Personalkosten: Management, Planung und Optimierung. Wie plant man Personalkosten? Personalkostenplanung ist

Die Planung der Personalkosten ist die Grundlage für die Entwicklung von Produktion und sozialen Diensten. Indikatoren der Organisation. Der Anteil der Personalkosten an den Kosten für Produkte und Dienstleistungen nimmt tendenziell zu, was auf den fehlenden direkten Zusammenhang zwischen Arbeitsproduktivität und Personalkosten zurückzuführen ist. Die Einführung neuer Technologien stellt höhere Anforderungen an die Qualifikation des Personals, die teurer werden. Auch Änderungen der Arbeitsgesetze, die Einführung neuer Tarife und gestiegene Preise für lebenswichtige Güter erhöhen die Personalkosten. Mit P. r. Bei der Position sollten Sie folgende Kostenpositionen im Auge behalten: Grund- und Zusatzlohn, Sozialbeiträge. Versicherungs-, Geschäfts- und Geschäftsreisekosten; Aufwendungen für Aus-, Um- und Weiterbildung des Personals; Ausgaben im Zusammenhang mit Zuschlägen für öffentliche Verpflegung, Wohn- und Haushaltsdienstleistungen, Kultur und körperliche Aktivitäten. Bildung, Gesundheitsfürsorge und Erholung, Bereitstellung von Kinderbetreuungseinrichtungen, Kauf von Spezialkleidung. Es ist notwendig, Ausgaben für Arbeitsschutz und Umwelt, für die Schaffung günstigerer Arbeitsbedingungen (Einhaltung der Anforderungen der Psychophysiologie und Ergonomie der Arbeit, technische Ästhetik), ein gesundes psychologisches Klima in der Organisation und Kosten für die Organisation von Arbeitsplätzen zu planen. Kommt es in einer Organisation zu einer hohen Personalfluktuation, entstehen zusätzliche Kosten im Zusammenhang mit der Suche nach neuen Arbeitskräften, deren Einweisung und Beherrschung der Arbeit. Bei hoher Personalfluktuation steigt die Höhe der Überstundenvergütung, Mängel und Ausfallzeiten nehmen zu, die Morbidität und Arbeitsunfälle nehmen zu und es kommt zu einer vorzeitigen Invalidität. All dies erhöht die Personalkosten, führt zu einer Erhöhung der Kosten für Produkte und Dienstleistungen und einer Verringerung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation. Mit der Entwicklung der Marktbeziehungen wird es notwendig, bei der Planung neue Kostenarten zu berücksichtigen, die mit der Beteiligung der Mitarbeiter am Gewinn und Kapital der Organisation verbunden sind. Gleichzeitig steigen die Lohnkosten, die sogenannten. „Grundkosten“ machen in der Regel weniger als die Hälfte der gesamten Arbeitskosten aus. In der ausländischen Praxis ist es in den Geschäftsberichten von Unternehmen verpflichtend, Angaben zu Personalzahl und -struktur, Lohnkosten, Aufwendungen für Altersversorgung und Sozialversicherungsbeiträgen zu veröffentlichen. Bedürfnisse, Arten freiwilliger sozialer Dienste. die Art und Höhe der Ausgaben für ihre Durchführung, die Beteiligung der Arbeiter und Angestellten am Gewinn des Unternehmens. In einer Marktwirtschaft ist die Festlegung eines akzeptablen Niveaus der Arbeitskosten der Ausgangspunkt für die Planung aller anderen Arbeitsindikatoren. Wenn in einer Organisation die Höhe der Arbeitskosten auf Einheiten bezogen ist. Übersteigt die Anzahl der hergestellten Produkte die der Wettbewerber, werden die weiteren Aktivitäten einer solchen Organisation problematisch. Die besondere Bedeutung von P. r. pro Artikel wird erworben, da sie in der Gesamtstruktur der Produktionskosten den größten Anteil einnehmen und in entwickelten Ländern 60-70 % ausmachen.

Die Ermittlung, Bewertung und Analyse entstehender Kosten gehört zu den Hauptaufgaben des Personalmanagements, insbesondere seiner Planung. Zur Prognose der gesamten Personalkosten In ihrer Struktur gibt es zwei Ausgangspunkte.

Der quantitative Rahmen wird auf Basis der Personalbedarfsplanung aufgebaut, was eine Prognose der Personalkosten erleichtert. Es ist äußerst schwierig, einem zukünftigen Gehaltssatz einen numerischen Wert zuzuordnen. Hierzu ist es erforderlich, die Entwicklung der Löhne anhand von Tarifen sowie Abweichungen der tatsächlichen Löhne von den geschätzten Sätzen zu prognostizieren.

Der Zukunft digitale Bedeutung verleihen Die Personalzuweisungen werden durch eine Prognose der Fähigkeit des Unternehmens zur Umsetzung dieser Zuweisungen erleichtert. Diese Feststellung ist notwendig, um festzustellen, ob die erwarteten Gewinne ausreichen, um die geplanten Personalkosten zu decken. Liegt in diesem Fall ein Überschuss der Personalkosten über den erzielten Gewinn vor, so sollten die Planwerte und die Kosten ihrer Nutzung analysiert werden. Bei dieser Analyse geht es um die Reduzierung des Personalbedarfs (Verringerung der Anzahl) und die Erhöhung der Löhne und Sozialleistungen (Änderung der Kosten).

Der Zweck der Personalkostenplanung besteht darin, Veränderungen der Personalkosten innerhalb eines bestimmten geplanten Zeitraums festzustellen. Die Prognose von Kostenänderungen ist an die geschätzte Leistung des Unternehmens gekoppelt. Die Personalkostenplanung steht in engem Zusammenhang mit der Finanz- und Bilanzplanung eines Unternehmens und überschneidet sich mit den Aufgaben der quantitativen Analyse der Kosten seiner Wirtschaftstätigkeit, weshalb es zu einer Duplizierung der Personalplanung mit der Analyse der Wirtschaftstätigkeit kommt das Unternehmen.

Personalkosten gewinnen in der Kostenrechnung des Unternehmens immer mehr an Gewicht. Das ist wegen:

1. der zunehmend zu beobachtende Trend des Ungleichgewichts zwischen Arbeitsproduktivität und Personalkosten;

2. neue Technologien, die qualifiziertes und „teureres“ Personal erfordern;

3. Nichtproduktive Einflussfaktoren wie Gesetze und Tarifverträge.

24. Aufgaben der Personalentwicklung.

Mitarbeiterentwicklung (RP) - das zentrale Betätigungsfeld des Personalmanagements. Der Begriff „Personalentwicklung“ erweitert den Begriff „Kompetenzentwicklung“ auf die höchste Ebene. Die Personalentwicklung strebt die Entwicklung menschlicher Potenziale an. In wirtschaftlich instabilen Zeiten tritt das Problem der Personalentwicklung manchmal in den Hintergrund, doch gerade in Krisenzeiten schafft die Entwicklung ihrer Konzepte die Voraussetzungen für wirtschaftliches Wachstum.

Ziele der Personalentwicklung:

1. Erhöhung des beruflichen Niveaus der Mitarbeiter des Unternehmens;

2. Steigerung der Effektivität des Trainings;

3. Gestaltung der Unternehmenskultur des Unternehmens;

4. Bildung Loyalität ;

5. Schaffung eines gemeinsamen Denkapparates im Unternehmen, zunehmende Orientierung am Gesamtergebnis;

6. Karrierewachstumsmanagement;

7. Umsetzung von Änderungen.

Mitarbeiterentwicklungssystem Unternehmen brauchen es, um die Bereitschaft der Menschen für organisatorische Veränderungen durch die Entfaltung ihrer Potenziale zu erhöhen. Das Entwicklungssystem beeinflusst den Grad der Veränderungsbereitschaft des Unternehmens selbst – durch das Vorhandensein einer Personalreserve für die bedeutendsten Positionen. Und kurzfristig ist ein Effekt wie eine gesteigerte Arbeitseffizienz zu beobachten – durch die rechtzeitige Entwicklung der Nutzung der Personalreserve

Da sind viele Ziele Schulung der Mitarbeiter Firmen:

1. Erwerb neuer Kenntnisse und Fähigkeiten durch die Mitarbeiter, die für die Arbeit erforderlich sind;

2. Aufrechterhaltung des professionellen Niveaus des Personals;

3. Vorbereitung des Personals auf die Vertretung von Kollegen während Urlaub, Entlassung usw.;

4. Vorbereitung auf die Beförderung;

5. Mitarbeiter mit den Betriebsstandards, der Entwicklungsstrategie und der Betriebstechnologie des Unternehmens vertraut machen;

6. Aufrechterhaltung einer positiven Einstellung zur Arbeit;

7. Schaffung eines Zugehörigkeitsgefühls zum Unternehmen, Motivation für die weitere Arbeit.

Die Personalmanagementstrategie muss in konkreten Formen (Personalprogrammen, Verfahren etc.) umgesetzt werden. Dies wird durch den Personalplanungsmechanismus erleichtert.

Lange Zeit war das Personalmanagement in wirtschaftlich entwickelten Ländern hauptsächlich auf die aktuellen Bedürfnisse der Organisation ausgerichtet: Der Arbeitgeber erwartete, zu jedem Zeitpunkt die erforderliche Anzahl von Mitarbeitern zu erhalten, für deren Einsatz keine langwierige Spezialschulung erforderlich war. Der Überschuss an Arbeitskräften bot den Arbeitgebern diese Möglichkeit, und die Entlassung überschüssigen Personals war nicht mit großen finanziellen Verlusten verbunden. Veränderungen in den Betriebsbedingungen von Organisationen machen es erforderlich, die Bildung von Ressourcen (einschließlich Humanressourcen) nicht nur auf den aktuellen Bedarf, sondern auch auf langfristige Perspektiven auszurichten.

Heutzutage verzichten fast alle Länder auf das Prinzip des „Arbeitskräftepumpens“, das auf der Gewinnung der notwendigen Arbeitskräfte und der Verdrängung entlassener oder derzeit nicht mehr benötigter Arbeitskräfte basiert, aufgrund wachsender Anforderungen an die Qualität der Arbeitskräfte und deren Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.

Glaubte man früher, dass eine Personalplanung nur bei Arbeitskräftemangel notwendig sei, herrscht heute eine andere Meinung vor: Eine Planung sei auch in Zeiten der Arbeitslosigkeit notwendig, da qualifizierte Arbeitskräfte immer noch nicht leicht zu finden seien; Darüber hinaus sollen soziale Schwierigkeiten vermieden werden, die bei Entlassungen häufig auftreten.

In den 70-80er Jahren. 20. Jahrhundert In der Managementpraxis begann eine systematische Analyse des zukünftigen Bedarfs von Organisationen in bestimmten Personalkategorien. Derzeit erkennen immer mehr Unternehmen und Firmen die Personalplanung als eigenständige Tätigkeit der Personaldienstleistung an. Organisatorische und technische Veränderungen in der Produktion machen es erforderlich, rechtzeitig Personal zu suchen und auszubilden, um neue Produktions- und Managementprobleme zu lösen und soziale Spannungen gegenüber Arbeitnehmern abzubauen, deren Arbeitsplätze geändert oder gestrichen werden. Diese Probleme können nicht in kurzer Zeit gelöst werden. Auf diese Weise, Die Personalplanung ist ein Zeichen der Verantwortung der Unternehmensleitung gegenüber dem Personal .

