Няма съмнение, че правилното мотивиране на персонала от мениджъра по човешки ресурси е ключът към успешната работа на служителите на организацията. Но не винаги е ясно как точно да мотивирате хората. Парите са важни! Парите са един от най-важните фактори за мотивиране на персонала и тази статия е посветена на тази тема.

Мениджърът по човешки ресурси трябва да помни основното - парите са важни!

От една страна, това е очевидно. От друга страна, че това изобщо не е вярно, спомнете си поне концепцията на Маслоу за пирамидата на личните нужди.

Ако теорията на Маслоу беше напълно вярна, тогава, поне в богатите страни, икономическите стимули вече трябваше да са загубили цялата си сила. Както знаем, това не е така.

Според Питър Дракър (1974) няма нито едно доказателство в подкрепа на премахването на материалните награди. Антиматериализмът е мит, въпреки факта, че толкова много се говори за него. Икономическите стимули се превръщат в много по-ефективна мотивация от простото възнаграждение на персонала.

Живеем в свят на парична мотивация, така че мениджърът по човешки ресурси не може да избегне този проблем, когато взаимодейства със служителите. Никакво човешко отношение не може да компенсира паричното възнаграждение на работника.

Ако в екипа се изградят добри човешки отношения, това само ще даде на екипа допълнителен интерес към работата, което ще бъде отлична мотивация за по-добра работа.

Дори и най-отдадените футболисти няма да си помислят да играят за Англия, освен ако не им се плати. Финансовите награди, които клубовете им предлагат, са много по-големи от тези в собствената им страна. Играчите на ръгби вече не играят за собствените си страни, а по-скоро избират този, който предложи най-висока цена. Професионалните тенисисти отказаха да играят на Уимбълдън, защото наградите не бяха привлекателни за тях.

Всичко това е типично за нашия свят и вие като HR мениджър определено трябва да го вземете предвид. Борбата за по-добро заплащане и награди наистина продължава. Всичко това се случва постоянно, въпреки изискването на психолозите, че безопасността е основната човешка потребност.

Наистина ли стойностите не се променят с времето? Все пак, въпреки всички философски спекулации, ние трябва да вземем предвид реалностите на живота в търговския свят.

Самомотивацията може да не трае дълго: тя трябва постоянно да бъде подсилвана от награди. По-специално, заслугите трябва да се оценяват и награждават редовно, ако ги заслужават.

Какво определя финансовото възнаграждение на служителя?

Финансовите награди са разделени на три вида:

• за допълнителна печалба;
• за добра работа;
• за заслуги.

За печалба

Печалбата може да се оцени на макро и микро ниво. Това се определя от това с какъв вид дейност се занимава фирмата и какви продукти произвежда.

На макро ниво би било трудно да се идентифицират и възнаградят изключителните резултати.

Това е възможно на микро ниво, където можете да разгледате по-подробно разходите за работа и маржа на печалбата. Това е по-лесно да се каже, отколкото да се направи, защото се вземат предвид и режийните разходи и други общи услуги, което намалява обективността на оценката на отделния служител. Разпределението на разходите в такива случаи е донякъде произволно, така че печалбата няма да бъде вярно отражение на работата.

За добра работа

В случай на оценка на качеството на работа, различните съставни фактори трябва да бъдат отделени един от друг, оценени и сравнени. Мениджърът по човешки ресурси може да постави оценка на всеки фактор след предварително съгласуване с ръководството на компанията.

Общата оценка на работните фактори формира структурата на заплатите на служителя. Трябва обаче да има така наречената „базова линия или ниво“, „минимална заплата“, която зависи от условията на труд и географското местоположение. В някои случаи и в някои държави тези показатели са определени със закон.

Можем да говорим за следните фактори:

• производствени условия;
• физически характеристики;
• умствени характеристики;
• степен на отговорност;
• образование и опит.

Ако това са мениджъри, те трябва да имат:

• отговорност;
• опит;
• способност за изграждане на взаимоотношения с хората.

