Общие положения и сущность процесса стратегического управления - сущность стратегического менеджмента

1 Стратегический менеджмент.

2. Факторы прямого и косвенного воздействия на организа­цию извне.

3. Стратегия управления, виды стратегии развития.

4. Тактика управления, виды управленческих тактик.

5. Стратегическое планирование.

1. Многие российские промышленные предприятия сегодня на­ходятся в сложном с экономической точки зрения положении. Это обусловлено многими внешними и внутренними факторами. В каче­стве основных следует назвать проблему неплатежей, связанных с не­хваткой финансов, добавленную стоимость энергоносителей и транс­портных расходов, несоответствие нормативной базы сложившимся реалиям, несовершенство налогового законодательства и многое дру­гое. Но не менее серьезной является проблема кадров, а именно квали­фицированного уровня и профессиональной подготовки управляюще­го звена предприятий. Абсолютно ясно, это успех предприятия в сфере его хозяйственной деятельности зависит от системы менеджмента, принимаемого в данной организации. Многие руководители, оказав­шиеся в новых условиях рыночных отношений, предполагают дей­ствовать согласно нормам бюрократического управления, лишь не­много откорректировав их. Их методы руководства базируются на опыте, полученном в административно-командной системе управле­ния, характеризующейся определенной статичностью и косностью, не­допустимыми в современных условиях всевозрастающей конкуренции как на внутреннем, так и на внешнем рынке. В условиях же постоян­ных конъюнктурных изменений необходимым становится использо­вание зарубежного опыта и новых подходов к укреплению. В мировой практике менеджмент управления предприятием строится с учетом долгосрочной перспективы, рассматриваемой с позиции стратегиче­ского менеджмента.

Стратегический менеджмент - это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компа­нии наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достиже­ние поставленных целей.

Стратегический менеджмент - это комплекс мероприятий, вклю­чающий анализ потенциала фирмы и внешней среды, формулировку миссии и основных целей, разработку стратегий, формирование стра­тегических планов, управление их реализацией.

Специфика стратегического менеджмента определяется особым характером реальных проблем и целей. На первый план выходит про­блема развития, связанного с определенными «перегибами», точками «разрыва непрерывности», требованиями непредсказуемо меняющей­ся внешней среды, а соответственно - способность к достижению долго­срочных целей, гибкости и адаптации. Это требует от людей предпри­нимательского типа поведения: деловитости, компетенции, умения ставить цели, организовать дело в соответствии с ними, а также энтузи­азма. Стратегический менеджмент, который сегодня в той или иной мере используют 80% предприятий, обеспечивает им перспективную выживаемость, способствуя поиску новых возможностей в конкурент­ной борьбе, инициируя и подготавливая изменения. Упор при этом делается на прогноз грядущей ситуации в условиях неопределенности и непредсказуемости развития предприятия и его окружении, выра­ботку адекватной стратегии, персонал как ценнейший капитал пред­приятия, информационные системы, структуры перестройки.

Концепция стратегического менеджмента позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Стратегический менеджмент - деятельность по реализации це­лей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределен­ной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к высшим требованиям.

Стратегический менеджмент - область научных познаний, охва­тывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей предприятия.

Основные переменные в самой организации, требующие внима­ния руководства, так называемые внутренние переменные - это цели, структура, задачи, технологии и люди.

2. Успешное функционирование организации в современных усло­виях решающим образом зависит также от сил, внешних по отноше­нию к ней и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегод­няшнем мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо знать, как действуют эти внешние переменные. При этом различают факторы прямого и косвенного воздействия на организа­цию извне.

Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное вли­яние на операции организации. К этим факторам следует отнести по­ставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого немедленного воздействия на опера­ции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факто­рах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социо­культурные и политические изменения, влияние групповых интересов. Задача стратегии менеджмента состоит в достижении целей организа­ции путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и при­ведением потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.

При этом и организация, и внешняя среда находятся в постоян­ной взаимозависимости: внешняя среда влияет на организацию, и наобо­рот. Потенциал организации представляет собой совокупность всех ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и охватывает как внутренние переменные, так и возможности общеорганизационно­го руководства - управленческий потенциал.

Конкурентоспособность - это способность предприятия противо­стоять другим предприятиям, вести с ними успешную борьбу за рынки сбыта товаров и услуг.

3. Эффективная долгосрочная работа любого предприятия, его эко­номический рост и развитие определяются правильным выбором стра­тегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализо­вать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

Под стратегией понимается общая концепция достижения глав­ных целей предприятия, решения стоящих перед ним проблем и рас­пределения необходимых для этого стратегических ресурсов. Страте­гия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию на внешние и внутренние условия ее деятель­ности и развития.

В развитие стратегии на среднем и низовом уровнях управления разрабатывается тактика (краткосрочная стратегия).

Тактика - наилучший вариант реализации стратегии в существу­ющих условиях, учитывающий появление непредсказуемых обстоя­тельств.