In russischen Organisationen ist die Personalplanung im Gegensatz zur Planung von Produktion, Vertrieb und Kapitalinvestitionen noch nicht vollständig anerkannt.

Personalplanung ist der Prozess, den quantitativen und qualitativen Personalbedarf einer Organisation in der Zukunft zu ermitteln und zu beurteilen, inwieweit dieser Bedarf befriedigt werden kann.

Gleichzeitig wird das vorhandene Personal der Organisation mit seinem möglichen Bedarf in der Zukunft verglichen und der Bedarf an Einstellung, Schulung, Umverteilung und Entlassungen von Arbeitskräften ermittelt. Wie von X.T. betont Graham und R. Bennett, das Ergebnis einer solchen Planung sollte die Präsenz sein notwendig Leute, die auftreten notwendig arbeiten für notwendig Orte genau in notwendig Zeit.

Die Personalplanung sollte Folgendes bestimmen:

– wie viel Personal und welche Qualifikationen werden in Zukunft benötigt;

– Wie kann unter Berücksichtigung sozialer Aspekte das erforderliche Personal gewonnen und unnötiges Personal reduziert werden?

– wie man Arbeitskräfte entsprechend ihrer Fähigkeiten einsetzt;

– wie man die Entwicklung des Personals gezielt vorantreibt und sein Wissen an veränderte Anforderungen anpasst;

– Welche Kosten sind für die geplanten Personalaktivitäten erforderlich?

M. Armstrong interpretiert die Hauptaufgaben der Personalplanung wie folgt:

– Gewinnung und Bindung der erforderlichen Mitarbeiter mit entsprechenden Fähigkeiten, Erfahrungen und Kompetenzen;

– Vorwegnahme eines möglichen Überschusses oder Mangels an Arbeitskräften;

– Schaffung einer gut ausgebildeten und flexiblen Belegschaft, die zur Fähigkeit der Organisation beiträgt, sich an ein unsicheres und sich veränderndes Umfeld anzupassen;

– Verringerung der Abhängigkeit von der Einstellung externer Arbeitskräfte, wenn auf dem Arbeitsmarkt nicht genügend Arbeitskräfte mit für die Organisation wichtigen Fähigkeiten vorhanden sind, indem eigene Mitarbeiter gehalten und weiterentwickelt werden;

– Verbesserung des Arbeitseinsatzes durch flexiblere Arbeitssysteme.

Die Personalplanung sollte in den Gesamtplanungsprozess der Organisation integriert und mit folgenden Bereichen abgestimmt werden:

– Verkaufsplanung;

– Versorgungsplanung (Bereitstellung von Rohstoffen, Materialien, angezogenen Dienstleistungen);

– Planung von Kapitalinvestitionen zum Erwerb langfristiger Immobilien;

- finanzielle Planung;

– Organisationsplanung (Planung der Organisationsstruktur und Arbeitsteilungsstruktur in der Organisation).

Nur die gegenseitige Abstimmung aller Planungskomponenten kann die Einheitlichkeit der Maßnahmen zur Erreichung der Ziele der Organisation gewährleisten.

Die Personalplanung kann in Form eines Diagramms dargestellt werden (Abb. 4.1).

Reis. 4.1. Personalplanungsprozess

Die Verantwortung für die Personalplanung ist zwischen der Personalverwaltung und den Vorgesetzten verteilt.

HR-Service:

1) beteiligt sich an der Entwicklung der Entwicklungsstrategie der Organisation, analysiert den Personalbedarf unter Berücksichtigung der Pläne der Organisation;

2) analysiert Informationen über das vorhandene Personal, entwickelt Vorschläge für eine effizientere Nutzung der verfügbaren Humanressourcen, prognostiziert die Verfügbarkeit von Personal für verschiedene Optionen für die Entwicklung der Organisation; arbeitet sowohl auf der Ebene einzelner Abteilungen als auch auf Organisationsebene;

3) analysiert makroökonomische Informationen, Gesetzgebung und Informationen zum Arbeitsmarkt und zu Bildungsdienstleistungen, um die Durchführbarkeit von Plänen für die Arbeit mit Personal sicherzustellen;

4) schlägt strategische Pläne für die Arbeit mit dem Personal vor, koordiniert, genehmigt und ist für deren Umsetzung verantwortlich;

5) entwickelt Formulare für die Bereitstellung von Informationen, Anträgen und Plänen, um die Interaktion zwischen dem Personalverwaltungsdienst, den Vorgesetzten und der Geschäftsleitung zu erleichtern;

6) berät Linienmanager in Fragen der Personalplanung.

Vorgesetzte im Bereich Personalplanung:

1) Analyse der Möglichkeiten zur Umsetzung von Abteilungsplänen unter Berücksichtigung des verfügbaren Personals;

2) eine eigene Analyse der quantitativen und qualitativen Zusammensetzung des untergeordneten Personals durchführen, Informationen und Vorschläge zeitnah an den Personalverwaltungsdienst übermitteln;

3) Vorschläge im Zusammenhang mit der Einführung neuer Technologien oder Änderungen in technologischen Prozessen an einen leitenden Manager und den Personalverwaltungsdienst zu unterbreiten;

4) Beteiligen Sie sich an der Koordinierung von Personalarbeitsplänen und deren Umsetzung nach Genehmigung.

4.2. Grundsätze der Personalplanung

Der Personalplanungsprozess basiert auf einer Reihe von Grundsätzen, die bei der Umsetzung berücksichtigt werden müssen.

Das hier zunächst einmal Beteiligung Mitarbeiter der Organisation werden aufgefordert, bereits in den frühesten Phasen der Erstellung des Plans mitzuarbeiten.

Ein weiterer Grundsatz der Personalplanung ist Kontinuität , aufgrund der entsprechenden Art der wirtschaftlichen Aktivitäten der Organisation und der Tatsache, dass das Personal selbst in ständiger Bewegung ist. Dabei wird Planung nicht als einzelner Akt, sondern als sich ständig wiederholender Prozess betrachtet.

Prinzip Flexibilität impliziert die Möglichkeit, bereits getroffene Personalentscheidungen ständig an veränderte Umstände anzupassen. Um Flexibilität zu gewährleisten, müssen Pläne innerhalb gewisser Grenzen Handlungsspielräume zulassen.

Die Einheit und Vernetzung der Aktivitäten einzelner Teile der Organisation erfordert die Einhaltung eines Planungsprinzips wie Koordinierung Personalplanung in Form von Koordination und Integration. Die Koordination erfolgt „horizontal“ – zwischen Einheiten derselben Ebene, und die Integration erfolgt „vertikal“ zwischen höheren und niedrigeren.

Prinzip Effizienz bedeutet, dass die Kosten für die Erstellung eines Plans geringer sein sollten als die Wirkung seiner Umsetzung. Als Planungsgrundsatz kann man auch berücksichtigen Schaffung der notwendigen Voraussetzungen für die Umsetzung des Plans .

Die betrachteten Prinzipien sind universell und für verschiedene Führungsebenen geeignet; Gleichzeitig können auf jeder Ebene spezifische Grundsätze angewendet werden.

Beispielsweise bei der Planung in einer Abteilung spielt das Prinzip eine wichtige Rolle Engpass : Der Mitarbeiter mit der niedrigsten Leistung bestimmt die Gesamtleistung. Gleichzeitig wird dieses Prinzip auf organisatorischer Ebene normalerweise nicht angewendet, aber hier ist es vielleicht das wichtigste spezifische Prinzip wissenschaftlicher Charakter Planung.

Trotz der Tatsache, dass die Personalplanung viele Gemeinsamkeiten mit anderen Planungsbereichen aufweist, können in ihrem Prozess eine Reihe spezifischer Probleme auftreten aus folgenden Gründen:

– die Schwierigkeit des Personalplanungsprozesses, verbunden mit der Schwierigkeit, das Arbeitsverhalten vorherzusagen, die Möglichkeit von Konflikten usw. Die Möglichkeiten des zukünftigen Personaleinsatzes und deren zukünftige Einstellung zur Arbeit werden mit einem hohen Maß an Unsicherheit vorhergesagt. Darüber hinaus weigern sich Organisationsteilnehmer, „Objekte“ der Planung zu sein, sind möglicherweise mit den Ergebnissen der Planung nicht einverstanden und reagieren darauf, indem sie Konflikte verursachen;

– die Dualität des Systems wirtschaftlicher Ziele in der Personalpolitik. Wenn bei der Planung im Bereich Marketing und Finanzen Planungsziele wirtschaftliche Aspekte beeinflussen, kommen bei der Personalplanung Komponenten der sozialen Effizienz hinzu. Kann in anderen Bereichen mit quantitativen Werten gearbeitet werden, so sind die Daten in der Personalplanung überwiegend qualitativer Natur (Fähigkeiten, Beurteilung der geleisteten Arbeit etc.).

Rothwell identifiziert die folgenden Schwierigkeiten, die eine gewisse Lücke zwischen theoretischen Prinzipien und ihrer praktischen Umsetzung verursachen:

– die Auswirkungen von Veränderungen und die Schwierigkeit, die Zukunft vorherzusagen;

– sich ändernde Prioritäten von Strategien in der Organisation;

– Mangelndes Vertrauen in die Theorie oder Planung bei manchen Managern, die häufig die praktische Anpassung theoretischen Modellen vorziehen.