Психологическите тестове ще помогнат на мениджъра по човешки ресурси да оцени умствените, професионалните и физическите характеристики на служителя. Такива техники за психологическо внимание са много ефективни и се основават на солидна основа от научно обосновани теории за вниманието.

Например, аналог на теста на Йоселиани се използва за оценка на превключваемостта на интелектуалното внимание.

Тест на Stroop - за оценка на интензивността и селективността на вниманието. Може да се използва и за трениране на интензивността и селективността на вниманието.

Тестовете за интелигентност на Amthauer са необходими за диагностициране на структурата на интелигентността и определяне на коефициента на интелигентност (IQ).

Психологическият тест на Гилфорд дава възможност да се изследва социалната интелигентност, необходима за професиите от човек на човек, и да се предвиди успехът на служителя.

За заслуги

Оценката на заслугите на служителя се използва като индикатор за представяне. Всеки служител обикновено се оценява като отличен, добър, среден или лош по отношение на следните способности:

• комуникационни умения;
• човешки взаимоотношения, включително лидерство и мотивация;
• знания;
• присъди;
• умствен капацитет.

Бих искал да посъветвам мениджъра по човешки ресурси да вземе оценката по-сериозно, тъй като понякога, за съжаление, тя се извършва просто механично, което води до пристрастност по отношение на служителите.

Въведение

Опитът от двадесети век ясно показва, че човешките ресурси, с които разполага една компания, са задвижващият ремък, който определя ефективността на използване на всички други материални и нематериални ресурси. Именно мотивацията на персонала, отдадеността им на компанията, отношението им към висока отдаденост на работата са в основата на ефективното разкриване на потенциала на човешките ресурси на всяка организация.

Актуалността на темата на изследването е, че готовността и желанието на човек да върши работата си е един от ключовите фактори за успеха на една организация. Дори ако човек трябва да извършва рутинна работа, много проста по съдържание и лесна за контрол и отчетност, не изискваща творчески подход и висока квалификация, принудителният труд не може да даде висок положителен резултат. За да се постигне ефективно функциониране на бизнеса е необходимо първо да се изгради ясна система за управление на представянето на всеки служител.

В системата за мотивация основната посока на всички етапи на бизнес и стоково-паричните отношения е организацията на възнаграждението на работниците. В тази връзка една от основните задачи на всеки стопански субект е търсенето, разработването и организирането на ефективни методи за мотивиране на служителите и системи за възнаграждение за техния труд.

От началото на научното изследване на законите и моделите на управление на трудовите ресурси, процесите на мотивация и методите за стимулиране на труда са разработени много теории, които се концентрират върху съществени, процесни или ситуационни аспекти. Въпреки това, все още няма цялостна концепция, която да дава на ръководството на организацията специфичен набор от подходи и лостове за формиране на трудова мотивация и лоялност на персонала на предприятието. В същото време засилената конкуренция, както на местните, така и на глобалните потребителски пазари, и усложняването на бизнес условията поради ускоряването на научния и технологичния прогрес, доведоха аспектите на управлението на трудовите ресурси до редица решаващи за осигуряване на конкурентоспособност и ефективност на бизнеса. Това показва уместността на избраната тема.

Парите като фактор на трудовата мотивация

Въпреки ненаситната нужда от пари, желанието за материално обогатяване донякъде отслабва с възрастта и с определено ниво на постигане на материално благополучие. Наличието на достатъчно пари до известна степен отслабва значението им като мотивационен фактор. Човек, който има много пари, не винаги ще върши работа само за да печели пари. За някои хора парите са доста слаб мотиватор. Те са по-мотивирани да работят от чувство за компетентност, желание за развитие, желание да ръководят хора и други мотиви. Но за човек, който е финансово несигурен, парите са доста силен мотивационен фактор.

Има мнение, че в западните страни и Съединените щати за човек с годишен доход над 50 хиляди долара значението на парите като мотивационен фактор донякъде намалява. Не може да се каже, че такъв човек не се интересува от пари - все пак човек, който е добре финансово, не работи само за пари. А 40-50 хиляди долара годишен доход е минимумът, който гарантира финансова стабилност.