Стратегия оказывает долгосрочные воздействия на предприятия, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целост­ной; совместной со средой; в меру рискованной; соответствовать орга­низационной культуре и этическим нормам.

Стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности произ­водимой им продукции и оказываемых услуг. При этом понятия «рост» и «развитие», хотя и взаимосвязаны, по своему содержанию могут не совпадать. В производственной сфере, как и в живой природе, разви­тие предприятия возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном масштабе деятельности, т.е. рост сам по себе не пре­пятствует развитию.

Рост - это в основном увеличение размеров предприятия и рас­ширение объема производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и т.д.).

Развитие означает качественное изменение и обновление хозяй­ственной системы, повышение эффективности ее функционирования на основе совершенствования техники, технологии и организации тру­да во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпу­скаемой продукции.

Стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и кон­курентные преимущества. В настоящее время выделяют четыре вида стратегии развития: 1) роста; 2) умеренного роста; 3) сокращения; 4) комбинирования. Стратегия роста присуща обычно молодым орга­низациям (независимо от сферы деятельности), стремящимся в крат­чайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны посто­янные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, изме­ряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает нара­щивание конкурентных преимуществ предприятия и его подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации произ­водства, осуществления постоянных нововведений. В качестве приме­ра здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста присуща предприятиям, твердо сто­ящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в ав­томобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - несколько процентов в год. Быстрый рост уже не нужен и даже опасен, поскольку в случаях наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, осложнить выход из кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов дея­тельности возникает в периоды перестройки организации, когда нуж­но произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего, напри­мер может иметь место ликвидация лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная страте­гия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты развиваются быстро, другие - умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будут иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и мас­штабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответ­ствует реальному многообразию условий жизнедеятельности органи­заций.

Стратегия развития может реализовываться в трех основных формах: наступательной, оборонительной, наступательно-оборонительной.

Наступательная стратегия чаще всего осуществляется через про­цессы диверсификации производства, его кооперации или интенсифи­кации рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, пред­полагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потре­бителей, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отросли. Все это увеличивает экономическую устойчивость органи­зации.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в соглашениях о тех­ническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке, лицензирова­нии и ноу-хау; организации совместных предприятий. Интенсифика­ция рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии. Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо укреплять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется ма­невр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования вы­пускаемой продукции и услуг. Оборонительная стратегия - это пере­стройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой цен­трализации управления. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия со­кращения деятельности.

1) система целей - миссия, общеорганизационные и специфиче­ские цели;

2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов (например, их можно распределять поровну, пропорциональ­но или в соответствии с потребностями, концентрировать на решающих направлениях и т.п.);

3) правила осуществления управленческих действий (например порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки

работы и т.п.);

4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;

5) представление о деятельности конкурентов;

6) внутренние и внешние ограничения;

7) курс действий;

8) программа действий;

9) ресурсы;

10) ситуационные стратегии;

11) финансовый план.

4. В отличие от стратегии, под так­тикой подразумевается выбор способа или средств достиже­ния цели (задачи). В тактике по существу заключено противоречие между тем, что хотел бы сделать руководитель, и тем, что в соответ­ствии с действительностью он может сделать. Здесь соотносится желаемое и действительное в деятельности руководителя.

При выборе определенной тактики почти всегда дело зак­лючается в выборе не только средств достижения цели, но также и в корректировке самой цели.

При выборе тактик в решении конкретных задач каждый руководитель исходит из определенных критериев. Такими критериями являются:

а) правильная оценка значимости задач;

б) правильная оценка изменения значимости задач, во времени

в) правильная оценка соотношения перспективных и текущих задач;

г) правильная оценка сложности задач.

Выбор иной тактики зависит от следующих факторов:

1. Индивидуального опыта управленческой работы руково­дителя.

2. Объективных требований управленческой ситуации.

3. Личностных особенностей руководителя. Выбор определенной тактики избирателен. В зависимости от занимаемой должности, уровня компетентности, субъективных возможностей руководителей складывается индивидуальное представление руководителя об актуальной значимости управленческих задач. Этот фактор называют индивидуальной управленческой концепцией руководителя. Предпочтение в выборе той или иной тактики характери­зует психологию самого руководителя.

Важный фактор, определяющий психологический механизм вы­бора тактик, связан с тем, насколько необходимой и важной представ­ляется для руководителя поставленная цель (задача).

При решении одной и той же управленческой задачи разные руководители могут выбирать разные тактики. Например, при ре­шении непрофильных задач, а также задач, условно относимых к "чужой" области, руководитель может выступать за проявление ини­циативы, риска, предприимчивости.

Если же идет речь о решении задач внутриотраслевого характе­ра, т.е. того, что значится как "его задачи", то руководитель в этом случае может поступать по-иному, он старается не рисковать.

