Что является целью реструктуризации компании. Реструктуризация предприятия

Современный этап развития российских предприятий характеризуется не только негативными явлениями, но и рядом позитивных изменений, главным из которых является стремление предприятия или организации улучшить свои производственно-экономические показатели за счет совершенствования структур и систем управления. Предприятие под воздействием изменения спроса на продукцию и услуги сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структур и функций. Важно заметить, что необходимость реструктуризации возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в неблагоприятном состоянии, но и у процветающих организаций. Процесс комплексного изменения методов функционирования предприятия называют реструктуризацией. Кроме этого существует реформирование. Под реформированием понимают изменение принципов деятельности предприятия, направленных на их реструктуризацию.

Реорганизация – процесс радикального изменения структурных компонентов организации.

Т.о. реструктуризация – совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования организаций в соответствии с изменившимися условиями рынка. Реструктуризация включает:

1) Совершенствование структуры и функций управления

2) Преодоление отставания в технико-экономических аспектах деятельности организации

3) В целях улучшения финансовой политики

4) Повышения конкурентоспособности организации

5) Улучшение финансово-экономической деятельности организации.

Правовое регулирование реструктуризации предприятия осуществляется с использованием соответствующих механизмов правового регулирования. Действующим законодательством предусмотрено несколько механизмов осуществления реструктуризации. Реструктуризация может быть добровольной и принудительной.

Добровольная предусматривает два направления: реорганизация и реструктуризация, которая предусмотрена уставом предприятия.

Принудительная – приватизация – после определения механизма приватизации – трудовой коллектив может обязать уполномоченный орган собственника провести реструктуризацию помимо их воли.

Национализация – инициатором может быть государство

Реструктуризация, предусмотренная законодательством о банкротстве. В этом случае инициатором выступают в основном кредиторы, а в ряде случаев…

Реструктуризация, предусмотренная антимонопольным законодательством – инициатор государство, в лице уполномоченного органа.

Основными субъектами являются:

1) Собственники (акционеры и инвесторы).

2) Кредиторы предприятия – без решения проблемы задолженности реструктуризация предприятия, или отраслей невозможна, поскольку необходимо согласие кредиторов.

3) Государство.

4) Трудовой коллектив.

5) Управляющий коллектив.

Реструктуризация является высокоэффективным инструментом, повышающих конкурентоспособность предприятия, позволяющих при минимальных затратах повысить конкурентоспособность. Позволяет удалить малопроизводительные подразделения, что позволяет повысить эффективность организационных процессов и создать стратегически эффективные организационные структуры.

Этапы реструктуризации:

1) Пред инвестиционная фаза – 30-40 дней. Оценка внешней среды. Осуществление комплексной диагностики предприятия. Уточнение миссии и цели предприятия. Составление бизнес-плана.

2) Инвестиционная фаза – 150 – 300 дней. Планирование проекта по реструктуризации. Составление календарного плана проекта, бюджет проекта. Торги на проведение реструктуризации. Команда специалистов, которые будут участвовать при реструктуризации. Разработка документации и подготовка к запуску проекта. Выбор метода, который используется при реструктуризации. Определение степени централизации и децентрализации процесса управления. Структура управления предприятием и организационно-распределительный документ. Осуществление проекта реструктуризации. Перестройка системы управления, создание новых подразделений.

3) Эксплуатационная фаза проекта и его завершение – 3 месяца – анализ результата, сравнение с планом, внесение изменений. Управление изменениями. Завершение проекта.

Процесс подготовки реструктуризации начинается с момента, когда специалисты данной организации поняли, что данная организация функционирует неэффективно. Показателем этого могут быть банкротство, желание расширить деятельность или диверсифицироваться, появились тенденции к спаду или объему работ, повысились требования, увеличились накладные расходы, ухудшились положения. В рамках диагностики предприятия осуществляются следующие виды анализа:

1) Ситуационный анализ предприятия.

Определение ситуации, в которой находится данное предприятие – определение места, занимаемого предприятием в общем экономическом пространстве, выявление основных факторов, негативно воздействующих на предприятие, выявление укрупненных действий организации.

Ситуационный анализ включает.

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Вопросы темы:

Сущность, цели и задачи реструктуризации предприятия .

Виды реструктуризации.

Основные направления реструктуризации предприятия.