Allerdings bemerkt Taylor: „Es mag den Anschein haben, dass Arbeitgeber einfach lieber warten, bis ihr Urteil über die Umwelt klar genug ist, um das Gesamtbild zu erkennen, bevor sie Ressourcen mobilisieren, um sich auf die kommende Zukunft vorzubereiten.“

Mit Humor über ernste Dinge
Planung und Parkinson-Gesetz
„Arbeit füllt die dafür vorgesehene Zeit aus. Da sich das Werk über einen so langen Zeitraum erstreckt, ist klar, dass sein Umfang nichts (oder fast nichts) mit der Anzahl der Interpreten zu tun hat. Je mehr Zeit dafür eingeplant wird, desto wichtiger und komplexer wird die Angelegenheit. Jeder weiß das, aber die Konsequenzen dieser Regelung, insbesondere im Verwaltungsbereich, sind wenig erforscht. Politiker und Steuerzahler bezweifeln fast nie, dass der bürokratische Personalbestand so stark wächst, weil es immer mehr Fälle gibt. Die Wahrheit ist, dass die Anzahl der Mitarbeiter und der Arbeitsaufwand völlig unabhängig voneinander sind. Die Zahl der Beschäftigten steigt nach dem Parkinson-Gesetz.
Wir können zwei Hauptantriebskräfte identifizieren. Lassen Sie uns unsere aktuellen Bedürfnisse in Form von zwei fast axiomatischen Sätzen formulieren:
1) ein Beamter vervielfacht seine Untergebenen, aber keine Rivalen;
2) Beamte arbeiten füreinander.
Um Faktor 1 zu meistern, stellen Sie sich vor, dass ein bestimmter Beamter A über Überlastung klagt. In diesem Fall spielt es keine Rolle, ob es ihm so vorkommt oder ob es wirklich so ist; Beachten wir jedoch, dass Empfindungen A (wahr oder eingebildet) auch durch den im mittleren Alter unvermeidlichen Kraftverlust erzeugt werden können. Er hat drei Möglichkeiten. Er kann gehen; er kann Beamten B bitten, ihm zu helfen; er kann zwei Untergebene, C und D, fragen. In der Regel wählt A den dritten Weg. Wenn er ausscheide, verliere er seinen Anspruch auf eine Rente. Indem er die Arbeit mit seinem Kollegen B aufteilt, läuft er Gefahr, nicht in die Position von W zu gelangen, wenn diese endlich verfügbar wird. Es ist also besser, mit zwei Untergebenen umzugehen.
Sie werden ihm Gewicht geben, und er wird die Arbeit zwischen ihnen aufteilen, und nur er wird beide Kategorien von Fällen verstehen. Beachten Sie, dass C und D praktisch untrennbar sind. Es ist unmöglich, nur S einzustellen. Warum? Denn er würde die Arbeit mit A teilen und ihm ebenbürtig werden, wie der abgelehnte B, und noch schlimmer, er würde den Platz von A anstreben. Es sollte also mindestens zwei Untergebene geben, damit jeder den anderen halten würde, aus Angst davor er würde nicht aufspringen. Wenn S sich über die Überlastung beschwert (und das wird er auch), wird A mit seinem Einverständnis den Behörden raten, zwei Assistenten für ihn einzustellen. Um innere Reibung zu vermeiden, empfiehlt er, für D zwei zu nehmen.
Da nun auch E, F, G und N unter seinem Kommando stehen, ist die Beförderung von A praktisch garantiert. Wenn sieben Mitarbeiter das tun, was einer getan hat, kommt Faktor 2 ins Spiel. Die sieben arbeiten so viel füreinander, dass sie alle voll ausgelastet sind und A beschäftigter ist als zuvor. Jedes Papier muss vor allen erscheinen. E entscheidet, dass sie für F zuständig ist, F skizziert eine Antwort und gibt sie C, C korrigiert sie mutig und wendet sich an D und D an G. G geht jedoch in den Urlaub und übergibt den Fall an N, der Schreibt noch einmal alles in grober Form mit einer Unterschrift auf D und übergibt das Papier an C, der es wiederum durchsieht und es in neuer Form auf den Schreibtisch von A legt. Was macht A? Er könnte leichten Herzens unterschreiben, ohne zu lesen, da er etwas zum Nachdenken hat. Er weiß, dass er nächstes Jahr den Platz von W einnehmen wird und sich entscheiden muss, ob C oder D ihn ersetzen wird.
Er wird entscheiden, ob er in den Urlaub zu G fährt – es scheint zu früh, und ob es aus gesundheitlichen Gründen besser wäre, N gehen zu lassen – es sieht schlecht aus, und das nicht nur wegen familiärer Probleme. Darüber hinaus muss F für seine Arbeit auf der Konferenz entlohnt werden und der Rentenantrag von E muss an das Ministerium gerichtet werden. A hörte, dass D in eine verheiratete Stenotypistin verliebt ist und G sich aus unbekannten Gründen mit F gestritten hat. Mit einem Wort, A konnte unterschreiben, ohne zu lesen.
Aber A ist nicht so, egal wie sehr ihn die Existenzprobleme seiner Kollegen quälen, sein Gewissen wird es ihm nicht erlauben, seine Pflicht zu vernachlässigen. Er liest das Dokument sorgfältig, streicht die unglücklichen Absätze von C und D durch und bringt es in die Form zurück, die ursprünglich vom vernünftigen (wenn auch streitsüchtigen) F gewählt wurde. Er bestimmt auch den Stil – keiner dieser Jugendlichen beherrscht ihre Sprache wirklich - und als Ergebnis sehen wir die Variante, die A geschaffen hätte, wenn C, D, E, F, G und H überhaupt nicht geboren worden wären. Aber diese Version wurde von vielen Leuten erstellt und es hat viel Zeit gekostet.
Niemand scheute sich vor der Arbeit, jeder gab sein Bestes. Erst am späten Abend verlässt A seinen Posten, um die lange Heimreise anzutreten. Jetzt gehen in allen Fenstern seiner Einrichtung die Lichter aus und die Dunkelheit wird immer dichter, was das Ende eines weiteren harten Arbeitstages markiert. Und er ist einer der Letzten, der geht, gebückt und mit einem schiefen Lächeln denkt, dass die späte Stunde, wie graue Haare, eine Vergeltung für den Erfolg ist.
(Siehe: Parkinson S.N. Parkinson-Gesetze: Trans. aus dem Englischen – M.: AST Publishing House LLC, 2002.)

Je komplexer und instabiler das Geschäftsumfeld, desto ratsamer erscheint es ihnen, abzuwarten und erst dann zu konkreten Maßnahmen überzugehen.“

Zu den häufigsten Fehlern bei der Personalplanung gehören die Fokussierung auf kurzfristige Bedürfnisse und die mangelnde Abstimmung mit den langfristigen Plänen der Organisation, die sich nur auf kurzfristige Probleme und Krisen konzentriert.

Folgende sogenannte „Fallen“ oder „Stolpersteine“ für eine erfolgreiche Planung können identifiziert werden:

„1) Personalplaner müssen in einem Umfeld arbeiten, das durch unklare Anweisungen, unterschiedliche Richtungen in den Unternehmensrichtlinien und unterschiedliche Führungsstile gekennzeichnet ist;

2) Die Personalplanung muss von der Geschäftsleitung unterstützt werden;

3) Viele Personalplanungsprogramme scheitern an übermäßigem anfänglichem „Stress“: Erfolgreiche Programme „starten“ langsam und entwickeln sich schrittweise;

4) Eine Koordinierung des Personalmanagements und des Managements im Allgemeinen ist erforderlich. Andernfalls kann die Personalplanung „isoliert“ von der Gesamtleitung des Unternehmens erfolgen;

5) Die Personalplanung muss in die Gesamtplanung der Organisation integriert werden. Gleichzeitig ist das Zusammenspiel zwischen Planungsabteilungen und Personaldiensten wichtig;

6) Der Kontrast zwischen quantitativen und qualitativen Ansätzen kann dazu führen, dass manche Personalplanung als eine Art numerische Technik zur Organisation des Personenflusses in einer Organisation betrachten. Andere konzentrieren sich ausschließlich auf die individuelle Förderung und Karriereentwicklung der Mitarbeiter, also auf einen Qualitätsansatz. Das optimale Ergebnis wird durch die Synthese des ersten und zweiten erzielt;

7) Die Personalplanung ist nicht ausschließlich Aufgabe der Personalplanungsabteilung. Eine erfolgreiche Personalplanung hängt von der Einbindung anderer Führungskräfte in diesen Prozess ab, die direkt mit den Menschen „vor Ort“ zusammenarbeiten;

8) Da die Personalplanung immer beliebter wird, werden immer mehr neue Technologien, Techniken usw. in ihren Prozess einbezogen. Es ist möglich, in eine „technische Falle“ zu tappen – die Entwicklung einer Tendenz, neue Dinge zu nutzen, nicht weil aus Notwendigkeit, aber nur, weil „jeder es nutzt“.

4.3. Grundelemente der Personalplanung

4.3.1. Analyse der Personalzusammensetzung

Zunächst erfolgt eine Analyse der tatsächlichen Übereinstimmung der qualitativen und quantitativen Zusammensetzung des Personals mit den Aufgaben der Organisation und den Anforderungen an die Leistungsträger. In diesem Fall erfolgt die Bewertung in Form einer ständigen Überwachung und nicht in Form periodischer Aktivitäten (d. h. die Antwort auf die Frage „Was ist auf Lager?“ ist immer parat).

Die Hauptaufgabe der qualitativen Analyse besteht darin, die Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter innerhalb eines klar definierten Planungszeitpunkts zu ermitteln und zu bewerten.

Die Aufgabe der quantitativen Analyse der Personalzusammensetzung besteht darin, die Anzahl der Beschäftigten für jede Personalkategorie (z. B. Angestellte oder Arbeiter, geschultes oder unqualifiziertes Personal, Männer und Frauen, Jugendliche usw.) zu ermitteln.

Es ist wichtig, die Art der Diskrepanz zwischen benötigtem und verfügbarem Personal zu ermitteln, da diese die Bandbreite der Maßnahmen zur Beseitigung einer solchen Diskrepanz bestimmt.

4.3.2. Personalbedarfsplanung

Das Hauptziel besteht darin, den quantitativen und qualitativen Personalbedarf zu ermitteln, um die aktuelle und zukünftige Produktivität des Unternehmens sicherzustellen.

Bei der konkreten Personalbedarfsermittlung handelt es sich um die Berechnung der erforderlichen Anzahl an Arbeitskräften entsprechend ihrer Qualifikation, Zeit, Beschäftigung und Platzierung im Einklang mit den aktuellen und zukünftigen Entwicklungszielen des Unternehmens. Die Berechnung erfolgt auf Basis eines Vergleichs des geschätzten Arbeitskräftebedarfs mit dem tatsächlichen Angebotsstand zu einem bestimmten Zeitpunkt und stellt die Informationsgrundlage für Managemententscheidungen im Bereich Personalgewinnung, -ausbildung und -umschulung dar.

Der Personalbedarf wird durch organisationsexterne und -interne Faktoren beeinflusst (Abb. 4.2).

Reis. 4.2. Einflussfaktoren auf den Personalbedarf

Wie R. Marr feststellt, kann die Ermittlung des Personalbedarfs zur Entstehung und Verstärkung von „Konfliktpotenzialen“ führen, wenn:

– Die Ermittlung des Personalbedarfs führt zu Ergebnissen, die die Interessen einzelner Mitarbeiter verletzen (z. B. Kündigungen);

– Bei der Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs wird festgestellt, dass entweder zu wenige oder zu viele Mitarbeiter vorhanden sind. Im ersten Fall besteht der Bedarf an Überstunden, was zu einer Überlastung der Mitarbeiter und zu Unzufriedenheit führt. Im zweiten Fall drohen Konflikte mit Finanzdienstleistungen, wenn unproduktive Kosten aufgrund falscher Personalbedarfsermittlung festgestellt werden;

– die Ergebnisse der Personalbedarfsermittlung werden den Mitarbeitern entweder nicht mitgeteilt oder erwecken bei ihnen kein Vertrauen, beispielsweise aufgrund negativer Erfahrungen in der Vergangenheit;

– Die Ermittlung des Personalbedarfs dient als Instrument zur Schaffung bzw. Steigerung von Machtpotenzialen in der Organisation, insbesondere durch die Ermittlung eines hohen Personalbedarfs, da die Anzahl der Mitarbeiter als Indikator für die Bedeutung der entsprechenden Einheit in der Organisation gilt. Konflikte entstehen in Abteilungen, in denen die personellen Ressourcen als zu gering eingeschätzt werden.