В тактике формируется расхождение между заявляемой ру­ководителем установкой на выполнение данной задачи и ре­альными конкретными действиями. Это противоречие будет тем больше, чем больше будет разрыв между поставленными целями и возможными средствами их достижения.

Противоречие будет меньше, если руководитель находит сред­ства для реализации хотя бы части поставленных задач. Для ликвидации такого рода противоречия необходимо, чтобы поставленные цели и вероятность их решения были адекватны друг другу.

Следует отметить характер соотношения стратегий и тактик в решении.управленческих задач. Жесткость целевых установок дол­жна обеспечиваться гибкостью подчиненных задач. Чем жестче наи­более важные задачи, тем более гибкими и оперативно изменчивы­ми должны быть второстепенные задачи.

В работе с первыми руководителями госпредприятий была выяв­лена иерархия наиболее предпочтительных тактик в решении управленческих задач. К ним относятся:

1. Тактика риска с повышенной ответственностью.

2. Тактика длительного процесса решения с целью снять с себя часть ответственности.

3. Тактика самостоятельного решения задачи с риском, но осмот­рительно.

4. Тактика применения минимума самостоятельных действий и ухода от ответственности за возможную неудачу.

5. В основе выработки стратегии и ее практической реализации ле­жат стратегические управленческие решения:

Ориентированные на будущее и на постоянные изменения во внешней среде и внутри предприятия;

Связанные с привлечением значительных материальных ре­сурсов, широким использованием интеллектуального потен­циала и непрерывно развивающихся технологий;

Имеющие значительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы;

Характеризующиеся гибкостью, способностью к адаптации к изменяющимся рыночным условиям.

К стратегическим решениям на предприятии относятся следующие:

Выбор местоположения предприятия;

Реконструкция производственных мощностей;

Изменения организационно-правовой формы, структуры про­изводства и управления, форм организации и оплаты труда

Инновации - освоение новых технологий, разработка и вы­пуск новых видов продукции, выход на новые рынки;

Слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорга­низации предприятий.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому и определение его стратегии также оригинально, так как зависит от позиции пред­приятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг, состояния экономики, социальной среды и многих других фак­торов. Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руковод­ством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управ­ления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Стратегическое планирование представляет собой набор дей­ствий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к раз­работке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирова­ние обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решения. Принимая обо­снованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внеш­ней ситуации.

Ключевыми компонентами стратегического планирования явля­ются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования. Первым и, вероятно, самым главным плановым реше­нием является выбор целей для организации - ее миссии и конкрет­ных целей, обеспечивающих ее выполнение. Основная общая цель ор­ганизации - четко выраженная причина ее существования - обозна­чается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентиро­ванными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижи­мыми и перекрестно поддерживающимися. Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руковод­ство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляют­ся в целях организации. Одним из этапов стратегического планирова­ния является анализ внешней среды, который представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей предприятия. Также руковод­ство должно определить сильные и слабые внутренние стороны орга­низации, чтобы эффективно осуществлять планирование.

