر حال خیلی سخته

مرحله 5. توسعه یک برنامه عمل.

در مرحله 3، من نمونه ای از یک برنامه عملیاتی را نشان دادم، نه بی اهمیت ترین، اما اجرای آن کاملاً ممکن است، و چنین برنامه های عملیاتی اغلب توسط شرکت ها اجرا می شوند. چه چیزی مهم است؟ - یک رویکرد معنادار برای حل مشکلات!

مرحله 6. بررسی برنامه اقدام برای امکان سنجی.

تجربه نشان می دهد که بیشتر اوقات، بلافاصله مشخص می شود که کدام نقاط طرح دقیقاً قابل اجرا هستند. نکته اصلی این است که به نکاتی که به وضوح شک و شبهه ایجاد می کند با دقت نگاه کنید. و یا کمی فکر کنید (مثلاً یک "طوفان فکری" ترتیب دهید)، یا متخصصان را درگیر کنید، یا، شاید، راه دیگری و ساده تر را انتخاب کنید. اما، نباید اهداف و اهداف آشکارا دست نیافتنی (دست نیافتنی) تعیین کرد!

مرحله 7. ساختن درختی از اهداف (و وظایف).

بنابراین، یک برنامه عمل وجود دارد. اهداف و مقاصدی وجود دارد. باقی مانده است که درختی از اهداف (و وظایف) بسازیم و مسئولین را تعیین کنیم. اگر مراکز مسئولیت‌پذیری جدیدی ظاهر شده‌اند - خوب، قبلاً چنین وظایفی وجود نداشت - به این معنی است که طبق مراکز مسئولیت جدید باید ساختار سازمانی شرکت را اصلاح کرد. بنابراین، به طور کلی، شرکت ها رشد می کنند.

مرحله 8. تشکیل فهرستی از KPIها با انتصاب کارکنان مسئول برای KPIهای خاص.

نمونه ای از درخت اهداف و تشکیل فهرستی از KPI ها بر اساس یک برنامه اقدام در مثال بالا نشان داده شده است.

مرحله 9. تشکیل برگه های انگیزه.

تا زمانی که اهداف کیفی مشابه (در بالا) در برگه های انگیزه ظاهر نشود (و در مثال بالا یک هدف مالی واحد وجود ندارد!)، سیستم KPI کار نخواهد کرد! "روی کاغذ" باقی خواهد ماند. آنچه در مثال بالا نشان داده شده است، کاری است که باید فورا انجام شود! دقیقاً به منظور "انباشته نشدن" دسته ای از هزینه های غیر ضروری و از آن بدتر - ضرر و زیان و دقیقاً به منظور اطمینان از رشد بیشتر شرکت در اسرع وقت. البته مالی!

«حل کردن مشکل در همان سطحی که در آن به وجود آمد غیرممکن است.

ما باید با صعود به سطح بعدی از این مشکل فراتر برویم."

آلبرت انیشتین

چگونه می توان چنین پروژه ای را اجرا کرد؟

من اغلب می شنوم "آن را امتحان کردم - کار نمی کند!". دلایل زیادی وجود دارد که چنین پروژه هایی به مرحله بهره برداری و نتیجه نهایی نمی رسند.

ما اغلب فراموش می کنیم که انسان یک ماشین نیست. بنابراین، با توجه به تجربه خودم، موارد زیر را توصیه می کنم:

1. با پروژه های آزمایشی کوچکی شروع کنید که با محدوده شرکت و محدوده وظایف محدود می شوند. هدف ساده است - توسعه سریع مهارت. به هیچ وجه ضروری نیست که تحولات را فوراً به مرحله اجرا درآوریم. می توانید وضعیت را شبیه سازی کنید (به مورد 3 مراجعه کنید).

راه اندازی یک پروژه بزرگ و پیچیده همیشه موثر نیست.

مثال.سیستم های انگیزشی در شرکت های بزرگ، به عنوان یک قاعده، 2-3 سال طول می کشد تا کامل شوند. در یکی از شرکت هایی که در آن کار می کردم، تنها پس از 3 سال به یک سیستم جدید و متعادل انگیزه رسیدیم. در همان زمان، در سال اول، یک سیستم انگیزه نسبتا خوب و صحیح ایجاد شد. در سال دوم، باید او را تهاجمی تر می کردیم. در سال سوم، سیستم انگیزه قبلاً متعادل شده بود، از جمله توسط بازار، و به مدت 2 سال در عمل آزمایش شد. البته متعاقباً سیستم انگیزش هر سال تنظیم می شد.