1. Сущность, цели и задачи реструктуризации предприятия

Реструктуризация является одной из форм развития предприятия, важнейшим элементом хозяйственной политики, средством адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Это измене ние структуры предприятия. Каждое предприятие имеет внутреннее строение, характеризующееся структурой. Как системапредприятие представляет собой совокупность технических, технологических, организационных и социальных подсистем, которые отличаются целями функционирования, функциями, методами и характером протекаемых в них процессов.

Важнейшее место в структуре предприятия занимает техническая подсистема. Не всякая совокупность машин, какими бы совершенными они ни были, является технической системой. Она должна представлять собой взаимоувязанный, взаимообусловленный комплекс оборудования, обеспечивающий решение конкретной задачи. Отдельные виды техники должны быть определенным образом расположены в пространстве, сочетаться друг с другом по мощности. Техническая система предприятия менее подвижна, чем другие системы, медленнее адаптируется к внешней среде. Однако это не означает, что она неизменна. Именно на нее может оказать наибольшее влияние научно-технологический прогресс. Ее подвижность определяется физическим и моральным старением оборудования, которое подлежит замене в процессе кругооборота фондов.

Не менее важна технологическая подсистема. Она основана на делении процесса производства на отдельные стадии, процессы и операции. Элементами технологической системы являются предметы труда, отдельные процессы и операции. Технологическая система представляет набор правил, норм, определяющих последовательность операций в процессе производства продукта и управления им. Ее назначение определяется необходимостью обеспечения требуемых свойств и качеств изготовляемого продукта. По сравнению с технической системой она более гибка и восприимчива к воздействиям, быстрее адаптируется к изменениям, которые вносит НТП в производство.

Организационная подсистема позволяет рационально использовать оборудование, предметы труда, площади, трудовые ресурсы, информацию, создаст наиболее удобные условия для осуществления процессов производства и управления.

Экономическая подсистема выражает собой единство хозяйственных процессов и связей и движения производственных фондов. Именно она отражает непрерывный, целенаправленный процесс кругооборота производственных фондов. В данной подсистеме обращается разветвленная экономическая информация. Основой экономической подсистемы являются нормы, правила и методы ведения хозяйственной деятельности, которые также претерпевают систематические изменения. Данная подсистема, с одной стороны, оказывает огромное влияние на другие подсистемы, эффективность их действия. С другой стороны, на нее оказывают большое влияние все другие подсистемы.

Oсобоe значение в современных условиях приобретает соци альная подсистема. Она обусловлена тем, что люди в процессе совместного труда вступают в определенные социальные отношения. Социальная подсистема совместно с экономической формирует цели производства, принципы и методы его организации.

Таким образом, между отдельными подсистемами предприятия складываются определенные взаимозависимости, пропорции, от которых зависит эффективность его деятельности. Например, один и тот же объем выпуска продукции может быть достигнут при различных количественных сочетаниях капитала и труда. Это свидетельствует о возможности замещения труда капиталом и капитала трудом и характеризуется предельной нормой технологического замещения факторов производства.

На протяжении жизненного цикла предприятия соотношение между различными факторами производства непрерывно изменяется. На начальной стадии создания предприятия имеет место избыток постоянного капитала (машин, оборудования, транспортных средств) и относительный недостаток переменного капитала (труда). Ее признаками являются свободные рабочие места и неэффективное использование машин и оборудования. По мере старения предприятия вследствие физического и морального износа элементов постоянного капитала это соотношение изменяется. Появляется избыток переменного капитала и недостаток постоянного, что выражается в диспропорции между численностью рабочих и количеством рабочих мест. В результате увеличиваются потери рабочего времени (простои рабочих) из-за поломок оборудования, поскольку оно работает на предельной мощности. Переход к данной стадии требует принятия срочных мер, чтобы остановить спад производства, то есть реструктуризации. Перед предприятием встает проблема: либо уменьшить численность рабочих, сократить запасы сырья, материалов, либо увеличить производственную мощность предприятия путем нового строительства, реконструкции, технического перевооружения или модернизации оборудования.

Таким образом, в зависимости от соотношения различных факторов производства в жизненном цикле предприятия выделяют следующие стадии: создания, освоения производственной мощности, устойчивого функционирования, старения и ликвидации. Предотвращением стадии старения или выходом из нее, если предприятие по ряду причин оказалось в этой стадии, служит реструктуризация.