В настоящее время существует множество определений стратегии но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной программы действий разработанной руководством для успешного функционирования организации. К числу стратегических решений можно отнести: реконструкцию предприятия; внедрение новшеств новая продукция новые технологии; организационные изменения изменения организационноправовой формы предприятия структуры производства и управления новые формы организации и оплаты труда взаимодействия с поставщиками и...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
6051.		Сущность стратегического управления	16.12 KB
	Процесс стратегического управления: анализ среды определение миссии и целей альтернативные варианты выбор стратегии реализация стратегии оценка и контроль выполнения Сравнительные характеристики систем управления
19989.		Изучение стратегического управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»	164.63 KB
	Концепция стратегического управления человеческими ресурсами УЧР привлекла особое внимание многих практиков ученых и консультантов в этой области хотя и некоторые из них указывают на большое расхождение между терминологией стратегического УЧР и реальностью. Это положение является основополагающим в концепции управления. Сейчас же хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности исключительно важным становится осуществление такого управления которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро...
16249.		Оценка эффективности стратегического управления в кредитных организациях	12.82 KB
	Учитывая что по первым итогам мирового финансово-экономического кризиса понятия стратегия и минимизация риска рассматриваются кредитными организациями как единое целое а интегрированные подходы к риск-ориентированным моделям оценки качества управления становятся единственно адекватными для применения на практике в условиях нестабильности рынков предлагаем оценивать эффективность стратегии через определение уровня стратегического риска. Со стороны многих управленцев в настоящее время наблюдается стремление оценивать стратегические риски...
16242.		ОСОБЕННОСТИ РЕГИОНАЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА	217.93 KB
	В последние годы перед государством в целом и в частности перед субъектами Российской Федерации стояла задача формирования стратегии социально-экономического развития территории. К ним можно отнести такие фирмы как Международный центр социально-экономических исследований Леонтьевский центр Фонд Центр стратегических разработок Северо-Запад и просто Центр стратегических разработок Группа компаний Прогрессор и многие другие. Например это Концепция...
15615.		Совершенствование системы стратегического управления организацией ООО «КАМСС»	509.28 KB
	Внешние факторы в рыночной модели хозяйствования задают направление стратегического развития предприятий и актуализируют поиск адекватных сложившимся условиям методов и механизмов управления включающих оптимальное сочетание роста внутреннего потенциала компании и стремление к изменению её внешнего окружения для максимальной реализации возможностей в опоре на сильные стороны. Необходимость формирования эффективной модели стратегического управления организацией для достижения намеченных перспективных целей и приоритетов развития определяет...
16659.		Экономические предпосылки изменения стратегического управления энергосбережением и энергетическим контроллингом в РФ	17.93 KB
	Региональную энергетическую стратегию Федеральные законы об обеспечении потребителей тепловой и электрической энергией на территории региона об использовании газа на территории...
1368.		Формирование системы стратегического управления персоналом на примере деятельности ОАО Телерадиокомпания Петербург	400.79 KB
	Теория стратегического управления персоналом организации. Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации. Реализация стратегии управления персоналом.
19369.		Сущность управления проектами	25.73 KB
	Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.
13469.		Сущность менеджмента. Принципы и модели управления	88.4 KB
	Принципы и модели управления Современный менеджмент. В настоящее время менеджмент рассматривают как тип управления в наибольшей степени отвечающий потребностям и условиям рыночной экономики хотя данный тип управления не является наилучшим максимально эффективным в любых условиях. Его можно рассматривать по крайней мере в трех аспектах – как науку и искусство управления организациями как вид деятельности и процесс принятия управленческих решений в организациях и как аппарат управления организациями. Менеджмент как наука и искусство...
20917.		Теоретическая база управления процентным риском: понятие и сущность риска процентной ставки в коммерческом банке	4.73 MB
	2 Оценка изменчивости процентных ставок.3 Анализ трендоустойчивости изменения процентных ставок. “Существенное увеличение банками процентных ставок по кредитам и ужесточение требований к качеству заемщиков и обеспечения обусловило замедление роста кредитования экономики в годовом выражении. Величина и удельный вес рыночного риска в совокупной величине отсков банковского сектора Кроме этого принимая во внимание высокую волатильность рынка процентных ставок в 2014 году управление процентным риском должно осуществляться взвешенно...

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ТЕМ А :

«Ограничения в системе принятия стратегических решений»

Введение

1. Стратегические решения и их принятие

2. Ограничения в системе принятия стратегических решений

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Если сравнить менеджера с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть кораблю? Каким путем развиваться предприятию? Ответ на этот вопрос дает стратегический менеджмент (стратегическое управление и планирование).

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: В каком положении предприятие находится в настоящее время? В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

1. Стратегические решения и их принятие

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:

1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);

3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включающие представление о большом изменении в системе работы организации;

5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;

6) требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. Нижеследующая табл. 2 систематизирует эти отличия.

Таблица 2 . Отличия стратегических решений от оперативных

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.

* Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

* Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

* Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.

* Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

* Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

* Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т. д.

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

Требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

2. Ограничения в системе принятия стратегических решений

Принятие стратегических решений o развитии предприятия требует системного подхода с анализом экономической ситуации в регионе, маркетинговых факторов, возможностей самой компании, юридического и финансового обеспечения. Качественный анализ всех этих факторов требует длительного времени и значительных денежных затрат. Ни того, ни другого у предприятий, как правило, нет.

Кроме того, проблемы развития представляют собой нечто большее, чем простое соединение причинно-следственных цепочек или их компонентов. Они характеризуются неопределенностью положения в настоящем, неточностью доступной информации, множеством факторов, влияющих на результат в будущем, и невозможностью их учесть, а также субъективными приоритетами людей, принимающих решение.

Разработкой методик и средств помощи руководителям при принятии решений занимается большое количество специалистов и целые институты. Их усилия можно условно разделить на две большие группы разработок.

Первая группа использует достижения прикладной математики, операционных исследований и информационных технологий, создавая формальные модели и алгоритмы процессов. Применение этих техник в ряде случаев эффективно. В то же время это направление критикуют за излишнее упрощение и за большее внимание к процедурам и процессам, которые легче поддаются количественному описанию. Вторая группа техник пришла из когнитивной и социальной психологии и полагается на интуицию, креативность, групповое обсуждение и эффективную коммуникацию как путь к формулированию стратегических решений. Ограничения этих методов связаны с субъективизмом, необходимостью полагаться на неполные ментальные модели ситуации, недостаточностью использования экспертных данных.

Напрашивается необходимость совместить эти два подхода и использовать коммуникативные возможности групповых техник с преимуществами аналитического подхода.