Ако на финансово осигурен човек (чийто годишен доход е например $100 хил.) му бъде предложена заплата от $500 хил. от друга компания, той ще работи ли по-усърдно и по-добре? Зависи от спецификата на дейността, от мотивацията на човека и някои други фактори. Но като цяло парите мотивират финансово осигурен субект да извършва дейности по-малко от човек, който има остра нужда от пари. Това обаче е само обща тенденция, всеки конкретен случай може да има свои собствени характеристики.

Преглед на проучвания за ролята на материалните награди като мотивационен фактор показва смесени резултати. Парите, според различни източници, заемат от 3-то до 7-мо място в йерархията на мотивите, които мотивират труда.

По този начин, въпреки факта, че ролята на парите сред факторите, които мотивират човек да се занимава с професионална дейност, с нарастващото материално благосъстояние, възраст и образование, парите са доста силен подсилващ фактор за повечето хора.

Парите, както и условията на труд, са удовлетворяващ фактор. Разбира се, може да се предположи, че увеличението на заплатите ще доведе до повишаване на производителността. Може дори да сме прави - за повечето хора, но не за всички. Много компании провеждат програми за стимулиране, които дават на хората възможност да увеличат доходите си чрез подобряване на производителността си. Но тези програми работят за някои служители, а не за други.

Добър пример е търговският отдел. Търговците обикновено работят на базата на комисионна (стимул). Човек може да им завиди - все пак рядко им се налага да искат увеличение на заплатата. Всичко, което трябва да направят, е да работят по-усърдно и по-умно, за да спечелят това, което искат. Следователно всички продавачи са богати. На практика обаче това не е вярно.

Защо така? За да се отговори на този въпрос, е необходимо да се разгледа дълбоко човешката психика, психологията на личността, така да се каже. Съзнателно или подсъзнателно, всички ние определяме лично ниво на печалба, което ни удовлетворява. Парите ни мотивират преди да стигнем до тази точка, но спират да ни мотивират след това. Това ниво е индивидуална стойност: за някои е по-голямо, за други е по-малко.

Има хора, които поставят летвата на доходите много високо. За тях парите са един от основните мотивиращи фактори, други се задоволяват с по-малко. Това не означава, че биха искали увеличение на заплатата, но няма да се напрягат за допълнителни пари.

Следователно можем да заключим, че парите мотивират – но само докато се достигне точката на удовлетворение. Някои хора се задоволяват с малко. Докато са в състояние да задоволят основните си нужди, други фактори ще бъдат по-важни за тях от парите. За други летвата е поставена високо и те ще направят всичко, за да спечелят повече.

Така от това става ясно, че мотивиращият фактор всъщност са не толкова самите пари, а нуждата от тях, която е индивидуална за всеки човек.

Парите по своята същност не са нищо повече от универсално разменно средство, чрез което човек задоволява своите нужди.

Ориз. 1.1

От теорията на Маслоу вече знаем, че пирамидата на потребностите (фиг. 1.1) включва на най-ниските три нива нуждите от храна, сън (физиологичен), жилище и безопасност и социална принадлежност. Може да се твърди, че за задоволяване на нуждите на тези нива парите са необходимо средство. За задоволяване на нуждите на по-високите нива - признание, самореализация - структурата на заплатите и системата от показатели за оценка на ефективността на дейността му стават определящи.

Парите, получени от служителя като възнаграждение за работа, обикновено се наричат ​​заплати. Определянето на същността на работната заплата създава изходната основа за анализиране и разбиране на значението и функциите, органично присъщи на нея. Този въпрос все още е спорен сред икономистите.