2. پروژه های آزمایشی کوچک بهتر است با ساده ترین و قابل فهم ترین ابزارها (مثلاً در Word یا Excel) انجام شوند. برای شروع. نکته اصلی این است که این بخش معنی دار چنین پروژه هایی است، "روی کاغذ". هنگام اجرای یک کار بسیار کوچک، اشتباهات انجام شده (و خواهند شد!) را می توان به سرعت اصلاح کرد.

3. انجام یک چرخه کامل از مدل سازی - از حل یک مشکل کوچک تا تشکیل KPI با "انتصاب" مشروط مسئولان و تشکیل برگه های انگیزشی مشروط.

مثال.فرض کنید شرکت برگه انگیزشی ندارد (هنوز)، هیچ سیستم KPI (هنوز) وجود ندارد، و شرکت قبلاً این پروژه را اجرا نکرده است. چگونه یک موقعیت را شبیه سازی کنیم؟ بندهای 1-3 را اجرا کنید. KPI (!) را اختصاص ندهید و برگه های انگیزشی (!) را توزیع نکنید. فقط آنچه را که برای او تجویز شده است به مدیر مسئول بسپارید. و سپس آنچه را که برنامه ریزی شده بود و آنچه در واقع اتفاق افتاد را مقایسه کنید.

تلاش برای جلوگیری از اشتباهات "کلاسیک" ضروری است. برای این کار باید موارد زیر را انجام دهید:

1. حتماً اهداف نهایی پروژه برای ایجاد یک سیستم KPI را شکل دهید. هدف "تنظیم KPI" - "قابل درک" است. اما این همان «افزایش کارایی کسب و کار»، «تضمین رشد بیشتر شرکت» و... است.

من نمونه ای از طیف وسیعی از اهداف عملی برای ایجاد یک سیستم KPI را ارائه خواهم کرد:

آ. هدف 1.1: بررسی شایستگی‌های مدیران و کارکنان کلیدی به منظور شناسایی «نقاط شکست» (کارکنان نالایق) و کارکنان امیدوار (قابل رشد). با این حال، KPIها باید کارایی و ناکارآمدی را نشان دهند (و نشان دهند!).

ب هدف 1.2: آزمایش اثربخشی حوزه های تجاری شرکت (فروش، تولید، پیش فروش، بازاریابی و غیره) برای همین منظور.

ج هدف 1.3: آزمون اثربخشی فرآیندهای تجاری و ارتباطات در شرکت. اکثر اهداف و مقاصد عمده توسط نیروهای ادارات مختلف اجرا می شود. رشد شرکت به هماهنگی کار آنها بستگی دارد. نه بیشتر و نه کمتر! این همان کارایی است که ما اغلب در مورد آن صحبت می کنیم.

2. برنامه اقدام باید از نظر امکان سنجی بررسی شود. به طوری که هیچ هدف (و وظایف) دست نیافتنی در آن وجود نداشته باشد.

3. تعیین افراد مسئول برای KPIهای خاص ضروری است. حداقل آن را شبیه سازی کنید (برای شروع). به طوری که هیچ کس واقعاً مسئول KPI های خاص نیست.

«آنچه که کار همه است، به هیچکس نیست.» .

آیزاک والتون

4. پروژه ایجاد سیستم KPI باید با برگه های انگیزشی تکمیل شود. به طوری که KPIهای تشکیل شده "غیرقانونی" نشوند. اگر این یک پروژه آزمایشی است، بگذارید چندین KPI برای یک دوره 2-3-4 ماهه باشد. این نیز صحیح است.

یک مثال عملی بر اساس متدولوژی کارت امتیازی متوازن (BSC).

من بر اساس موارد فوق با در نظر گرفتن روش شناسی ذکر شده و در قالب دنباله ای از اقدامات عملی مثالی می زنم. فرض کنید از بالای «مالی» شروع کرده اید و نگران شاخص «حاشیه» هستید. واضح است که راه های زیادی برای افزایش حاشیه پروژه ها وجود دارد، بنابراین فهرست کردن همه این روش ها فایده ای ندارد. شما باید روش های ذاتی شرکت خود را انتخاب کنید و همچنین دلایل کمبود حاشیه را شناسایی کنید.

بنابراین، یک طرح بسیار مشروط - فقط برای مثال.

1.KPI-1.حواشی پروژه را حداقل 7 درصد در یک دوره حداکثر 6 ماهه افزایش دهید.