Попыткой решения этой непростой задачи и является разработанная профессором Мичиганского университета Ричардом Дьюком (Richard Duke) методика создания Policy Exercises, которые являются по своей сути имитационными играми (ИИ). На русский язык Policy Exercises можно перевести как "упражнения по выработке политики организации".

Имитационный компонент является оперативной моделью реальной системы, а динамическая модель поведения системы создается людьми, принимающими участие в игре. Policy Exercises относятся к разряду свободных, или открытых, игр, в которых не существует "правильной" модели поведения и нет жестких правил и систем подсчета, которые ограничивают возможности игроков по принятию решений. Ближе всего это направление, видимо, к известным в России орг-деятельностным играм (ОДИ), методология которых разработана Щедровицким Г.П. и его последователями.

стратегический решение оперативный имитационный

Заключение

Стратегическое планирование деятельности компании -- сложнейшая многогранная задача.

Стратегическое планирование является одной из наиболее важных функций стратегического менеджмента. Оно обеспечивает основу для выработки экономически целесообразных управленческих решений, реализацию основных функций в компании (организацию, маркетинг, учет, контроль, анализ) и мотивацию.

Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Однако современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входит:

1. улучшение качества организационной работы;

2. наличие четкого представления о направлении движения к будущему;

3. возможность своевременного решения главных организационных проблем;

4. достижение более высокого экономического показателя «затраты - эффективность»;

5. принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией;

6. формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации;

7. планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Список использованной литературы

1) Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.

2) Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики управления. 1999. №3.

3) Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 1999.

4) Бахтерева Б.В. Опыт создания регламента «Разработка, утверждение и изменение стратегического плана» //В лабиринтах современного управления. М., 1999.

5) Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1995.

6) Зуб А.Т., Стати М.П. Деловое планирование и администирование. М., 1998.

7) Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М., 1996.

8) Райтер Г.Р. Для чего нужно стратегическое планирование? //В лабиринтах современного управления. М., 1999.

9) Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. М., 1990.

10) Стратегическое планирование /Под ред. Э.А. Уткина. М., 1998.

11) Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2000.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Бизнес-история становления и развития предприятия. Анализ и оценка эффективности работы документационного обеспечения управления. Автоматизация принятия стратегических решений в ОАО. Формирование требований к системе электронного документооборота.

дипломная работа , добавлен 13.01.2015


Основы теории разработки и принятия стратегических решений. Анализ ОАО "Самарский хлебозавод № 9" как объекта исследования. Анализ внутренней и внешней среды, определение миссии и целей предприятия. Оценка и контроль выполнения стратегических решений.

курсовая работа , добавлен 24.12.2010


курсовая работа , добавлен 16.11.2012


Основные понятия теории игр в менеджменте. Разработка решения практических задач с применением матричной игры с нулевой суммой, игры с природой. Особенности использования теории игр для принятия оптимальных стратегических управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 14.04.2015


Теоретические основы принятия решений в организации, понятие, сущность и классификация управленческих решений в процессе управления, методы, информационное обеспечение решений. Рекомендации и требования по выбору критериев эффективности принятия решений.

контрольная работа , добавлен 19.03.2010


Система управления как система принятия решений, роль принятия решений в системе управления. Схема принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений. Совершенствование действующей схемы принятия решений.

курсовая работа , добавлен 26.10.2003


Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.

курсовая работа , добавлен 25.03.2009


Управление как основа принятия решений в организации. Виды управленческих решений, методы их принятия, учет неопределенности и рисков. Уровни решений в зависимости от творческого вклада менеджеров. Информационное обеспечение управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 22.03.2011


Ключевые стадии в процессе принятия решений в организации, их основные характеристики. Особенности ресурсов для бизнеса, факторы результативности деятельности. Способы привлечения и источники финансовых ресурсов на примере мебельного предприятия "Дуб".

курсовая работа , добавлен 08.11.2011


Сущность, понятие процесса принятия управленческих решений, их классификация. Характеристика и методология организационных, запрограммированных и незапрограммированных решений. Основные модели и этапы принятия решений, различные структурные схемы.

Теперь рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Мы выделяем девять таких характеристик.

• 1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.
• 2. Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.
• 3. Стратегические решения также принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.
• 4. Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.
• 5. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.
• 6. Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации.
• 7. Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.
• 8. Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации. Многие авторы считают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.
• 9. Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем стратегические решения отличаются от оперативных. В табл. 2.1 систематизированы эти отличия.

Таблица 2.1

Различия стратегических и оперативных решений

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности при планировании, что повышает опасность риска. Боумен и Эш приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов:

• - для многих фирм динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах;
• - информацию никогда нельзя получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы позволить провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий;
• - лица, принимающие решения, в состоянии охватить не намного больше, чем весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно;
• - систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных "диссидентских", но потенциально плодотворных идей;
• - там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство в отношении решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры;
• - проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования, скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Так, например, корпорация "Макдоналдс" в своем справочнике по планированию маркетинга утверждает, что объем формального планирования определяется степенью диверсификации рынка и размером организации. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой рынок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотворительные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабатывают путей их осуществления. Просто они часто действуют ситуативно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего существования во внешней среде ad hoc методы, т.е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в данной конкретной обстановке. Однако в государственных организациях, даже узкоспециализированных, существуют в высокой степени формализованные системы планирования.