Според нас могат да се разграничат четири основни функции на работната заплата:

възпроизводствена - осигуряване на възможност за възпроизводство на работната сила;

стимулираща (мотивационна) - повишаване на интереса към развитието на производството;

социални, насърчаващи прилагането на принципа на социалната справедливост;

счетоводство и производство, характеризиращи степента на участие на живия труд в процеса на формиране на цената на продукта, неговия дял в общите разходи за производство.

Така че заплатите са многофункционални. Всички негови присъщи функции представляват диалектическо единство и само заедно позволяват правилното разбиране на същността на работната заплата, противоречията в нея и проблемите, които възникват в процеса на подобряване на организацията на работната заплата.

Понятията „стимулираща (мотивационна) функция” и „стимулираща роля” на работната заплата все още не са задълбочено дискутирани в икономическата литература, въпреки че и двете се споменават от много автори. Често се идентифицират стимулиращата функция и стимулиращата роля.

парично възнаграждение трудов персонал

Според нас „стимулираща функция” и „стимулираща роля” са понятия от един и същи ред, но не и идентични. Стимулиращата функция на работната заплата е нейната способност да насочва интересите на работниците за постигане на необходимите резултати от труда (по-голямо количество, по-високо качество и др.), като осигурява връзката между размера на възнаграждението и трудовия принос. Стимулиращата роля на заплатите се проявява в осигуряването на връзката между нивата на заплатите и конкретните резултати от трудовата дейност на работниците. По този начин стимулиращата роля може да бъде представена като вид „двигател“ на стимулиращата функция. „Двигателят“ работи, което означава, че стимулиращата функция се изпълнява, ако „буксува“, няма тясна връзка между размера на възнаграждението и резултатите от него и съответно заплатите не осигуряват правилния интерес на работниците за постигане на високи крайни резултати. Можем да кажем, че степента на изпълнение на стимулиращата функция е пропорционална на нивото на стимулиращата роля на работната заплата. Именно това е фундаменталната разлика и органична връзка между тези понятия. Този подход за определяне на съдържанието на „стимулиращата (мотивационната) функция“ и „стимулиращата роля“ на заплатите може да се разпростре и върху други видове доходи на служителите.

Освен това, ако стимулиращата функция не може да бъде измерена количествено, тя може само да съществува или да отсъства, тогава стимулиращата роля на заплатите е измерима. Нивото на стимулиращата роля може да се увеличи или намали в зависимост преди всичко от осигуряването на връзка между нивата на заплатите и трудовия принос на служителите и техните резултати. Следователно тя може да бъде оценена, анализирана и сравнена чрез ефективност. По повишаване на ефективността на работната заплата може да се съди за увеличаването на нейната стимулираща роля.

Може би и вие, като мен, от време на време забравяте защо имате нужда от пари (не защото внезапно са станали повече, поради друга причина: животът е далеч от паричните приоритети).

Но понякога реалността прави своите корекции: спешно се нуждаем от пари, поглеждаме назад, оплакваме се, защото имаше благоприятни възможности, имаше, но просто ги пропуснахме. Те пропуснаха поради малкото си желание да получат точно тези пари.

След като помислихме за всичко това и за да не се връщаме в бъдеще към урока, който сме научили, се опомняме и стигаме до извода: не трябва да губите пари, трябва да ги спестявате и понякога да ги увеличавате.

Една статия за това ще бъде полезна за онези, които ясно чувстват, че им липсва „парична“ мотивация, липсва им желание да печелят повече или да харчат по-малко.

Как да увеличим паричната мотивация

1. „Парите“ винаги трябва да се виждат

Видимо, чуто, осезаемо с ръцете, в паметта...

За да не забравите защо са необходими пари и за какво са необходими, ще ви помогнат прости препоръки:

Украсете вашия работен плот тематично(или според какви финанси са необходими): пари, златни обеци, скъпи яхти и коли и др. Ако работният плот не е компютърен, тогава можете да окачите подходящи плакати на места, където очите ви често отиват.

Не забравяйте да имате портфейл, съхранявайте в тях една банкнота с висока номинална стойност. Някои хора носят със себе си щастливи редки монети или купюри със специален сериен номер.