Длительность каждой стадии и характер реструктуризации зависят от внутренних факторов: особенностей технологического процесса и назначения производимой продукции; устойчивости спроса на продукцию, работы и услуги; специфики применяемого оборудования; профессионального состава и квалификации кадров; форм организации производства, труда и управления; уровня специализации, кооперирования и комбинирования производства; размеров предприятия; формы собственности и т.д. Например, предприятие с индивидуальным и мелкосерийным ха рактером производства, использующее универсальное оборудование и высококвалифицированных рабочих редких профессий, может быстрее внести изменения в соотношение факторов произ водства и безболезненно провести соответствующую реструктуризацию, чем предприятие с крупносерийным или массовым ти пом производства, применяющее уникальное специальное оборудование и труд рабочих массовых профессий относительно невысокой квалификации. Крупному предприятию, производя щему продукцию производственно-технического назначения с не-, устойчивым спросом на нее, труднее провести реструктуризацию, чем малому предприятию, выпускающему товары народного по требления с аналогичным характером спроса.

Кроме указанных на продолжительность той или иной стадии и характер реструктуризации оказывают влияние факторы внешней среды: конъюнктура рынка; экономическая политика государства; научно-технологическое развитие; позиция профсоюза и т.д. Например, профсоюзы могут препятствовать необходимому сокращению численности работников предприятия и затягивать проведение реструктуризации. В результате предприятия, пытаясь сохранить кадровый потенциал, сокращают режим работы и тем самым продлевают стадию старения. Кроме того, несмотря на общий рост безработицы и наличие свободной рабочий силы, предприятия не могут заполнить рабочие места из-за отсутствия оборотных средств, невозможности закупки сырья, материалов, оплаты труда работников. Вследствие такого положения предприятие теряет конкурентоспособность, не может накопить средства для развития и становится потенциальным банкротом. Выход из такого положения один - реструктуризация.

Таким образом, реструктуризация выполняет две важнейшие функции . Во-первых, с ее помощью приводятся в оптимальное соотношение все факторы производства. Во-вторых, реструктуризация служит средством адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды и обеспечения баланса между внутренней структурой предприятия и внешней средой.

Реструктуризация может затрагивать все стороны деятельности предприятия, его структурные компоненты. Совокупность указанных элементов известна как модель 7-С, разработанная Т. Питерсом. Сюда входят:

стратегия предприятия (долгосрочные цели и средства по их достижению);

структура (состав подразделений предприятия и связи между ними);

системы и процедуры (подсистемы, функции и процедуры управления предприятием, включая технологию подготовки и принятия управленческих решений);

состав персонала (описание структуры кадров предприятия);

стиль (характеристика форм деятельности работников аппарата управления предприятия);

совокупность навыков персонала (кадровый потенциал пред приятия);

совместно разделяемые ценности (важнейшие нравственные и морально-этические нормы, принятые на предприятии, создающие имидж предприятия).

Видоизменяя указанные элементы, предприятие в процессе реструктуризации может решить следующие задачи:

устранить малопроизводительные производственные звенья, повысить эффективность производственных процессов, использования ресурсов и т.п.;

усовершенствовать методы ведения хозяйственной деятельности, приспособить стратегию предприятия к новой ситуации на рынке, выбрать рациональные тактические средства для достижения стратегических целей;

разработать систему нововведений на предприятии, позволяющую реализовать поставленные цел, и т. п.

Указанный состав элементов нельзя назвать полным. Он не охватывает всех аспектов деятельности предприятия. Но и этот набор структурных компонентов достаточен для того, чтобы понять идею реструктуризации, ее влияние на показатели работы предприятия. Чаще реструктуризация оказывает положительное влияние на следующие показатели: эффективность управления, производительность труда, качество и конкурентоспособность продукции (работ, услуг), объем реализации, уровень оплаты труда, организацию труда и технику безопасности, психологический климат в коллективе, влияние работников на управление, кадровую политику, отношения с партнерами и контрагентами, инвестиционную привлекательность предприятия, отношения с органами государственной власти, рентабельность и финансовое положение предприятия.

Направление и характер реструктуризации зависят от ситуации, в которой находится предприятие. К числу проблем , обусловливающих необходимость проведения реструктуризации, можно отнести следующие.

Низкая эффективность управления, вызванная отсутствием четкой стратегии в деятельности и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб долгосрочным, недостаточным знанием конъюнктуры рынка, низким уровнем квалификации работников аппарата управления, отсутствием мотивации работников, падением престижа рабочих и инженерно-технических профессий, неэффективностью финансового менеджмента и управления издержками, плохим контролем и т. п.