Рассмотрим различия между стратегическим планированием и ежегодным составлением сметы и прогнозированием. Это хотя и взаимосвязанные, но существенно различающиеся процессы. Можно выделить следующий ряд отличий между ними.

Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое управление действует в более продолжительный период, обычно от трех до десяти лет.

Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое управление ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.

Финансовые подробности. Сметное планирование и прогнозы имеют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставление результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.

Воздействия внешней обстановки. Стратегическое управление связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией организации на них. Сметное планирование и прогнозирование являются в большей степени внутренними процессами, которые обеспечивают информацией стратегическое планирование.

Один из наиболее ответственных моментов руководящей деятельности - это стратегические решения. Именно они определяют направление развития предприятия на длительный срок. Каким образом осуществляется принятие решений, и какие "подводные камни" встречаются на этом пути?

Характеристика стратегических решений

Стратегические решения - это управленческие решения, для которых характерны такие ключевые особенности:

• Ориентированы на и закладывают фундамент для принятия оперативных решений и тактической деятельности.
• Сопряжены с неопределенностью, связанной с непредсказуемостью изменений во внешней и внутренней среде.
• Требуют вовлечения большого объема ресурсов (финансовых, интеллектуальных и трудовых).
• Отражают представления высшего руководства о будущем предприятия.
• Помогают организации взаимодействовать с внешней средой.
• Способствуют приведению в соответствие активностей организации с имеющимися ресурсами.
• Дают представление о планируемых изменениях в работе предприятия.
• Характеризуются высокой степенью неопределенности и содержанием большого количества допущений.
• Требуют комплексного всестороннего подхода к организации управления организацией.
• Оказывают влияние на формирование ресурсной базы и организацию оперативной деятельности.

Виды стратегических решений

Выделяют такие виды стратегических решений предприятия:

• Финансовые - определение методов привлечения, накопления и расходования материальных средств.
• Технологические - определение способа производства продукции или оказания услуг.
• Товарно-рыночные - определение стратегии поведения на рынке, объемов производства и реализации продукции (оказания услуг).
• Социальные - определение количественного и качественного состава персонала, особенности взаимодействия и материального вознаграждения.
• Управленческие - методы и средства руководства предприятием.
• Корпоративные - формирование системы ценностей, а также способов движения к глобальной
• Реструктуризации - приведение производственно-ресурсной базы в соответствие с изменяющейся стратегией и ситуацией на рынке.

Ключевые цели принятия решений

Можно выделить такие основные цели стратегических решений:

• Достижение максимальной рентабельности работы при неизменном наборе видов деятельности. Показателями в данном случае выступают объемы сбыта, размеры прибыли, темпы прироста указанных показателей, доходы по ценным бумагам, охват рынка, сумма выплат работникам, повышение качества производимой продукции или предоставляемых услуг.
• Обеспечение устойчивости глобальной политики в области расходов на НИОКР, разработки новых продуктов и услуг, конкурентоспособности, инвестирования, работы с кадрами, социальной ответственности.
• Поиск новых направлений развития, новых видов продукции и предоставляемых услуг. Это предполагает разработку новой политики, касающейся структурных преобразований в организации.

Принципы

Принятие стратегических решений на предприятии производится в соответствии с такими принципами:

• Научность и творчество. В процессе принятия решений менеджер должен руководствоваться результатами научных исследований и современных достижений в отрасли. Тем не менее, должно оставаться место импровизации и творчеству, которые определяют индивидуальный подход к решению проблемного вопроса.
• Целенаправленность. Стратегическое решение должно быть направлено на достижение глобальной цели предприятия.
• Гибкость. Должна присутствовать возможность внесения корректив, связанных с изменениями во внутренней и внешней среде.
• Единство планов и программ. Решения, принятые на разных уровнях управления, должны быть согласованными и иметь единое направление.
• Создание условий реализации. Принятие решений должно сопровождаться созданием условий, способствующих воплощению планов в жизнь.