Gleichzeitig dient eine genaue Ermittlung des Personalbedarfs als Voraussetzung dafür, dass die Mitarbeiter der Organisation entsprechend ihrer quantitativen, qualitativen, zeitlichen und räumlichen Bedürfnisse zur Verfügung stehen und so Konflikte, die aufgrund von Ungleichgewichten entstehen könnten, eliminiert werden in den oben genannten Bereichen.

4.3.3. Personalplanung

Es basiert direkt auf der Personalbedarfsplanung und berücksichtigt sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte. Es gliedert sich in vier Komponenten:

– Rekrutierungsplanung. Verbunden mit der Auswahl von Quellen zur Gewinnung von Kandidaten (extern oder intern) sowie der Bekanntmachung potenzieller Kandidaten mit den vorgeschlagenen Stellenangeboten über die Medien (Publikationen, Internet usw.);

– Auswahlplanung. Verbunden mit der Auswahl von Auswahlinstrumenten sowie der Strukturierung einzelner Phasen der Kandidatenauswahl für vakante Stellen;

– Einstellungsplanung. Auch beim Abschluss von Arbeitsverträgen werden die Normen des Arbeitsrechts und der Gesetzgebung berücksichtigt;

– Planung der Mitarbeiteranpassung, also Veranstaltungen, die neuen Mitarbeitern helfen, die Organisation, den Arbeitsplatz und das Team kennenzulernen.

4.3.4. Personalplanung

Ihr Ziel ist es, die Einhaltung der Verteilung der Arbeitnehmer auf die Arbeitsplätze sicherzustellen, deren Grundlage die Übereinstimmung der Qualifikationen mit den Anforderungen eines bestimmten Arbeitsplatzes ist. Durch den Vergleich des Qualifikationsprofils der Mitarbeiter mit diesen Anforderungen können wir den Grad der beruflichen Eignung der Mitarbeiter für den Arbeitsplatz beurteilen.

Darüber hinaus sollte bei der Planung des Personaleinsatzes darauf geachtet werden, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit unter Berücksichtigung ihrer Fähigkeiten, Fertigkeiten und Motivation optimal ist. Die Planung des Personaleinsatzes wird in der Entwicklung eines Plans zur Besetzung von Stammstellen umgesetzt.

Ein weiterer Bereich dieses Planungselements ist das Zeitmanagement der Mitarbeiter (Entwicklung von Schichtplänen, Plänen für den Einsatz von Gelegenheits- und Teilzeitkräften und Hilfskräften, Organisation des Einsatzes von Mitarbeitern bei instabilen Arbeitszyklen, die beispielsweise mit saisonalen Veränderungen verbunden sind Handel). Es ist auch notwendig, auf die Urlaubsplanung und die Planung der Bereitstellung der Mitarbeiter für die Teilnahme an verschiedenen Bildungsprogrammen zu achten.

4.3.5. Personalentwicklungsplanung

Ziel ist es, künftige Arbeitsplatzanforderungen zu ermitteln und Aktivitäten zu planen, die zur beruflichen Weiterentwicklung der Mitarbeiter beitragen. Die Personalentwicklungsplanung zielt darauf ab, interne Ressourcen zu nutzen und nicht auf dem externen Arbeitsmarkt nach Personal zu suchen. Es kann in Bildungsplanung, Mitarbeiterentwicklung und Karriereplanung unterteilt werden.

Alle Personalentwicklungsmaßnahmen sollten darauf abzielen, das Wissens- und Kompetenzdefizit der Mitarbeiter zu beseitigen. Viele große Unternehmen gründen eigene Bildungszentren, um ihre Mitarbeiter so nah wie möglich an den Besonderheiten der Unternehmensaktivitäten auszubilden. Kleine und mittlere Organisationen können die Dienste externer Bildungszentren nutzen.

4.3.6. Planung der Personalfreistellung

Ziel ist es, überschüssiges Personal aufzubauen und rechtzeitig bzw. proaktiv abzubauen. Gründe für die Freigabe können die Einstellung der Produktion aufgrund der Unzweckmäßigkeit des weiteren Bestehens des Unternehmens sein; Produktionsrückgang; neue technische Entwicklung; sich ändernde Anforderungen an Arbeitsplätze; Änderung der Organisationsstruktur usw.

Um das Überschwappen von qualifiziertem Personal auf den externen Arbeitsmarkt zu verhindern und soziale Spannungen abzumildern, können Organisationen eine erweiterte Personalfreisetzung nutzen: Sie entwickeln Prognosen für die Personalfreisetzung und planen Möglichkeiten für den alternativen Einsatz von Mitarbeitern. Leider wurde dieser Bereich der Personalmanagementaktivitäten in inländischen Organisationen nicht entwickelt.

Bei der Planung der Personalfreisetzung sollten Sie zunächst Tätigkeiten skizzieren, die keinen Personalabbau erfordern:

1) Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Diese Maßnahme ermöglicht die Beschäftigung entlassener Arbeitnehmer auf Kosten ihrer eigenen Fluktuation;

2) Verlagerung überschüssiger Arbeitskräfte an andere verfügbare Orte;

3) Reduzierung der Arbeitszeit. In diesem Fall wird die überschüssige Zahl eliminiert, da mehr Arbeitskräfte benötigt werden. Für eine solche Kürzung gibt es mehrere Möglichkeiten: Abschaffung der Überstunden, Versetzung einiger Arbeitnehmer in Teilzeitarbeit usw.;

4) Aufhebung der Übertragung von Aufträgen an andere Organisationen, wenn diese Aufträge selbstständig erledigt werden können, ohne dass die für die Organisation notwendigen Verbindungen verloren gehen;

5) Einführung einer verkürzten Arbeitswoche.

Dann sind Maßnahmen zum Personalabbau geplant. Bevorzugt werden solche Ereignisse, bei denen Mitarbeiter das Unternehmen freiwillig verlassen. In diesem Fall kann bei der Entlassung eine finanzielle Entschädigung gezahlt werden (in westlichen Unternehmen bis zu 7-10 Monatsgehälter, abhängig von der Betriebszugehörigkeit und einer Reihe anderer Indikatoren); Frührente; Unterstützung des Arbeitnehmers bei der Auswahl eines neuen Arbeitsplatzes usw.

4.3.7. Personalkostenplanung

Ziel ist es, Veränderungen der Personalkosten innerhalb eines bestimmten geplanten Zeitraums festzustellen. Gleichzeitig erfolgt ein Vergleich mit dem erwarteten Erfolgsgrad des Unternehmens und seiner Fähigkeit, solchen Kostenänderungen standzuhalten. Dieses Element der Personalplanung steht in engem Zusammenhang mit der Finanzplanung und Analyse der Geschäftsaktivitäten.

In Industrieländern ist die Bedeutung der Kostenplanung auf die tendenziell steigende Bedeutung der Personalkosten in den Unternehmenskosten zurückzuführen, was durch folgende Faktoren erklärt werden kann:

– Ungleichgewicht zwischen Arbeitsproduktivität und Personalkosten;

– der Einsatz neuer Technologien, die qualifizierteres und damit „teureres“ Personal erfordern;

– Einfluss von Gesetzen und Tarifverträgen.

Bei der Personalkostenplanung sollten Sie zunächst folgende Kostenpositionen im Auge behalten: Grund- und Zusatzlohn; Sozialversicherungsbeiträge; Ausgaben für Geschäftsreisen und Dienstreisen; Aufwendungen für Aus-, Um- und Weiterbildung des Personals; Ausgaben im Zusammenhang mit zusätzlichen Zahlungen für öffentliche Verpflegung, Wohn- und Kulturdienstleistungen, Sportunterricht, Gesundheitsversorgung und Freizeit, Bereitstellung von Kinderbetreuungseinrichtungen und den Kauf von Spezialkleidung. Sie sollten auch Ausgaben für den Arbeitsschutz und die Umwelt, für die Schaffung günstigerer Arbeitsbedingungen (Einhaltung der Anforderungen der Psychophysiologie und Arbeitsergonomie, technische Ästhetik), ein gesundes psychologisches Klima in der Organisation und die Schaffung von Arbeitsplätzen einplanen.

Kommt es in einer Organisation zu einer hohen Personalfluktuation, entstehen zusätzliche Kosten im Zusammenhang mit der Suche nach neuen Arbeitskräften, deren Einweisung und Beherrschung der Arbeit. Bei hoher Personalfluktuation steigen die Überstundenvergütung, die Mängelquote und die Anzahl der Ausfallzeiten, die Zahl der Erkrankungen und Arbeitsunfälle nimmt zu und es kommt zu einer vorzeitigen Arbeitsunfähigkeit. All dies führt zu einem Anstieg der Personalkosten, einem Anstieg der Produktkosten und einer Verringerung der Wettbewerbsfähigkeit.

Mit der Entwicklung der Marktbeziehungen wird es notwendig, neue Arten von Kosten zu berücksichtigen, die mit der Beteiligung der Mitarbeiter am Gewinn und Kapital der Organisation verbunden sind.

Erfahrung
Planung als Zeichen der Führungskultur
„Planung ist eines der Zeichen einer hohen Führungskultur in einem Unternehmen. Wenn ich für eine Personalvermittlungsagentur arbeite und Personalaufträge mit Unternehmen bespreche, frage ich immer, wann der gesuchte Mitarbeiter seine Arbeit aufnehmen soll. Und oft bekomme ich die Antwort: „Gestern!“ Interessanterweise passiert dies in russischen Unternehmen viel häufiger als in westlichen. Ein Personalauswahlplan ist eine notwendige Voraussetzung für die Budgetierung der Aktivitäten der Personalabteilung. Einer meiner Kollegen sagte einmal: „Wenn ich ihm zur Beurteilung eines Personalleiters nur eine Frage stellen dürfte, würde ich nach dem Budget der Personalabteilung fragen, die er leitet.“ Tatsächlich sind das Fehlen eines solchen Budgets oder im Gegenteil dessen Vorhandensein, Umfang und Struktur wichtige Merkmale der Organisation der Personalarbeit in einem Unternehmen.“
(Valery Polyakov, Präsident des Personalverbandes „Metropolis“)

4.4. Methoden der Personalplanung

Bei der Personalbedarfsplanung können verschiedene Methoden zum Einsatz kommen.

Bilanzmethode basiert auf der gegenseitigen Abstimmung der Ressourcen, über die die Organisation verfügt, und des Bedarfs an ihnen innerhalb des Planungszeitraums. Wenn die Ressourcen im Vergleich zum Bedarf nicht ausreichen, wird nach zusätzlichen Quellen gesucht, um das Defizit zu decken. Die notwendigen Ressourcen können über den internen oder externen Arbeitsmarkt gewonnen werden. Der Algorithmus zur Berechnung des tatsächlichen Personalbedarfs ist in der Tabelle dargestellt. 4.1.