فرض کنید دلایل اصلی حاشیه ناکافی پروژه ها به شرح زیر است (به شرط):

• هزینه های بالای پروژه به دلیل عدم تکمیل به موقع پروژه ها.
• اکثر پروژه ها به خودی خود دارای حاشیه کافی نیستند. علاوه بر این، ما اغلب از ضرب‌الاجل‌ها و بودجه «تمام می‌کنیم» و حاشیه‌ها حتی کمتر می‌شوند.
• هیچ راهی برای انتخاب پروژه های سودآورتر از مجموعه پروژه ها وجود ندارد. در حال حاضر پروژه های کمی وجود دارد و تقریباً هیچ مجموعه ای از پروژه های بالقوه وجود ندارد.
• هزینه بالای خرید تجهیزات برای پروژه ها که حاشیه ای را اضافه نمی کند.
• هیچ خدمات منحصر به فردی (تقریباً منحصر به فرد یا با کیفیت) وجود ندارد که به دلیل آن شرکت بتواند پول اضافی "برای پروژه ها" هزینه کند.
• و غیره.

از اینجا KPIهای سطح بعدی برای تعدادی از خدمات شرکت "رشد" می کنند. یعنی (دوباره - مشروط):

2. KPI-1-1(برای اداره فنی و مدیران پروژه (PM)): اجرای پروژه به موقع و در چارچوب بودجه پروژه. KPI پروژه تکمیل شد - RP جایزه دریافت کرد. نه - باید دلیل آن را بفهمید و احتمالاً RP را تغییر دهید.

3. KPI-1-2(برای بلوک بازاریابی): صنایع، بخش‌ها و جایگاه‌هایی را محاسبه کنید که حلال‌تر از آن‌هایی هستند که شرکت امروز با آنها کار می‌کند. یک ارائه تهیه کنید و پیشنهادات خود را توجیه کنید. در حین<такого-то срока>.

4. KPI-1-3(برای بلوک فروش): مجموعه ای از پروژه ها را با حجم حداقل تشکیل دهید<такого-то>، برای حداقل<такого-то срока>(در تعامل نزدیک با بازاریابی، تا زمان را هدر ندهید). تا بتوانیم پروژه ها را برای اجرا انتخاب کنیم.

5. KPI-1-4(برای واحد تدارکات) هنوز خیر. در ابتدا می توانید یک وظیفه تعیین کنید - کار کنید و پیشنهاداتی در مورد چگونگی کاهش هزینه تجهیزات خریداری شده برای پروژه ها ارائه دهید.

Kipiai یا شاخص های کلیدی عملکرد، یک سیستم منحصر به فرد است که به تازگی وارد تجارت روسیه شده است. تا به امروز، هیچ روش قابل اعتماد تری وجود ندارد که بتوان با استفاده از آن، کارایی یک شرکت را ارزیابی کرد، بنابراین، استفاده از این سیستم نه تنها در روسیه، بلکه در سراسر جهان انجام می شود.

مفهوم KPI

برای شروع، اجازه دهید این سوال را به طور کامل افشا کنیم که اینها چیست - KPI یا شاخص های کلیدی عملکرد.

Ki pi ai یک سیستم منحصر به فرد است که با آن می توانید عملکرد تک تک کارکنان سازمان را محاسبه کنید. به لطف چنین سیستمی، نه تنها می توان درک کرد که فعالیت های کارکنان چقدر موثر است، بلکه آنها را برای بهبود مهارت های کاری خود نیز برانگیخت. بهینه ترین شاخص های عملکرد برای هر کارگر منفرد نباید از 5 تجاوز کند.

برای درک نحوه عملکرد صحیح این سیستم، لازم است انواع شاخص های عملکرد را به طور کامل و عمیق تر مطالعه کنید و همچنین نمونه هایی از KPI را در نظر بگیرید.

انواع و گروه های KPI

شاخص های کیپیایی معمولاً بر اساس نتایج به دست آمده در محاسبه نتایج یک حوزه فعالیت خاص به چندین زیر گروه تقسیم می شوند.

1. هزینه های مالی.
2. عملکرد شرکت، دلالت بر محاسبه kpi به عنوان درصد. این درصد نشان می دهد که میزان استفاده از ظرفیت این یا آن بنگاه چقدر بالا است.
3. بهره وری شرکت. این زیر گروه از شاخص های عملکرد KPI بر اساس مقایسه داده های خاص (به عنوان مثال، اقلام هزینه و درآمد برای یک دوره زمانی معین) است.
4. محاسبات نهایی که بر اساس بیان کمی نتایج مربوط به فعالیت های کارکنان شرکت است.