Требования к стратегическим решениям

Стратегические решения компании должны соответствовать таким требованиям:

• Обоснованность. Решения должны приниматься на основе хорошо изученных достоверных данных как о самом предприятии, так и о внешней среде. Это снижает риск ошибочных убеждений.
• Полномочность. Стратегическое решение может быть принято только тем лицом, которое имеет на это право. Более того, менеджер должен в будущем курировать реализацию плана и нести ответственность по данному вопросу.
• Директивность. Принятое решение является обязательным к исполнению.
• Отсутствие противоречий. Стратегические и тактические решения, а также ранее обозначенные цели предприятия должны быть полностью согласованы, ведь они не будут работать изолированно друг от друга.
• Своевременность. С момента изменения ситуации до принятия решения должен пройти максимально короткий промежуток времени. В противном случае, ввиду новых событий идея может оказаться неактуальной и ненужной.
• Ясность и лаконичность. Формулировка должна быть такой, чтобы полностью исключалась двоякая трактовка.
• Оптимальность. Стратегия должна полностью решать существующую проблему и способствовать достижению целей. При этом, ее реализация должна сопровождаться минимальными временными и материальными затратами.
• Комплексность. Решение должно приниматься с учетом всех факторов и условий, характерных для внутренней и внешней среды.

Процесс принятия решений различного плана

Принятие стратегических решений подразумевает прохождение таких основных этапов:

• Изучение проблемы. Менеджер должен собрать информацию о состоянии организации и ситуации во внешней среде. Также следует выявить проблемы и распознать причины их появления.
• Постановка цели. Менеджер должен составить ясное представление о том, какого положения должна достичь организация в определенный период. Также должны быть определены критерии, по которым будете оценена успешность стратегии.
• Формулировка идей. Нужно сформулировать несколько вариантов стратегии, которые впоследствии нужно будет сравнить и выбрать наиболее конкурентоспособную.
• Принятие стратегического управленческого решения. Производится по итогам сравнения ранее сформулированных идей.
• Детальное планирование и выполнение намеченной программы.
• Оценка результатов. По истечении некоторого времени с момента принятия стратегии анализируется соответствие текущих показателей запланированным.

Трудности принятия стратегических решений

Предпринимательская деятельность сопряжена с большим количеством трудностей, препятствий и рисков. Особенно это справедливо, когда речь идет о долгосрочном периоде. В частности, принятие стратегических управленческих решений сопровождается такими трудностями:

• Динамично изменяющаяся внешняя среда может свести на нет корпоративные планы. Особенно, если они сформулированы не в общих чертах, а расписаны подробно.
• Практически невозможно получить информацию о внешней среде в том количестве и качестве, которое нужно для полного всестороннего анализа.
• При принятии решений менеджерам свойственно упрощать проблему, что может вызывать некоторые трудности при воплощении идей в действительность.
• Привычка использования формализованных процедур значительно сужает круг возможностей.
• Оперативные сотрудники не принимают участия в формировании стратегических решений высшим звеном. Таким образом, работники не всегда довольны курсом предприятия, что может сказаться на качестве работы.
• Принимая решение, менеджеры уделяют мало внимания методам его внедрения.

Решение стратегических задач

Стратегическая задача - это будущая ситуация внутри организации или за ее пределами, которая может оказать влияние на осуществление целей. Она может представлять собой какую-то внешнюю угрозу или слабую сторону самого предприятия. Решение стратегических задач представляет собой выгодное использование возможности по стабилизации ситуации.

Понятие было сформулировано по мере развития стратегического планирования. Изначально имелось в виду, что стратегия будет пересматриваться и корректироваться ежегодно. Но опыт показал, что это сопровождается большими временными и материальными затратами, а потому непрактично. К тому же, это приводит к отсутствию решительности у высшего руководства и недостаточно ответственному подходу к вопросам планирования. Таким образом, пересмотр стратегий стал проводиться раз в несколько лет с целью выявления стратегических задач. Причем со временем этот вопрос был отделен от планирования.

Методы анализа

Решений может осуществляться посредством таких методов:

• Сравнение - сопоставление величины ключевых показателей с целью выявления отклонений от запланированных параметров.
• Факторный анализ - установление степени влияния различных факторов на результирующий признак. Ранжирование факторов позволяет составить план мероприятий по улучшению ситуации.
• - вычисление индексных показателей с целью изучения состояния явлений или их элементов в динамике. Применим для изучения сложных процессов, которые не всегда поддаются измерению.
• Балансовый метод - сравнение показателей деятельности с целью изучения их динамики, а также выявления взаимного влияния. Связь между объектами проявляется в равенстве показателей.
• Метод цепных подстановок - получение корректированных значений путем замены базовых (плановых) показателей фактическими.
• Метод элиминирования - выделение действия конкретного фактора на показатели деятельности. При этом влияние всех остальных факторов исключается.
• Графический метод - сравнение плановых или базовых и отчетных показателей посредством диаграмм и графиков. Позволяет наглядно представить степень
• Функционально-стоимостной анализ - системное исследование, которое применяется с целью увеличения отдачи на единицу затрат по каждому объекту. Устанавливается целесообразность функций, выполняемых объектом.