Die normative Planungsmethode besteht darin, dass den Planzielen für einen bestimmten Zeitraum die Kostennormen verschiedener Ressourcen (in unserem Fall Arbeit) pro Produktionseinheit (in diesem Fall Arbeitszeit, Lohnfondsausgaben usw.) zugrunde liegen. ).

Tabelle 4.1 Reihenfolge der Personalbedarfsberechnung

ZU Arbeitsnormen umfassen Standards für Produktion, Zeit, Service und Zahlen. Sie werden für Arbeitnehmer entsprechend dem erreichten Entwicklungsstand von Ausrüstung, Technologie, Produktions- und Arbeitsorganisation festgelegt. Unter Bedingungen kollektiver Organisations- und Vergütungsformen können erweiterte komplexe Normen angewendet werden. Im Zuge der Zertifizierung, der Rationalisierung von Arbeitsplätzen, der Einführung neuer Geräte und Technologien sowie der Umsetzung organisatorischer und technischer Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitsproduktivität unterliegen die Standards einer obligatorischen Überarbeitung. Die Standardplanungsmethode wird sowohl unabhängig als auch gleichzeitig mit der Bilanzmethode angewendet.

Bei der normativen Methode sind Ausgangsdaten zur Ermittlung der benötigten Arbeitskräfte das Produktionsprogramm für den geplanten Zeitraum; Zeitstandards, Produktionsstandards; Arbeitsintensität des Produktionsprogramms; organisatorische und technische Maßnahmen zur Reduzierung der Arbeitsintensität des Programms; Berichterstattung über (berechnete) Daten zum Grad der Einhaltung von Standards; Arbeitszeitbilanz für einen Arbeitnehmer (Tabelle 4.2) usw. Die Arbeitszeitbilanz wird für jede Struktureinheit separat erstellt.

Tabelle 4.2 Arbeitszeitbilanz eines durchschnittlichen Arbeitnehmers pro Jahr

Mit vereinfachten Berechnungen wird der Gesamtpersonalbedarf ermittelt durch Produktionsstandards:

H pl = Q pl / V pl, (4.1)

wobei Hpl die durchschnittliche geplante Anzahl von Arbeitnehmern ist; Qpl – geplantes Produktionsvolumen; In pl - die geplante Produktionsrate pro Arbeiter.

Die geplante Anzahl (H pl) der in reglementierter Arbeit beschäftigten Akkord- und Zeitarbeiter wird anhand von Daten ermittelt Arbeitsintensität Produktionsprogramm nach der Formel:

H pl = [T pr / F pl ] ? K sp, (4.2)

wo T pr – Arbeitsintensität des Produktionsprogramms; F pl – nutzbarer Zeitfonds eines Arbeitnehmers (ermittelt aus dem Saldo der Arbeitszeit); Ksp ist der Koeffizient zur Umrechnung der Anwesenheit in die Lohn- und Gehaltsabrechnung (im fortlaufenden Verfahren wird er durch das Verhältnis der Sollzeit zur Anwesenheit bestimmt, im fortlaufenden Verfahren durch das Verhältnis des Kalenders zur Anwesenheit).

Es wird eine Berechnung der Anzahl der Arbeiter durchgeführt, die mit der Wartung, Einstellung, Reparatur und anderen Hilfsarbeiten der Ausrüstung beschäftigt sind nach Servicestandards nach der Formel:

H pl = [(O? C) / N o ] ? K sp, (4.3)

wobei О die Anzahl der Geräteeinheiten ist; C – Anzahl der Schichten; Nein – Servicerate (wie viele Geräte können von einem Arbeiter gewartet werden).

Beispiel . Das Unternehmen verfügt über 1000 Einheiten. Ausrüstung. Der Servicestandard für einen Mechaniker beträgt 100 Einheiten. pro Schicht. Das Unternehmen arbeitet im Zweischichtbetrieb. Der nominale Arbeitszeitfonds beträgt 265 Tage, der reale beträgt 230 Tage. Die Anzahl der Mechaniker errechnet sich wie folgt:

H pl = [(1000 ? 2) / 100] ? (265 / 230) = 23 Personen.

In Bezug auf Arbeiten, für die ihr Umfang und ihre Produktionsstandards nicht festgelegt sind, kann die Anzahl der Arbeitnehmer direkt bestimmt werden nach Arbeitsplatz:

H pl = n? MIT? K sp, ((4.4)

wobei n die Anzahl der Jobs ist.

Beispiel. Die Werkstatt verfügt über vier Kräne. Jeder von ihnen wird von einem Kranführer und zwei Schleuderern bedient. Die Werkstatt arbeitet im Zweischichtbetrieb. Daten zum Arbeitszeitfonds – wie in der vorherigen Aufgabe. Dementsprechend beträgt die erforderliche Anzahl an Kranführern:

H pl = 4? 2? (265 / 230) = 9 Personen;

Schleuderer:

H pl = 4? 2? 2? (265 / 230) = 18 Personen.

Berechnung nach Personalbestandsstandards Wird durchgeführt, wenn eine Produktionsanlage oder Ausrüstung von einer Gruppe von Arbeitern gewartet wird und deren Platzierung innerhalb der Anlage nicht vorherbestimmt ist. Der Zahlenstandard wird auf Basis des Dienststandards bzw. des Dienstzeitstandards nach der Formel ermittelt:

N h = (R / N o) ? K sp, (4.5)

wobei P der Arbeitsaufwand ist; N ungefähr – Servicestandard (in den gleichen Einheiten wie der Arbeitsaufwand).

Bei der Ermittlung der Anzahl des Verwaltungs- und Führungspersonals können Sie Folgendes verwenden Rosencrantz-Formel. Es dient dazu, die Übereinstimmung der tatsächlichen Zahl mit der erforderlichen Zahl zu überprüfen, die durch die Auslastung einer bestimmten Abteilung oder eines gesamten Unternehmens bestimmt wird:

wobei H die Anzahl des Verwaltungs- und Führungspersonals eines bestimmten Berufs, Fachgebiets, einer bestimmten Einheit usw. ist; n – die Anzahl der Arten von Organisations- und Führungsaufgaben, die die Arbeitsbelastung dieser Kategorie von Spezialisten bestimmen; m i – die durchschnittliche Anzahl bestimmter Aktionen (Berechnungen, Auftragsabwicklung, Verhandlungen usw.) im Rahmen der i-ten Organisations- und Führungsart der Arbeit für einen bestimmten Zeitraum (z. B. ein Jahr); t i ist die Zeit, die erforderlich ist, um die Einheit m innerhalb der i-ten Organisations- und Führungsart der Arbeit abzuschließen; T – Arbeitszeit einer Fachkraft gemäß Arbeitsvertrag (Vertrag) für den entsprechenden in die Berechnungen berücksichtigten Kalenderzeitraum; Knrv – Koeffizient der erforderlichen Zeitverteilung; Kfrv – Koeffizient der tatsächlichen Zeitverteilung; t p – Zeit für verschiedene Arbeiten, die in vorläufigen (geplanten) Berechnungen nicht berücksichtigt werden können.

Der erforderliche Zeitallokationskoeffizient (Knrv) wird wie folgt berechnet:

K nrv = K dr? K o? K p, (4.7)

wobei K dr ein Koeffizient ist, der die Kosten zusätzlicher Arbeit berücksichtigt, die nicht im Voraus in der für einen bestimmten Prozess erforderlichen Zeit berücksichtigt wurden

in der Regel innerhalb von 1,2? Zu anderen? 1,4; K o – der Koeffizient, der die Ruhezeit der Arbeitnehmer während des Arbeitstages berücksichtigt, wird in der Regel auf 1,12 festgelegt; K p – Koeffizient zur Umrechnung der Wahlbeteiligung in die Lohn- und Gehaltsabrechnung.

Der Koeffizient der tatsächlichen Zeitverteilung (K fv) wird durch das Verhältnis der Gesamtarbeitszeit einer Abteilung zur berechneten Zeit bestimmt

Erfahrung
Planungsbeispiel
Um den Personalbestand zu ermitteln, greift das Management der großen Automobilholding auf mehrere Methoden zurück. Wenn ein neues Autohaus eröffnet wird, wird dessen Personal auf der Grundlage der Erfahrungen ausländischer Automobilunternehmen zusammengestellt. Der Umfang der Pflichtarbeit pro Zentrum ist in den ersten Monaten seiner Entwicklung ungefähr gleich, sodass für jedes von ihnen etwa 40 Standardarbeitsplätze vorhanden sind. Sie sind nach typischen Abteilungen aufgeteilt: Direktion (Centerdirektor und 2 Sekretäre), Autoverkaufssalon (Leiter, Administrator und 4 Verkaufsberater), Ersatzteilverkaufsabteilung (Manager und drei Verkäufer), Serviceabteilung (5 Hauptmanager und 12 Mechaniker). ), Lager (Manager und 2 Mitarbeiter) usw.
Im Laufe der Zeit wächst die Zahl der Kunden im Autohaus (das Unternehmen weiß aufgrund seiner eigenen Marktforschung ungefähr, wann und wie sie zunehmen wird), sodass das typische Personal aufgestockt werden muss. Um beispielsweise zu bestimmen, wie viele zusätzliche technische Mitarbeiter eingestellt werden müssen, verwendet Major eine Arbeitsratenmetrik, die angibt, wie lange ein Mitarbeiter für die Erledigung einer bestimmten Arbeitsmenge benötigt. Die Produktionsratenbasis wird von den Forschungsabteilungen der Zulieferer – Automobilunternehmen – zusammengestellt. Nach diesen Standards sollte ein Mechaniker bei einem Nissan-Händler beispielsweise in der Lage sein, den Luftfilter in 0,2 Stunden, das Motoröl in 0,4 Stunden und die vorderen Bremsbeläge in 0,6 Stunden zu wechseln Bei Aufträgen wird festgestellt, ob das Servicepersonal damit zurechtkommt oder ob zusätzliche Mechaniker benötigt werden.
Das Großunternehmen führt außerdem eine Funktionsanalyse durch, um herauszufinden, ob Mitarbeiter im Laufe der Zeit neue Aufgaben entwickeln, die sie von der Erledigung ihrer Hauptaufgaben ablenken. Beispielsweise haben Autoverkäufe auf Kredit stark zugenommen. Alle Probleme im Zusammenhang mit der Erstellung von Dokumenten für solche Einkäufe wurden von Verkaufsberatern gelöst. Es wurde schnell klar, dass sie aufgrund des Papierkrams weniger Zeit hatten, ihre Hauptaufgabe zu erfüllen – die Kommunikation mit Kunden und den Verkauf von Autos. Um die Verkäufer zu entlasten, wurde in allen Autohauszentren eine neue Stelle eingeführt – ein Kreditmanager.
((Basierend auf Materialien aus der Zeitschrift „Secret of the Firm“))

ZU mathematisch-statistisch Zu den folgenden Methoden der Personalbedarfsplanung zählen:

Extrapolationsmethode – Übertragung der heutigen Situation (Proportionen) in die Zukunft. Der Reiz dieser Methode besteht darin, dass sie allgemein zugänglich ist; Einschränkung – die Unfähigkeit, Veränderungen in der Entwicklung der Organisation und der externen Umgebung zu berücksichtigen. Daher eignet sich die Methode für kurzfristige Planungen und für Organisationen mit stabiler Struktur, die in einem stabilen Umfeld agieren. Viele Organisationen verwenden die Methode der angepassten Extrapolation, die Änderungen im Verhältnis der Faktoren berücksichtigt, die die Anzahl der Mitarbeiter bestimmen – höhere Produktivität, höhere Preise usw.