Но не натискайте ушите си с желанието за „повече пари“. Ушите бързо се уморяват. Тези. Ако нямате силно желание за пари, не е нужно да слушате специални мотивационни песни, да четете много по тази тема или да използвате утвърждения. „Повръщането“ на пари е още по-опасно от това да ги забравите напълно.

Нека всички пароли са парични: Lybly_denegky_1kkk, mnogoMillionov_i-Ya, …

Поставете си финансова цел, задайте целта според всички правила ( , “).

2. Станете свой собствен счетоводител

Тези. Водете дневник на разходите и приходите, записвайте всички парични събития през деня. Обобщете резултатите за месеца, поставете цели за следващия (намалете разходите за сладки кифлички, останете платен час по-дълго и т.н.).

Това е чудесен начин за постигане на финансова самодисциплина и има много практически „бонуси“. От култивиране на воля до удивителни открития в разбирането на същността на парите...

3. Две финансови стратегии

Има само две стратегии по отношение на парите: харчат по-малкоИ печели повече.

Обикновено сте склонни към едно нещо: или сте успели да спестите, или новите източници на доходи са лесни за вас.

Проучете внимателно друг паричен метод, който сте пропуснали. Може да се наложи да зададете съответна цел („Спестете 1 хиляда“, „Спечелете допълнителни 2 хиляди“, „Инвестирайте ...“ и т.н.)

Най-лошият вариант: ако не знаете как да спестявате или печелите пари. Започнете с основите на финансовата грамотност, за щастие има много книги, например.

4. Празнувайте финансова победа

Използвайте психология: празнувайте всяка финансова победа, независимо дали за успешен нов договор, за нов клиент, за надхвърляне на плана или за възможността да спестите пари или да намалите разходите.

И няма значение, че вие ​​също трябва да платите за почивката. В крайна сметка, с всичко това, по-горе, са необходими пари, за да се харчат. Харчете разумно!

5. Починете си от парите

Както мускулите на тялото се уморяват от монотонни натоварвания, така и умът се уморява от еднообразни мисли.

След 2 месеца продуктивно обучение, добрият спортист си взема 2 седмици почивка от спорта. Това правило е повторено няколко пъти за други дейности. Сроковете обаче са различни. Ако не направите това, производителността и резултатите започват да падат.

И ако следвате много специфичен цикъл: работа, след това пълна почивка, напротив, след почивка, ефективността отново тръгва.

Направете същото и с финансовия въпрос. Не забравяйте да планирате ваканция от пари, грижи и очаквания, свързани с нея.

Ако не направите това, парите ще ви отнемат ваканция.

Има много начини да мотивирате подчинените си да вършат работата си със страст и максимална продуктивност. Важно е да се идентифицират основните сред тях и тези, които са подходящи конкретно за конкретна компания, и да се използват правилно. Трябва да подходите към този въпрос индивидуално и да не натрапвате концепцията в строго определена рамка.

Всяка компания е създадена предимно за печалба и това е основната цел. Колкото и добра и печеливша да е идеята, тя може да бъде развита и реализирана от хората, работещи в тази компания. И поне да имат интерес към работата си. И почти веднага мениджърът се изправя пред въпроса как да мотивира служителите да поддържат и развиват този интерес. Как най-добре да внедрите идеите на мениджъра в работния процес, повишавайки неговата производителност и съответно печалбата.

Стандартна програма или индивидуален подход

Можете веднага да приемете една или друга мотивационна стратегия, написана от умни хора за много пари. Но дори и най-добрият специалист не е в състояние да вземе предвид спецификата на всяко предприятие и да създаде универсална програма. Всеки екип е уникален, всеки мениджър има своя гледна точка върху процеса на организиране и стимулиране на персонала. Но само добрият шеф организира този процес от гледна точка на индивидуален подход. В добър смисъл е препоръчително да съберете продуктивен екип на етапа на създаване на организация. Но това, разбира се, е идеално. На практика разнообразният екип рядко се вписва в рамките на една или друга стандартна стратегия.