KPI بر اساس چندین اصل ساخته شده است. اگر آنها را در نظر نگیرید، داده های به دست آمده غیر قابل اعتماد خواهند بود. این اصول عبارتند از:

1. همه شاخص ها باید به صورت کمی اندازه گیری شوند.
2. داده های به دست آمده باید مستقیماً با فعالیت های شرکت مرتبط باشد.
3. نتایج، چه از نظر زمان و چه از نظر منابع، نباید پرهزینه باشد.

قبلاً به این سؤال پرداختیم که KPI چیست و آن را به 3 زیر گروه کوچک تقسیم کردیم. با این حال، درجه بندی به همین جا ختم نمی شود، زیرا این سیستم نیز انواع خاص خود را دارد. در مجموع دو تا از آنها وجود دارد. اینها KPIهای عملیاتی و استراتژیک هستند. بیایید ابتدا بفهمیم که چه نوع سیستم KPI عملیاتی است.

کیپیای عملیاتی شاخص هایی هستند که می توان از آنها برای ارزیابی اثربخشی فعالیت های شرکت در لحظه استفاده کرد. به بیان ساده، داده‌های به‌دست‌آمده هنگام محاسبه kpi نشان‌دهنده عملکرد کارکنان شرکت در دوره زمانی فعلی است.

علاوه بر این، سیستم های عملیاتی Kipiai به مقایسه وظایف انجام شده توسط کارکنان با شرایطی که برای این امر ایجاد شده است کمک می کند. بر اساس نتایج به دست آمده، مدیریت شرکت می تواند کیفیت محصول تولیدی، شرایط تحویل و توزیع بیشتر آن را ارزیابی کند.

kpi استراتژیک چیست؟ چنین شاخص هایی نشان دهنده کارایی شرکت برای یک دوره زمانی معین است. با کمک آنها می توانید کاستی هایی را در کار کارکنان بیابید و فعالیت های آن را برای دوره بعدی (مثلاً برای ماه، سه ماهه، شش ماه آینده و غیره) تنظیم کنید.

علاوه بر کیفیت کار کارکنان، داده های مالی نیز قابل پردازش هستند. بر اساس نتایج محاسبه KPIها، جریان‌های نقدی مشخص می‌شوند که به درک میزان سودآوری خود سازمان و میزان تقاضای محصولاتی که تولید می‌کند کمک می‌کند.

زمینه های کاربرد KPI و محاسبه آن

از آنجایی که متوجه شده ایم kpi چیست، یا به عبارت ساده، شاخص های عملکرد کلیدی، لازم است به سوال بعدی و به همان اندازه مهم برویم: کجا و چرا از آنها استفاده می شود؟ و همچنین فرمول محاسبه آنها را در نظر بگیرید.

شاخص عملکرد یک اندازه گیری عددی از اهداف و اهداف تعیین شده (و انجام شده) است که نقش مهمی در ارتقای موفقیت آمیز یک کسب و کار ایفا می کند. با تشکر از گزارش گردآوری شده، که در آن تمام شاخص های لازم به عنوان پایه در نظر گرفته شده است (در بالا مورد بحث قرار گرفت)، مدیریت سازمان این فرصت را دارد که به طور کامل نحوه اجرای برنامه توسعه یافته و همچنین آنچه در یک دوره معین به دست آمده است را ارزیابی کند. .

KPI ها در حوزه های مختلف تجاری استفاده می شوند. برای هر یک از آنها فهرستی از شاخص هایی وجود دارد که در حال پردازش هستند و بر اساس آن شاخصی محاسبه می شود که نشان دهنده کارایی شرکت است.

محدوده فروش

برای ایجاد ثروت، باید بدانید که KPIهای فروش چیست و چقدر مهم هستند. شما می توانید این شاخص ها را بر اساس موارد زیر محاسبه کنید:

• سود مالی دریافت شده برای یک دوره معین؛
• درآمد حاصل از فروش انجام شده توسط شرکت؛
• بهای تمام شده کالای تولید شده؛
• درصد کالاهای نامرغوب؛
• مقدار دارایی های جاری؛
• ارزش کل تمام سهام شرکت.

KPI های خرده فروشی بر اساس 5 اصل اصلی است:

• درصد فروش برای 1 ساعت یا روز خروجی؛
• میانگین پولی که خریدار برای محصول پرداخت می کند (این مبلغ از چک های پانچ شده محاسبه می شود).
• تعداد محصولات فروخته شده در یک زمان؛
• نسبت حقوق کارمندان به درآمد حاصل از فروش کالا؛
• تبدیل فروش

بنابراین، با دریافت تمام محاسبات لازم، می توانید به سرعت کار کارکنان را تنظیم کنید و تعداد معاملات را به میزان قابل توجهی افزایش دهید، که به نوبه خود به افزایش درآمد فروشگاه کمک می کند.