Methode der Regressionsanalyse – Ermittlung des Zusammenhangs zwischen der Personalzahl und den sie beeinflussenden Faktoren. Bei der linearen Regression (d. h. Y = a + bX) basieren Prognosen auf der Korrelation zwischen dem Beschäftigungsniveau und einem Geschäftskriterium wie dem Umsatz. Da kein einzelner Faktor den Personalbedarf vollständig widerspiegeln kann, haben solche Prognosen kaum eine Chance auf Genauigkeit, außer vielleicht, wenn sie in kleinen Unternehmen in einem sehr stabilen Umfeld angewendet werden. Dementsprechend kann es zur Berechnung der Nachfragelage in der Zukunft erforderlich sein, einen erweiterten Satz von Faktoren einzugeben, was zu einer multiplen Regressionsanalyse führt (d. h. Y = b 0 + b 1 x 1 + b 2 x 2 + b 3). x 3 + b 4 x 4 + ...). b-Koeffizienten werden berechnet, um die Richtung und das Ausmaß der Auswirkung jeder Variablen auf den Personalbedarf zu unterscheiden. Die resultierenden unabhängigen Variablenschätzungen werden dann in eine Gleichung eingegeben, um den Personalbedarf zu berechnen.

Lineare Programmiermethoden ermöglichen durch die Lösung eines Systems von Gleichungen und Ungleichungen, die eine Reihe variabler Indikatoren verbinden, die Bestimmung ihrer optimalen Werte in gegenseitiger Kombination. Dies hilft, anhand eines bestimmten Kriteriums die am besten geeignete Option für das Funktionieren oder die Entwicklung eines Verwaltungsobjekts auszuwählen, beispielsweise die Verteilung von Arbeitskräften, die es einerseits ermöglicht, alle Kunden optimal zu bedienen, und so weiter andererseits, dies mit minimalem Aufwand zu bewerkstelligen usw. Allerdings sind die Einsatzmöglichkeiten dieser Methode im Bereich der Personalplanung begrenzt.

Expertenbewertungsmethode basiert auf der Nutzung von Expertenmeinungen zur Ermittlung des Personalbedarfs. Solche Spezialisten in der Organisation sind in erster Linie Abteilungsleiter. Der HR-Service erhebt und verarbeitet Auswertungen. Abhängig von der Größe der Organisation und der Anzahl der Vorgesetzten können hierfür verschiedene Methoden eingesetzt werden – Gruppendiskussion, schriftliche Überprüfung (bei der jeder Vorgesetzte gebeten wird, einen vom HR-Service erstellten Fragebogen zu beantworten), die Delphi-Methode – eine schriftliche Dialog zwischen dem HR-Service und einer Expertengruppe. Die Personalabteilung entwickelt einen Fragebogen zum Personalbedarf und sendet ihn an die Experten, verarbeitet deren Antworten und sendet die zusammengefassten Ergebnisse zusammen mit den Fragen an die Experten zurück. Dieser Vorgang wird wiederholt, bis sich die Experten über den Personalbedarf einig sind.

Der Vorteil der Expertenbewertungsmethode liegt in der Beteiligung von Linienmanagern, deren Wissen und Erfahrung dem Plan in den Augen der Geschäftsleitung zusätzliches Gewicht verleihen. Nachteile der Methode sind der aufwändige Prozess der Einholung und Bearbeitung von Gutachten sowie die Subjektivität ihrer Urteile.

Zur Optimierung des Personalbestandes kann es ebenfalls eingesetzt werden Benchmarking-Methode . Dazu nutzen Unternehmen offene oder kommerzielle Informationsquellen. Dabei können direkte Konkurrenten oder einzelne Unternehmensbereiche erfolgreicher Unternehmen als „Vorbilder“ dienen. Allerdings liefert diese Methode nur grobe Richtwerte. Darüber hinaus ist das direkte Kopieren in den meisten Fällen nicht korrekt und es ist notwendig, eine Reihe zusätzlicher Indikatoren zu verwenden (Kosten pro Mitarbeiter; Verhältnis der Anzahl der Mitarbeiter zum Arbeitsvolumen; Anteil am Umsatz oder Gewinn des Unternehmens pro Mitarbeiter). ).

Aufgaben zur Personalbedarfsplanung

Problem 1 . Berechnen Sie anhand der Ausgangsdaten die Anzahl des erforderlichen Personals gemäß den Servicestandards.

Anzahl der Einheiten – 8.

Der Betrieb der Anlagen erfolgt im 2-Schichtbetrieb.

Die Anzahl der Einheiten, die in der 1. Schicht im Einsatz sind, beträgt 8.

Die Anzahl der Einheiten, die in der 2. Schicht arbeiten, beträgt 4.

Die Nutzungszeit eines Mitarbeiters pro Schicht beträgt 7 Stunden.

Die Zeit für die zusätzliche Wartung der Einheit pro Schicht beträgt 1,4 Stunden.

Der Koeffizient zur Umrechnung der Wahlbeteiligungszahl in die Lohnzahl beträgt 1,15.

Problem 2 . Berechnen Sie anhand der verfügbaren Daten die Anzahl des Produktionspersonals für jede Art von Arbeit basierend auf der Arbeitsintensität.

Problem 3 . Der Entwicklungsplan des Unternehmens für den Prognosezeitraum (nächstes Jahr) sieht eine Steigerung des Produktionsvolumens nur durch eine Steigerung der Arbeitsproduktivität vor, ohne die Zahl der Mitarbeiter zu erhöhen.

Eine Analyse der Indikatoren ergab, dass 40 % der Arbeitnehmer, die das Rentenalter erreichen, weiterhin im Unternehmen arbeiten.

Der Anteil der Mitarbeiter, deren Rentenalter im Planungszeitraum erreicht wird, beträgt 6 % der Gesamtbelegschaft.

Der Anteil der Mitarbeiterfluktuation aufgrund von Invalidität und Sterblichkeit beträgt 3 % der Gesamtzahl der Mitarbeiter.

Die Zahl der in die Bundeswehr entlassenen Personen wird voraussichtlich bei rund 60 Personen liegen, davon 40 Personen aufgrund von Studieneinsätzen.

Der Anteil der Entlassungen aufgrund natürlicher Fluktuation, Abwanderung zum Studium oder Einberufung in die Armee beträgt etwa 60 % der geplanten Fluktuation.

Die Fluktuationsrate soll im Planungszeitraum von 14 auf 10 % sinken.

Nach dem Militärdienst neu eingestelltes Personal macht 10 % der Zahl der in die Streitkräfte entlassenen Arbeitnehmer aus.

Übung : Bestimmen Sie die Gesamtzahl der Mitarbeiter des Unternehmens und die Anzahl der Arbeitskräfte, die von externen Quellen angezogen werden müssen.

Fragen und Aufgaben zum Selbsttest

1. Nennen Sie die Hauptaufgaben und Grundsätze der Personalplanung.

2. Wie ist die Verantwortung für die Personalplanung zwischen Personalabteilung und Vorgesetzten verteilt?

3. Beschreiben Sie die Hauptelemente der Personalplanung.

4. Welche Faktoren beeinflussen den Personalbedarf einer Organisation?

5. Beschreiben Sie die wichtigsten Methoden der Personalbedarfsplanung.

6. Lösen Sie die Aufgaben der Personalbedarfsplanung.

Die Planung der Personalkosten in Form von Kosten für die Einstellung und Auswahl von Personal, für deren Ausbildung und Förderung der Arbeitstätigkeit ist in einer Marktwirtschaft ein Instrument zur Suche nach Reserven zur Erreichung der Ziele der Organisation und zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit in der ausgewähltes Marktsegment. Ein Indikator für diese Ausgaben ist ihr Wert pro von der Organisation produzierter Produkteinheit und wird mit der Höhe der Ausgaben verglichen, die konkurrierenden Unternehmen entstehen, die ähnliche Waren herstellen.

Personalkosten sind ein allgemein anerkannter Indikator, der in allen Ländern mit Marktwirtschaft verwendet wird. Darin sind alle mit dem Einsatz von Humanressourcen verbundenen Aufwendungen enthalten – Löhne und Leistungsprämien, Zahlungen für verschiedene Arten von Sozialversicherungen, Aufwendungen der Organisation im Rahmen der laufenden Sozialpolitik, Instandhaltung der sozialen Infrastruktur (Kinderferienlager, Ferienhäuser) , Aufwendungen für Aus- und Weiterbildung des Personals, Auszahlung von Dividenden auf Aktien und Erwerb von Vorzugsaktien durch Mitarbeiter.

Gehaltskosten werden als Basiskosten bezeichnet und machen in der Regel mehr als 50 % der gesamten Personalkosten aus. Die Festlegung eines akzeptablen Personalkostenniveaus ist der Ausgangspunkt für die Planung aller anderen Arbeitsindikatoren. Aber die Hauptsache ist, dass dieser Wert den der Konkurrenzunternehmen nicht übersteigt. Andernfalls wird das Überleben der Organisation problematisch. Personal, d.h. Der Preis des Rohstoffs „Arbeit“ wird unter Marktbedingungen stetig steigen, daher ist die Planung dieser Kosten von besonderer Bedeutung.

Im Ausland veröffentlichen große Organisationen in Jahresberichten Informationen über die Anzahl und Struktur des Personals sowie alle notwendigen Personalkosten, damit Organisationen ihre Personalkosten besser mit denen der Wettbewerber vergleichen können. In unserem Land sollten auch ähnliche Informationen zu Arbeitsindikatoren auf der Grundlage ausländischer Erfahrungen veröffentlicht werden, aber mit seltenen Ausnahmen sind solche Informationen geschlossen und um sie zu erhalten, müssen Unternehmen auf verschiedene Tricks zurückgreifen. Selbst von außen eingeladene Berater, die sich mit der Personaldiagnostik und der Entwicklung materieller Motivationssysteme befassen, erhalten oft nicht die notwendigen Finanzinformationen und sind gezwungen, „blind“ zu arbeiten.

Betrachten wir die für die Planung notwendigen Elemente des Systems der Personalkosten und Personalkennzahlen. Ähnliche Indikatoren werden vom Ministerium für Arbeit und Sozialschutz der Russischen Föderation zusammen mit Fachministerien und -abteilungen festgelegt (Tabelle 3.1).