Задачи

Стратегические решения - это неотъемлемая часть управления предприятия. Они определяют направление деятельности на несколько периодов вперед, поэтому нуждаются в тщательном анализе. Задачи анализа следующие:

оценка производственного плана;

оптимизация хозяйственной программы по каждому цеху;

оптимизация распределения ресурсов;

оптимизация технического оснащения;

определение оптимального размера предприятия в целом и его структурных единиц;

определение оптимального ассортимента продукции или перечня предоставляемых услуг;

определение оптимальных логистических маршрутов;

определение целесообразности ремонта, реконструкции и модернизации;

сравнение эффективности использования каждой единицы ресурса;

определение хозяйственных потерь, к которым могут привести принятые решения.

Уровни

Планирование стратегических решений производится на трех уровнях. Их содержание описано в таблице, представленной ниже.

Уровни	Содержание
Корпоративный	Распределение ресурсов между подразделениями; Диверсификация деятельности для снижения хозяйственных рисков; Изменение организационной структуры; Решение о вхождении в какие-либо интеграционные структуры; Установление единой ориентации подразделений
Деловой	Обеспечение конкурентных преимуществ на долгосрочную перспективу; Формирование ценовой политики; Разработка маркетингового плана
Функциональный	Поиск эффективной модели поведения; Поиск путей увеличения объемов сбыта

Типовые модели

Стратегические решения организации могут приниматься в соответствии с такими типовыми моделями:

• Предпринимательская. Разработкой и принятием решения занимается один уполномоченный человек. При этом основной акцент сделан на потенциальные возможности, а проблемы отодвигаются на второй план. Важно, чтобы менеджер принял стратегическое решение в соответствии с тем, как он лично или основатель предприятия видит направление развития.
• Адаптивная. Модель характеризуется реактивными действиями на возникающие проблемы, а не поиск новых управленческих возможностей. Основная проблема такого подхода заключается в том, что заинтересованные лица продвигают именно свое видение выхода из ситуации. Как результат, стратегия фрагментируется, а ее реализация существенно усложняется.
• Планирование. Эта модель подразумевает сбор информации, которая необходима для глубокого анализа ситуации с целью генерирования альтернативных идей и выбора оптимальной стратегии. Также осуществляется поиск решения для вновь возникающих проблем.
• Логическая. Несмотря на то, что менеджеры осознают миссию корпорации, при разработке стратегических решений они отдают предпочтение интерактивным процессам, в ходе которых проводятся эксперименты.

Виды финансовых стратегий

Разработка стратегических решений во многом затрагивает финансовые вопросы. Именно от материального обеспечения во многом зависит успех деятельности. В связи с этим стоит выделить такие основные виды финансовых стратегий:

• Финансовая поддержка ускоренного роста. Стратегия направлена на то, чтобы обеспечить ускоренные темпы операционной работы. В первую очередь речь идет о производстве и сбыте готовой продукции. Как правило, применение такой стратегии связана с высокой потребностью в финансовых ресурсах, а также необходимостью прироста оборотных активов.
• Финансовое обеспечение устойчивого роста организации. Основная цель - это достижение сбалансированности между ограниченным ростом операционной деятельности и уровнем финансовой безопасности. Именно поддержка стабильности данных параметров позволяет эффективно распределять и использовать материальные ресурсы.
• Антикризисная финансовая стратегия - обеспечивает стабильность предприятия в момент преодоления кризиса операционной деятельности. Основная задача - это сформировать такой уровень финансовой безопасности, чтобы отпала необходимость в сокращении объемов производства продукции.

Система оценки стратегических решений

Стратегические решения - это сложный фактор, который нуждается в тщательной оценке с целью подтверждения целесообразности и эффективности. В данной системе выделяются четыре основных элемента:

1. Мотивация. В первую очередь руководитель организации (или ответственный менеджер) должен быть заинтересован в проведении оценки. Стремление, как правило, обусловлено тем, что между предложенной стратегией и философией организации должна прослеживаться отчетливая связь. Еще один мотивирующий фактор - финансовые результаты, которые последуют за успешной реализацией грамотной стратегии.
2. Информационные ресурсы. Чтобы оценка была объективной и достоверной, необходимо иметь на руках актуальную информацию, представленную в удобной для восприятия форме. Важно, чтобы на предприятии была организована эффективная система сбора и переработки управленческих данных. Также важно наличие системы прогнозирования возможных результатов от внедрения и реализации стратегического решения.
3. Критерии. Оценка стратегических решений осуществляется в соответствии с системой критериев. Это последовательность внедрения и реализации, согласованность стратегиями с требованиями внутренней и внешней среды. Также стоит объективно оценить осуществимость стратегических планов и основные преимущества по сравнению с конкурирующими организациями.
4. Вынесение решения по результатам оценки. На основе полученных данных и результатов проведенных исследований руководитель или уполномоченный менеджер должен сделать вывод о целесообразности внедрения или продолжения реализации рассматриваемого стратегического решения.

Мы разобрали важность и цели стратегических решений на предприятии.