صنعت تولید

KPI در تولید چیست و بر چه اساسی محاسبه می شود؟ اول از همه، هنگام محاسبه نسبت بازده، موارد زیر به عنوان مبنا در نظر گرفته می شود:

• شاخص های میانگین مصرف روزانه مواد خامی که محصولات از آن ساخته می شوند.
• حجم مواد خام مصرف شده و باقی مانده در انبار؛
• حجم کار در حال انجام؛
• عملکرد کارکنان؛
• هزینه های مختلف تولید؛
• هزینه تعمیر تجهیزات؛
• شرایط، شرایط و هزینه ذخیره سازی محصولات نهایی.

برای به دست آوردن داده های مناسب، باید بدانید که چگونه KPI را محاسبه کنید. برای این کار فرمول خاصی وجود دارد:

(qf/ qpl)× 100%

حالا بیایید شاخص ها را رمزگشایی کنیم:

• qf - حجم واقعی تمام فروش های انجام شده توسط شرکت.
• qpl حجم فروش است که به تازگی برای تحقق آن برنامه ریزی شده است.

داده های به دست آمده به لطف این فرم به اصطلاح معیار عملکرد است.

نمونه هایی از KPI ها

برای درک کامل کیپیای، به چند نمونه از KPIها نگاه می کنیم. برای درک بهتر اصل موضوع، هر یک از مشاغلی که در محاسبه لحاظ می شوند، جداگانه در نظر گرفته می شوند. جدول زیر نه تنها نوع فعالیت، بلکه شاخصی را نیز نشان می دهد که بر اساس آن معیار کارایی محاسبه می شود.

عدد	موقعیت	شاخص برای محاسبه	فرمول محاسبه
1	رئیس بخش بازاریابی	درصد کل تحقق طرح قبلی.	فرمول محاسبه کلی که در بالا توضیح داده شد.
2	بازاریاب	درصد کل همه برندهای موجود در بازار	بر اساس داده های تمام شرکت های بازاریابی شخص ثالث محاسبه شده است.
3	سر حسابدار	به موقع بودن تسلیم اظهارنامه مالیات بر درآمد شرکت به اداره مالیات.	اطلاعات به دست آمده از سازمان مالیاتی
4	حسابدار	درصد کل تراکنش های مالی انجام شده	برای این حرفه، فرمول خاص خود را برای محاسبه qipiai وجود دارد: (qpsr / qpot) × 100٪، که در آن اولین شاخص در پرانتز نشان دهنده تعداد تراکنش های مالی است که به موقع انجام شده اند، و دومی نتایج کلی برای تمام پرداخت ها است. معاملات
5	رئیس اداره حقوقی	تعداد کل دعاوی برنده شده به عنوان مبنا در نظر گرفته شده است.	نسبت تعداد پرونده های برنده شده به تعداد کل محاکمه ها. نتیجه در 100٪ ضرب می شود.
6	وکیل	مقدار پولی که از سایر مشاغل به نفع سازمانی که فرد در آن کار می کند جمع آوری شده است. همچنین مقدار پولی که توسط شرکت ذخیره شده است را در نظر می گیرد.	تمام داده های گزارش های گردآوری شده توسط بخش حقوقی در نظر گرفته می شود.

اگر مجدداً Kpi یک مدیر فروش را به عنوان مبنا در نظر بگیریم، با کمک داده های به دست آمده پس از محاسبه، رئیس بخش مدیریت قادر خواهد بود نه تنها جنبه های مثبت، بلکه جنبه های منفی را در فعالیت های شرکت شناسایی کند. زیردستان او بنابراین، او دقیقاً می داند که مدیر فروش چند تماس و ملاقات ضروری داشته است، آیا آنها مؤثر بوده اند، چند نفر مشتری دائمی شده اند و غیره.

اگر داده‌های به‌دست‌آمده با برنامه توسعه‌یافته مطابقت نداشته باشد، به این معنی است که فردی که در این نوع فعالیت فعالیت می‌کند یا فاقد دانش و مهارت یا پشتکار و تمایل به کار است.

تمام مثال‌های بالا از KPI یا شاخص‌های کلیدی عملکرد، به طور کامل ماهیت این مفهوم را منعکس می‌کنند. البته، درک فوری همه این ظرافت ها دشوار است (به ویژه برای یک تاجر تازه کار). با این حال، بهتر است کمی زمان را صرف مطالعه عمیق این موضوع مهم کنید تا اینکه متحمل ضررهای مالی شوید که می تواند به توسعه و ارتقای موفقیت آمیز یک تجارت آسیب جدی وارد کند.