Personalkostenindikatorsystem

Tabelle 3.1

Index	Messungen	Charakteristisch Indikator
Anzahl der Mitarbeiter		Organisationsgröße
Anteil der Mitarbeiter (Arbeiter, Führungskräfte, Spezialisten)		Personalstruktur
Mitarbeiterfluktuation		Unzufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen
Durchschnittsalter der Mitarbeiter		Humanressourcenpotenzial
Gesamte Personalkosten		Personalkosten
Lohnkosten		Rationalität der Gehaltsorganisation.
Anteil des Lohns an den Kosten		Rationalität der Gehaltsorganisation.
Durchschnittsgehalt		Gehaltsniveau
Gehälter für Führungskräfte		Differenzlohn
Aufwendungen für gesetzlich vorgesehene Sozialleistungen		Grad der sozialen Sicherheit Arbeitskräfte
Kostenanteil		Grad der sozialen Sicherheit Arbeitskräfte

Index	Messungen	Charakteristisch Indikator
Aufwendungen für zusätzliche Sozialleistungen und Zahlungen im Rahmen der Sozialpolitik		Grad der sozialen Sicherheit Arbeitskräfte
Kostenanteil
Ausgaben für die Aufrechterhaltung der sozialen Infrastruktur		Niveau der sozialen Entwicklung
Kostenanteil
Kosten des Gewinnbeteiligungsprogramms		Personalbeteiligung im Organisationsmanagement
Durchschnittliche Dividendenhöhe		Personaleinkommensstruktur
Personalkosten pro Outputeinheit (Arbeit, Dienstleistungen)
Der Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten der Organisation		Effizienz im Einsatz menschlicher Ressourcen
Aufwendungen für die Zahlung von Sozialleistungen und Entschädigungen für ungünstige Arbeitsbedingungen		Für die Gesundheit der Mitarbeiter sorgen (Incentivezahlungen)
Arbeitsproduktivität:
a) in Form von Sachleistungen		Effizienz beim Einsatz von Arbeitsressourcen
b) im Wert		Finanzielle Lage der Organisation

Diese Tabelle stellt einen Mindestsatz an Indikatoren bereit, mit deren Hilfe Organisationen die Ergebnisse ihrer Aktivitäten analysieren und mit den Aktivitäten der Wettbewerber vergleichen und somit die Grundlage für die Planung solcher Indikatoren legen können, die das erforderliche Maß an Wettbewerbsfähigkeit gewährleisten würden .

Die in dieser Tabelle aufgeführten Indikatoren lassen sich in zwei Gruppen einteilen: Personal Und wirtschaftlich. Personalindikatoren ermöglichen eine Beurteilung der Rationalität der beruflichen Personalstruktur, der richtigen Personaleinsatzplanung und des Potenzials der Belegschaft. Mit den wirtschaftlichen Werten können Sie Ihre Wettbewerbsfähigkeit und finanzielle Leistungsfähigkeit sowie den Grad der sozialen Entwicklung anhand der gleichen Indikatoren konkurrierender Unternehmen beurteilen.

Personalkosten werden als Wirtschaftsindikatoren eingestuft. Die Analyse der Höhe dieser Ausgaben und ihres Anteils an den Gesamtkosten des Unternehmens ermöglicht es, die Effizienz des Einsatzes von Arbeitsressourcen, die Rationalität der Organisation materieller Anreize, die Struktur des Arbeitnehmereinkommens und den Grad ihrer Sozialleistungen zu beurteilen Schutz.

Den wichtigsten Platz bei der Planung dieser Kosten nimmt die Planung der Arbeitsproduktivität und des Personalbestands ein. Von ihnen hängt die Suche nach Möglichkeiten zur Reduzierung der Personalkosten ab, die notwendig sind, um das Überleben des Unternehmens im Wettbewerbsumfeld zu sichern.

Bei der Planung der Arbeitsproduktivität in inländischen Organisationen werden zwei Methoden verwendet: direkte Zählmethode Und Faktorplanungsmethode.

Mit der ersten Methode lässt sich der mögliche Personalabbau unter dem Einfluss konkreter organisatorischer und technischer Maßnahmen berechnen. Zunächst wird der geplante Personalbestand für die einzelnen Kategorien unter Berücksichtigung einer möglichen Reduzierung durch die Umsetzung geplanter Aktivitäten ermittelt. Anschließend werden auf Basis der berechneten Planpersonalzahl und der geplanten Produktionsleistung die Höhe der Arbeitsproduktivität und deren Wachstumsrate im Vergleich zum Basiszeitraum ermittelt. Diese Methode ist jedoch bei sich ständig ändernden äußeren Bedingungen, die von einer Marktwirtschaft vorgegeben werden, nicht ganz praktisch. Sie werden bei der zweiten Methode berücksichtigt, die alle Faktoren eindeutig klassifiziert.

Es ist ratsam, alle Faktoren in Form von externen Faktoren zu gruppieren, die von der Arbeit der Organisation unabhängig sind (beschrieben in Kapitel 2), Faktoren für Änderungen des Produktionsvolumens, Faktoren, die strukturelle Veränderungen in der Produktion bestimmen, die Verbesserung des Managementniveaus und andere. Interne Faktoren der Aktivitäten einer Organisation haben einen ziemlich deutlichen Einfluss auf die Arbeitsproduktivität und werden mit klar definierten Methoden berechnet. Wenn wir von schwer zu berücksichtigenden externen Umweltfaktoren sprechen, meinen wir nicht nur Schwankungen von Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt, sondern auch Inflationserwartungen, mögliche Änderungen in der Steuergesetzgebung, andere Gesetzesänderungen, Kosten für die Mitarbeiterschulung usw. Daher besteht eine kompetente Planung in einer solchen Situation darin, eine möglichst genaue Prognose zu erstellen, um im Vorfeld Maßnahmen zur Anpassung der Personalkosten zu ergreifen.

Schauen wir uns an, was Arbeitsproduktivität ist. Es drückt den Grad der Effizienz der Arbeitskosten eines Arbeiters bei der Herstellung von Produkten oder die Fähigkeit der Arbeit aus, mehr oder weniger Produktmengen pro Zeiteinheit herzustellen. Produktivität drückt die Produktivität der Arbeit aus. Je mehr Produkte pro Zeiteinheit produziert werden, desto weniger Arbeit wird in derselben Zeiteinheit verbraucht. Gleichzeitig ist die Arbeitsproduktivität die Einheit von Produktivkraft und Arbeitsintensität.

Diese Abhängigkeit wird durch die Formel ausgedrückt

wobei P st der Entwicklungsstand der Produktivkraft ist;

Und nt - der Grad der Arbeitsintensität.

Der P st-Indikator zeigt die Produktivität einer bestimmten Arbeitsmenge und charakterisiert die Produktivität der gleichen Arbeitsmenge. Die Arbeitsintensität wird durch die Höhe der produktiven Arbeitskosten pro Zeiteinheit charakterisiert. Ein intensiverer Arbeitstag führt zu mehr Produkten als ein weniger intensiver Tag gleicher Länge.

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hängt maßgeblich von den dort beschäftigten Mitarbeitern ab. Gut vorbereitetes und geschultes Personal mit hoher Motivation, qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten, ist ebenso von großem Vorteil wie modernste Ausrüstung oder fortschrittliche Technologie.

Das Personalmanagement in einem unter Marktbedingungen tätigen Unternehmen und damit die Verwaltung der materiellen Grundlage der Arbeitsmotivation – Mitarbeiteranreize – bestimmt die Notwendigkeit der Festlegung der Arbeitskosten, der Abrechnung und Analyse aller mit seiner Funktionsweise verbundenen Kosten.

In großen Produktionsorganisationen wird zur Beurteilung der Wirksamkeit des Endergebnisses (Produktion) meist der Arbeitskosteneffizienzindikator verwendet, insbesondere der Arbeitsproduktivitätsindikator P t:

wobei O n das Volumen der während eines bestimmten Kalenderzeitraums produzierten Produkte (Werke, Dienstleistungen) ist, Rubel;

G – Arbeitskosten (Personenstunden, Personentage) oder die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter.

Dieser Indikator ist jedoch nicht ganz genau und ändert sich unter dem Einfluss vieler Faktoren. Fundiertere Rückschlüsse auf die Effektivität der Personalarbeit werden durch die Bewertung der wirtschaftlichen Wirkung einer Steigerung der Arbeitsproduktivität geliefert.

Der Effekt der Steigerung der Arbeitsproduktivität (pro Monat) wird wie folgt berechnet:

wobei P die Anzahl der Mitarbeiter ist;

D m - die Anzahl der von ihnen pro Monat geleisteten Arbeitstage;

P - Arbeitsproduktivität, als Verhältnis des Verkaufsvolumens pro Tag zur Anzahl der Mitarbeiter = O p / (D m x P).

In jedem Fall liegt die Ursache des Effekts darin, Geld zu sparen, um Ihre Ziele zu erreichen. Die Hauptaufgabe der laufenden Personalpolitik besteht jedoch darin, ein Arbeitskräftepotential zu erreichen, das einen gewissen wirtschaftlichen und sozialen Effekt bringt, und nicht auf maximale Einsparungen bei den Arbeitskosten, da billige Arbeitskräfte bekanntermaßen nicht immer die besten sind für die Herstellung hochwertiger Produkte. Folglich sollte die Kostenminimierung als Effizienzkriterium im Hinblick auf die Erreichung spezifischer quantitativer und qualitativer Parameter des Arbeitspotenzials berücksichtigt werden.

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In diesem Artikel geht es um Personalkosten. Lassen Sie uns herausfinden, wie Sie diese Kosten richtig planen und optimieren können.

Dieser Prozess ist Teil des Kostenplanungssystems des Unternehmens und die finanzielle Effizienz des Unternehmens hängt maßgeblich davon ab.

Es ist zu berücksichtigen, welchen Anteil die Personalkosten an den wichtigsten Finanzkennzahlen des Unternehmens (Gewinn, Umsatz) ausmachen können, sowie deren Amortisation. Bei letzterem handelt es sich um Berechnungen, um herauszufinden, ob sich das Unternehmen bestimmte Kosten leisten kann.

Die Personalkosten stehen in engem Zusammenhang mit der Reproduktion der Erwerbsbevölkerung. Die Planung für diesen Posten spiegelt sich im Personalkostenbudget des Unternehmens wider.

Was sind Personalkosten?

Die Liste der Arbeitskosten wurde von der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) in einer Resolution der XI. Internationalen Konferenz der Arbeitsstatistiker genehmigt. Dazu gehören Ausgaben für:

direkte Löhne und Gehälter;
Bezahlung für unbearbeitete Stunden;
Bargeld und Boni;
Zahlungen in physischer Form;
Kosten für die Unterbringung des Personals;
soziale Sicherheit der Arbeitnehmer;
Ausbildung;
kulturelle und gemeinschaftliche Dienstleistungen;
Steuern auf den Einsatz von angeheuertem Personal;
Sonstiges (Reisekostenerstattung, Arbeitskleidungskosten, Aufwandsentschädigung für die Wiederherstellung der Gesundheit usw.).