Низкий уровень ответственности руководителей предприятий за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия.

Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом положении предприятия у инвесторов, собственников, кредиторов, поставщиков и других участников хозяйственной деятельности.

Чрезмерная диверсификация производства. Диверсификация в соответствии с теорией Spin - off («отпочковывание» - использование побочных результатов научно-технологического развития) предполагает, что базисная технология автоматически порождает побочные продукты бизнеса. Эта обычная модель диверсификации может претерпевать на практике существенные изменения, выражаться в распределении хозяйственной деятельности без производства конечного товара при недостатке ресурсов для ее обеспечения и стать причиной банкротства предприятия.

Чрезмерное использование кредита при создании различных видов хозяйственной деятельности, образовании филиалов, дочерних компаний.

Ориентация только на успешный сбыт продукции в ущерб рентабельности, государственный протекционизм и жесткое регулирование хозяйственных процессов предприятия и т.п.

Важнейшим элементом реструктуризации является реинжи ниринг, под которым понимается коренная перестройка хозяйственных процессов для получения радикального, скачкообразного улучшения деятельности предприятия. Это фундаментальное перепроектирование бизнеса.

В процессе реструктуризации могут применяться следующие принципы реинжиниринга:

отказ от традиционных видов и процессов хозяйственной деятельности и начало делового процесса с «чистого листа»;

пренебрежение действующими на предприятии нормами, нормативами, ценностями, правилами и радикальное изменение способов ведения хозяйственной деятельности;

значительное изменение показателей хозяйственной деятельности, на порядок отличающихся от предыдущих.

Следует иметь в виду, что при высокой экономической эффективности реструктуризации существуют факторы, противодействующие ее проведению.

Во-первых, социальные факторы. Резкий пересмотр политики занятости на предприятиях может негативно сказаться на структуре рабочих мест, вызвать увольнения и, как следствие, социальную напряженность в обществе. Это не отвечает главному требованию государства к реформируемым предприятиям - сохранению текущего уровня занятости.

Во-вторых, реструктуризация сама по себе является достаточно рискованным процессом, посредством которого реально существующий, но неудовлетворительно работающий хозяйственный механизм заменяется новой искусственно созданной моделью, что в условиях нестабильной экономики может привести к результатам, противоположным ожидаемым. Данное обстоятельство вызывает недоверие у работников предприятия к реструктуризации.

В-третьих, проведение реструктуризации на предприятиях невозможно без соответствующих изменений на макроуровне.

В-четвертых, не способствуют реструктуризации такие субъективные факторы, как ограниченная поддержка государством политики реформ на микроуровне, недостаточная обеспеченность реформ нормативно-правовой и методической документацией, отсутствие квалифицированных специалистов по реструктуризации, плохое финансовое положение предприятий, сохраняющаяся изолированность отечественных предприятий от зарубежных рынков капитала.

Существование тесной зависимости между состоянием внешней среды, поведением компании и ее внутренней средой приводит к необходимости своевременной адаптации целей, стратегии компании, ее организационных характеристик, структуры и функций к новым рыночным условиям. Процесс комплексного изменения методов функционирования называют реструктуризацией.

Реструктуризация компаний - совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация компаний включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции (услуг), роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности.

Таким образом, приведенные термины близки по смыслу и различаются превалированием отдельных аспектов. Реструктуризация соотносится с предприятием как с бизнесом (хозяйственным объектом), тогда как реформирование более традиционно связывается с предприятием как с хозяйствующим субъектом. Реорганизация в свою очередь чаще всего понимается в более узком смысле слова: как структурное преобразование предприятия или группы предприятий.

Реструктуризация компании осуществляется на основе так называемого бизнес-плана или его более традиционной разновидности - организационного проекта, представляющего собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.

Реструктуризация компании не является самоцелью или данью моде, она должна проводиться тогда, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главной особенностью реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и тому подобном является то, что реструктуризация не является частью повседневного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, означает реструктуризацию. Можно упрощенно выделить два ее направления, в том числе:
корпоративную, стратегическую реструктуризацию компании, направленную на повышение эффективности функционирования и связанную с развитием действующей компании, включая увеличение стоимости собственного капитала, повышение конкурентоспособности, завоевание новых или расширение имеющихся рынков, оптимизацию организационной структуры, диверсификацию деятельности и т.п.;
реструктуризацию компании в кризисных условиях. Кризисные ситуации для компании включают несколько видов (этапов): от снижения эффективности производства и сбыта, ухудшения финансово-экономического состояния, не сказывающегося на расчетах с кредиторами, до ситуации, характеризующейся несвоевременным или неполным удовлетворением требований кредиторов. Крайним проявлением кризисной ситуации является несостоятельность (банкротство) компании.

Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций). В рамках реструктуризации предприятия должны решить три основные задачи:
1) модернизации, замены или сокращения излишков существующей производственно-технологической базы предприятия;
2) существенного изменения системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия;
3) качественного изменения взаимоотношений с потребителями и (или) создания новой целевой клиентской группы.

В ходе реструктурирования циклически решаются одни и те же задачи:
производится оценка ситуации и своих возможностей;
ставятся цели, определяются приоритеты, намечается программа этапа реструктуризации;
программа обеспечивается технологиями, организацией и финансово-экономическим управлением.

Основными принципиальными задачами концепции реструктуризации компаний являются :
1) комплексная бизнес-диагностика предприятия;
2) определение основных целей, задач и принципов реструктуризации;
3) определение бюджета, сроков и необходимых мероприятий для реализации проекта реструктуризации;
4) определение ожидаемой эффективности проекта, основных рисков и способов их минимизации.

В связи с различным финансово-экономическим положением, спецификой деятельности, стратегическими целями и задачами предприятий все проекты по реструктуризации являются уникальными и предназначенными для реализации только на этом предприятии.

Методы, используемые для разработки концепций (программ) реструктуризации, перечислены ниже.
1. Комплексный финансово-экономический анализ состояния предприятия, в том числе и с детализацией до отдельных структурных подразделений.
2. Комплексная бизнес-диагностика предприятия (анализ стратегии развития, маркетинговой и сбытовой политики, учетной политики, производственной политики, планов снабжения и закупок, инвестиционной политики, организационно-управленческой структуры, применения современных технологий управления и т.д.).
3. Разработка прогнозной финансово-экономической модели развития предприятия на три года - пять лет без проведения реструктуризации.
4. Определение основных преимуществ и проблем предприятия, разработка предложений по оптимизации его состояния (финансовое оздоровление предприятия, реинжиниринг, модернизация и возможные источники ее финансирования, децентрализация или, наоборот, объединение предприятий, т.е. создание холдинговой структуры, внедрение современных технологий и методов управления и т.д.).
5. Разработка нескольких альтернативных прогнозных финан сово-экономических моделей развития предприятия с учетом основ ных возможных мероприятий и рисков, определение базового вари анта.
6. Разработка итогового документа для практической реализации проекта - программы реструктуризации.

На успех реструктуризации влияют следующие главные факторы:
перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые давали бы достаточное время для достижения определенных финансовых результатов. Если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. Если же у предприятия нет будущего на рынке, то это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии;
обязательства руководства. Управленческий состав и главный акционер (если он есть) должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения;
соответствие деятельности консультантов ожиданиям руководства. Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. Со своей стороны консультанты должны быть способны выполнять обещания и достигать конкретных результатов;
четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Предварительный информационный запрос должен детально определить результаты проекта так, чтобы они были измеримы. Если по ходу внедрения проекта одобренные результаты изменялись, то эти изменения должны быть ясно продокументированы и одобрены всеми участниками;
практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести осязаемые результаты и предпочтительно иметь совместную с менеджментом предприятия основу. Так, в одном из проведенных пилотных проектов консультанты даже проводили переговоры от имени предприятия с поставщиками и кредиторами.

Реструктуризация компании - не панацея от всех бед, но один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачный опыт реструктуризации отдельных российских предприятий говорит скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Рисунок 1
Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Источник: Экономика фирмы

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Этапы реструктуризации компании

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 2).

Рис. 2
Схема реструктуризации компании

Источник: "Эксперт РА"

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Стратегия компании и цели реструктуризации

Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (Таблица 1) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнеспортфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Таблица 1
Эталонные стратегии развития компании

Тип стратегий
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций на рынке
	Стратегия развития рынка
	Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков)
Стратегии интегрированного роста	Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур)
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации
	Стратегия горизонтальной диверсификации
	Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации
	Стратегия "сбора урожая"
	Стратегия сокращения
	Стратегия сокращения расходов

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

В начале 90-х годов один из профессоров бизнес-школы университета Columbia Фрэнк Лихтенберг провел исследование 17 000 американских заводов. Оно показало, что диверсификация отрицательно влияет на производительность труда. Чем больше число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда на отдельно взятом заводе. Работы других исследователей показывают, что и прибыльность корпораций страдает в результате диверсификации.