В различно време бяха формулирани няколко принципа на мотивация на персонала.

1. Стратегията, разработена от А. Маслоу, гласи, че поведението определя човешките потребности. Задачата на работодателя, въз основа на стандартите на поведение на всеки подчинен, е да определи неговите нужди и едва след това да вземе решения за начините за стимулиране на своите служители.
2. Д-р Шейн предложи своята теория. Той раздели персонала на 8 категории, всяка от които има свой тип мотивация. Шейн ги нарече „кариерни котви“.
3. Фредерик Херцберг, оформяйки своята система, заключава, че заплатата изобщо не е мотиватор, а служи само като възпиращ фактор. И стимулира служителя с отговорност, възможно кариерно израстване, признание за неговите постижения и заслуги.
4. Системата на В. И. Герчиков е разработена по различен начин. Тя не се стреми да направи работата психологически удобна. Този модел е разработен с цел да се постигне желаното от организацията поведение от персонала.

Дори един кратък преглед на мотивационните модели показва, че всички те в крайна сметка водят до персонален подход и отчитат значимостта на индивида.

Някои методи са подходящи за различни хора. Например провеждането на корпоративни събития с развлекателна или спортна насоченост най-често е подходящо за млади и енергични хора. Такова забавление няма да бъде оценено от семейни хора, особено майки с малки деца. Като стимул могат да им бъдат предложени екскурзии до детски лагер, санаториум, билети за театър или цирк. И те ще го оценят, може би дори повече от паричните стимули.

Вниманието към служителя, неговата личност, семейния живот означава не по-малко от създаването и укрепването на корпоративния дух.

Вниманието към всеки член на екипа в работни моменти също е на тази плоскост. Идеите, изразени от служителите, които могат да помогнат за оптимизиране на процеса, трябва да бъдат чути. За лидера е важно да не пропуска тези мисли. На първо място, те могат да бъдат много ефективни. Второ, ако отхвърлите инициативата веднъж или два пъти, тогава подчиненият ще загуби идеи и желание за подобряване. Целият проект може да пострада от това. От насърчение с внимание на някои подчинени просто растат крила и те започват да работят с нова енергия. Важно е да не пропускате момента и своевременно да хвалите колегите си за висококачествени задачи, да слушате внимателно всички предложения, да ги възнаграждавате за успех и екипът ще изпълнява задълженията си с голямо удоволствие.

Работата е втори дом

Човек отделя значителна част от времето си на своя работодател. И като помни, че е негова отговорност да изпълнява възложените задачи ефективно и своевременно, всеки подчинен трябва да изпитва поне малко минимално удобство и желание да дойде на работното си място, а не да избяга.

Създаване на условия

Комфортните условия на труд подобряват качеството на работа на целия персонал.

Психологическият комфорт се осигурява от добрата атмосфера в екипа, която зависи преди всичко от ръководството.

• Шефът дойде в офиса в лошо настроение - взе 20% от производителността на колегите си.
• Не обясних задачата подробно и конкретно - трябваше да преработя всичко и да отделя време и допълнителни ресурси за това.
• Дадох скучна работа на творчески човек - резултатът беше грешен.
• Не се вслушах в предложенията на подчинените си как да оптимизирам процеса – загубих време.
• Направих забележка, без да съм разбрал правилно въпроса и получих отрицателна реакция.
• Ако не сте популяризирали достоен кандидат навреме, отборът е загубил добър и важен играч.

Управителят отговаря и за физиологичния комфорт.

• Удобно местоположение на работното място.
• Осветление с необходимата яркост и интензивност.
• Постоянна наличност на необходимите материали, включително консумативи (канцеларски материали).
• Наличие на необходимата информация.
• Да имаш малко, но лично пространство.
• Зоната за релакс е възможност да си починете за няколко минути от процеса и да се отпуснете.