Die russische Gesetzgebung erläutert auch, aus welchen Komponenten Personalkosten bestehen (Rosstat-Beschluss Nr. 88 vom 28. November 2005):

Bezahlung der geleisteten Arbeitsstunden (einschließlich in bar und in anderer Form gezahlter Löhne, Gebühren, Provisionen, Zuschläge und Zulagen, Prämien usw.).
Vergütung für unbearbeitete Stunden (Jahresgrund- und Zusatzurlaub, Bildungsurlaub, für Ausfallzeiten etc.).
Einmalige Zahlungen als Anreiz.
Die Bezahlung von Verpflegung und Unterkunft ist im Gehalt enthalten.
Unterstützung bei der Bereitstellung von Wohnraum für Mitarbeiter.
Aufwendungen für den sozialen Schutz der Arbeitnehmer (Beiträge zur obligatorischen Sozialversicherung gegen Arbeitsunfälle etc.).
Aufwendungen für Personalschulung.
Ausgaben für kulturelle und gemeinnützige Dienstleistungen.
Steuern und Gebühren (Gebühren für die Anwerbung ausländischer Arbeitskräfte, lokale Gebühren usw.).
Aufwendungen, die das Unternehmen nicht als Arbeitskosten berücksichtigt (Einnahmen aus Anteilen und sonstige Zahlungen aus der Beteiligung des Personals am Vermögen der Organisation, diverse Vergütungen an Vorstandsmitglieder etc.).

Unter modernen Bedingungen eines verschärften Wettbewerbs nutzen Unternehmen, um am Markt bestehen zu können, neue Methoden der Zusammenarbeit mit Mitarbeitern, die zusätzliche Kosten verursachen. Zu diesen Bereichen gehören:

Forschung und Entwicklung im Personalmanagement;
persönliche Beurteilung;
daran arbeiten, die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen zu erhöhen;
Schaffung eines attraktiven Images des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt.

Aus all dem lassen sich die folgenden Hauptelemente der Personalkosten identifizieren.

Formeln zur Berechnung

Die Personalausgaben werden nach speziellen Formeln berechnet. Typischerweise besteht das Ziel hier darin, Bargeldeinsparungen zu ermitteln, die durch die Optimierung der Arbeitskosten erzielt wurden. Beispielsweise werden häufig Einsparungen durch Veränderungen in der Stellenzusammensetzung herangezogen.

Personalkosten, Formel zur Berechnung der Einsparungen durch Änderung der Personalzusammensetzung:

Ed = F1 - F2, wobei
Ed – Einsparungen durch Änderungen in der Stellenzusammensetzung,
F1 und F2 – jährliche Gehaltsabrechnung vor und nach der Überarbeitung der Stellenstruktur.

So organisieren Sie die Arbeitskosten richtig

Diese Ausgaben sind im Personalkostenbudget enthalten, das Teil des Gesamtbudgets des Unternehmens ist. Während des Planungsprozesses ist es wichtig, die Beziehung zu anderen Elementen des Hauptbudgets (z. B. Gewinn und Verlust) zu berücksichtigen, damit Struktur und Höhe der Personalkosten mit den Fähigkeiten der Organisation übereinstimmen.

Im Allgemeinen läuft die Organisation der Arbeitskosten wie folgt ab:

Aufbereitung und Analyse wichtiger Informationen (Bewertung der Aktivitäten der aktuellen Phase und Prognose der Ergebnisse). Analysieren Sie Abteilungspläne und passen Sie diese an. Dies geschieht, um sicherzustellen, dass die Personalkosten nicht schneller wachsen als die Arbeitsproduktivität. Zu den Budgetbeschränkungen zählen fehlende Mittel für die Umsetzung, ein Mangel an erfahrenem Personal, die Unfähigkeit, Ressourcen zu akzeptablen Kosten zu erwerben, und ein zunehmender Wettbewerb.
Festlegung von Zielen (wichtige Leistungsindikatoren, qualitativ und quantitativ, die zur Bewertung des Budgets verwendet werden). Dies könnte beispielsweise das Volumen der pro Rubel Arbeitskosten verkauften Produkte, das Verhältnis der Wachstumsraten von Reallöhnen und Arbeitsproduktivität und mehr sein.
Ressourcenbudgetierung (Identifizierung von Kostenträgern). Dies könnte beispielsweise die Ermittlung der Anzahl der Fachkräfte sein, die eine Fortbildung benötigen.
Übersetzung des Ressourcenbudgets in das Cash-Kostenbudget. Beispielsweise wird die Anzahl der Mitarbeiter, die eine Fortbildung benötigen, mit den durchschnittlichen Schulungskosten pro Mitarbeiter multipliziert. In diesem Fall sollte die Abweichung nicht mehr als 8-10 % vom tatsächlichen Wert betragen.
Analyse, Kontrolle, Korrekturen vornehmen.
Budgetgenehmigung.
Arbeitsorganisation zur Umsetzung des Budgets.
Haushaltsausführung.

Dabei ist zu beachten, dass der Posten Arbeitskosten von allen Personalkostenposten mehr Aufmerksamkeit erfordert, da er am bedeutendsten ist. Planen Sie es unter Berücksichtigung der Steuer- und Arbeitsgesetzgebung der Russischen Föderation und der ILO-Vorschriften.

Die wichtigsten Grundsätze zur Organisation der Arbeitskosten beziehen sich auf:

Koordination der Wachstumsraten der Arbeitsproduktivität und der Reallöhne.
Bilanzierung und Prognose der Auswirkungen des Arbeitsmarktes.
Einfachheit, Zugänglichkeit und Konsistenz des Algorithmus zur Generierung von Arbeitskosten für Mitarbeiter.

So planen Sie die Kosten für die Personalschulung

Der erste Schritt sollte darin bestehen, den Schulungsbedarf der Mitarbeiter zu ermitteln. Heutzutage werden Methoden wie:

Methode der Expertenbewertung (Schulungsbedarf wird anhand von Anfragen der Abteilungsleiter ermittelt);
Soziologische Forschung (Befragung von Führungskräften und Mitarbeitern);
Personalbeurteilung (einschließlich Qualifikationen etc.).

Die letzte Methode gilt als die objektivste, ist aber auch die teuerste für die Organisation. Bei der Planung der Schulungskosten sollten Sie die Anzahl der Mitarbeiter, die Schulungen benötigen, sowie Methoden und Formen der Schulung (innerhalb des Unternehmens, außerhalb des Unternehmens oder aus der Ferne) berücksichtigen.

Große Unternehmen gründen manchmal eigene Schulungszentren. In diesem Fall berücksichtigt die Kostenstruktur die Kosten für die Anmietung der Räumlichkeiten des Schulungszentrums und die Kosten für dessen Wartung, die Ausstattung mit Bürogeräten und -geräten sowie die Kosten für Methoden- und Schulungsmaterialien.

Wie Sie Personalkosten optimieren und senken

Die Optimierung der Personalkosten erfolgt in zwei Hauptbereichen:

Optimierung der Anzahl (Personalabbau).
Optimierung von Arbeitsabläufen (Änderungen in der Personalbesetzung, Verbesserung des Arbeitsorganisationssystems, Reduzierung der Kosten für Arbeitsräume usw.).

Zu den spezifischen Kostensenkungsmethoden gehören:

Modernisierung der Organisationsstruktur. Dies ist eine der effektivsten Methoden zur Kostensenkung. Dazu gehört die Beseitigung unnötiger Positionen, die Identifizierung und Beseitigung von Doppelverantwortlichkeiten sowie die Aufgabe nicht wertschöpfender Tätigkeitsbereiche.
Entfernung von Mitarbeitern aus dem Personal. Die Rede ist von Outsourcing bzw. Outstaffing und ähnlichen Methoden. Mit dem richtigen Ansatz können Sie erhebliche Einsparungen erzielen.
Optimierung des Vergütungssystems. Die beste Option wäre hier, eine maximale Abhängigkeit der Löhne von den Arbeitsergebnissen zu schaffen. Solche Bedingungen werden schrittweise geschaffen, indem der feste Teil des Einkommens verringert und dessen variabler Teil erhöht wird. Dadurch steigen die Motivation der Mitarbeiter und die Arbeitsproduktivität.
Reduzierung der Kosten für Geschäftsanforderungen. Bei dieser Methode geht es darum, unnötige Dienste zu eliminieren, mobile Arbeitsplätze zu schaffen, einen Schichtarbeitsplan einzuführen und den Arbeitsplatz zu optimieren. Auch bei Kleinigkeiten (Internetverkehr, Ferngespräche etc.) kann eine Organisation sparen.

So budgetieren Sie Personalkosten richtig

Unternehmen ziehen es oft vor, die Arbeitszeit zu verkürzen, anstatt Mitarbeiter zu entlassen. Beispielsweise kann das Management Mitarbeiter in bezahlten oder unbezahlten Urlaub schicken.

Tools zur Planung und Budgetierung von Personalkosten als Alternative zum Personalabbau:

Mitarbeiteraustausch. In Zeiten des Abschwungs kann ein Unternehmen einige Arbeitnehmer entsenden, um einer anderen Organisation zu helfen, mit der es zusammenarbeitet.
Einführung einer Drei- oder Vier-Tage-Woche. Wenn die Gewinne eines Unternehmens sinken und die Kapazität nur halb ausgelastet ist, kann eine verkürzte Arbeitswoche eingeführt werden. Wenn wir von dieser Position aus über die Budgetierung von Personalkosten nachdenken, schlägt das Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation Artikel 74 vor, der besagt, dass die Einführung einer Teilzeitwoche oder eines Teilzeitarbeitstages für einen Zeitraum von bis zu sechs Monaten zulässig ist.
Neuordnung der Rahmen. Manchmal versetzen Unternehmen Spezialisten aus Abteilungen, in denen es in der aktuellen Periode wenig Arbeit gibt, auf andere Positionen, von denen die Gewinngenerierung abhängt (z. B. von der Entwicklungsabteilung in die Vertriebsabteilung).
Urlaub ohne Ersparnis bei Barzahlungen. Wenn ein Unternehmen gezwungen ist, sein Budget zu kürzen, sind die Mitarbeiter gezwungen, sich für kurze Zeit auszuruhen.
Erhöhung der Vergütung. Es ist selten, aber praktiziert, dass das Management den Mitarbeitern anbietet, aus freien Stücken zu kündigen, und dies durch höhere Zahlungen kompensiert.
Freiwillige Suspendierungen von der Arbeit. Dabei handelt es sich um die Einführung eines gleitenden Zeitplans für freiwillige vorübergehende Abwesenheiten vom Arbeitsplatz für mehrere Tage oder Wochen. Während der Abwesenheit wird kein Gehalt gezahlt, alle Leistungen bleiben jedoch bestehen.
Gehaltskürzungen. Auch für das Management.
Einfrieren der Löhne. Fehlende Indexierung der monetären Vergütung für die Arbeit über mehrere Monate/Jahre.

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