Она же влияет и на темпы роста бизнеса. Изучение компанией McKinsey истории около 50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), позволил консультантам сделать следующий вывод: самый характерный элемент стратегии быстрорастущих компаний - это их узкая специализация. Большинство из исследованных компаний сосредотачивают свои усилия на одном конкретном товаре или одной очень привлекательной для потребителя услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний среди лидеров роста при этом не оказалось.

К тому же и практический опыт экономики США доказал слабость структур типа конгломератов. По информации McKinsey, из 165 конгломератов в 1979 году, 33% распродали непрофильные направления бизнеса и сосредоточились на основном виде бизнеса. Еще 35% конгломератов были поглощены или ликвидированы. Таким образом, для американцев стало очевидно, что управление диверсифицированными структурами не так уж и эффективно, а реализация синергетических эффектов в рамках этих структур происходит далеко не всегда.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

во-первых

во-вторых

в-третьих

в-четвертых

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще во времена СССР.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации
Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании
Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов
Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации
Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий
Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

Реструктуризация предприятия -- это целенаправленное изменение структуры компании и входящих в неё элементов, которые формируют её бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды.

В процессе реструктуризации может происходить совершенствование системы управления предприятием, изменение финансово-экономической политики, операционной деятельности, систем маркетинга, сбыта и управления персоналом

Существует несколько видов реструктуризации. Реструктуризация, зависящая от целевых установок и стратегии предприятия, может быть оперативной или стратегической. В зависимости от количества структурных изменений существует комплексная и частичная реструктуризация

· Оперативная реструктуризация означает существенное изменение структуры компании, преследующее такие цели как возможность финансового оздоровления или улучшения платежеспособности компании.
· Стратегическая реструктуризация также приводит к изменениям в структуре компании, но в первую очередь направлена на улучшение привлекательности компании для инвесторов, расширение её внешнего финансирования, а также повышение стоимости самой компании.
· Комплексная реструктуризация в основном проводится в несколько этапов, постепенно затрагивая все элементы компании.
· Частичная реструктуризация вносит изменения лишь в один или несколько элементов предприятия.

Выбор конкретных видов реструктурирования зависит от конкретных внутренних возможностей и интересов самого предприятия, а также от внешних условий, характеризующих данную ситуацию. Можно выделить три основных направления реструктурирования предприятий:

· изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия;
· изменение внутренней структуры предприятия;
· изменение структуры собственности, капитала и корпоративного контроля

Изменение масштаба предприятия может происходить как при его увеличении, так и при уменьшении. Увеличение масштаба (в том числе расширение сферы деятельности) предприятия как особый тип реструктурирования может быть осуществлено путём слияния, поглощения присоединения другого предприятия (или нескольких предприятий), путём консолидации или покупки имущества другого предприятия, путём создания совместного предприятия (в том числе и с иностранным участием), путём покупки другого предприятия или имущества другого предприятия, путём аренды или лизинга имущества.

Уменьшение масштаба предприятия как отдельный тип реструктурирования может быть осуществлено путём разделения предприятия на отдельные финансово - самостоятельные подразделения или отдельные мелкие предприятия, выделения каких-либо служб или производств, путём продажи имущества предприятия, сокращения собственного капитала, сдачи имущества в аренду, создания дочерних предприятий, передачи имущества другому предприятию безвозмездно или в зачет обязательств, консервации имущества, ликвидации самого предприятия или части его имущества.

Изменение внутренней структуры предприятия может производиться за счёт изменения производственной и организационной структуры предприятия.

Изменение состава и структуры собственности, капитала и корпоративного контроля предприятий выражается в:

· изменениях состава и структуры собственников (пайщиков, акционеров) осуществляется путём преобразования предприятия, его продажи или продажи долей, акций, путём приватизации и путём банкротства предприятия
· изменениях состава и структуры собственности (активов и пассивов) осуществляется путём покупки и продажи активов и пассивов предприятия
· реструктурировании задолженностей предприятий

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: Оперативная или стратегическая.

Рис.1.

Стратегическая реструктуризация - это процесс, структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес - системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.