Много от тези изисквания са посочени в законодателни актове, но не винаги се изпълняват от работодателя. Ако прекарвате много време в лошо осветена и непроветрена стая (или, обратно, с постоянни течения) с голяма тълпа от хора, това няма да допринесе за желанието да проявите инициатива и творчески подход към изпълнението на възложените задачи. И със сигурност липсата на нормална обедна почивка няма да стимулира подчинените към висока производителност и добра работа в полза на компанията. Пълният пакет от обезщетения, подкрепен с прилична заплата, е лидер сред мотивационните стратегии.

Парична мотивация

Най-силната мотивация е доброто и навременно плащане.

Малко хора са в състояние с ентусиазъм да се отдадат на нископлатена работа, дори и да обичат. Такъв човек винаги гледа навън и се стреми да подобри материалната част от живота си или има или търси допълнителна работа, която не допринася за качеството на изпълнение на задачите на основното му място на работа. Но тук трябва да знаете точно за кой от членовете на екипа е подходящ методът на материално стимулиране.Служител, който не се стреми да изпълнява задълженията си „отлично“, няма да ги изпълнява дори срещу повишено парично възнаграждение. Финансово могат да бъдат стимулирани само тези, които не само знаят как, но и искат да работят, да постигат резултати и да се стремят към повече. За да направите това, разбира се, трябва да познавате подчинените си, така че без обида или недоразумения ясно и убедително да обясните на кого е изплатена материалната награда и за какво.

1. Бонус (тримесечен, годишен, за завършен проект).
2. Материална помощ.
3. Бонус като част от повишаване на статуса и квалификациите.
4. Процент от заплата за преизпълнен обем.
5. Плащане на лихва върху продажбите.

Има видове парични стимули, които не са пряко свързани с работния процес, но можете да конфигурирате персонала си по най-положителния начин. Тези парични плащания отразяват интереса на работодателя към дейностите на подчинения извън предприятието, неговия личен живот, тревоги, радости и надежди.

• Юбилейни плащания.
• Парични подаръци за сватбата.
• Финансова помощ при смърт на близък.
• Паричен стимул за раждане на дете.

Мотивацията на служителите може да се изрази не само в пари

Награждаването с подаръци, които са ценни за даден служител, дава много добри резултати. В този случай е важно да знаете какво прави всеки член на екипа и какво хоби в свободното си време, какво го интересува.

1. Членството във фитнес залата е за тези, които са запалени по спорта и водят активен начин на живот.
2. Билети за концерт или театрална постановка, пиеса или любим изпълнител - за човек, който следи културния живот.
3. Един запален пътешественик ще оцени туристическия пакет.
4. Млад и бляскав човек с удоволствие би се абонирал за модно списание, а сериозно бизнес списание би било добре дошло от някой, който отговаря за финансите на компанията.
5. Заплащането за по-нататъшно обучение ще зарадва особено изтъкнат и способен служител.
6. Полицата за доброволно медицинско осигуряване (VHI) ще бъде оценена от всеки подчинен.

Личните награди не отменят колективните, които допринасят за взаимното опознаване, изграждане на топли взаимоотношения, приятелство и в крайна сметка за по-голяма сплотеност и представяне на екипа.

• Фирмени партита по случай национални празници и честване на местни победи.
• Колективна екскурзия.
• Фирмени посещения на културни събития.
• Провеждане на спортни състезания, включително в състезание с други организации.
• Курсове за напреднали, обучения, лекции, образователни игри.

Мнозина се срамуват да признаят, че просто получаването на грамота, благодарност или публичното обявяване на успех носи удоволствие и радост.

Гордостта в ясно изпълнена задача, постигнатият резултат, жаждата за слава, желанието да бъдете по-добри от другите все още не е отменено.

Една малка победа над колеги, дори любими и скъпи, стопля душата и сърцето.

1. Почетна грамота
2. Устни благодарности
3. Вписване в трудовата книжка
4. Корпоративни фирмени знаци
5. Сувенири с фирмена символика (химикал, бележник, папка)
6. Снимка на почетното табло
7. Обяд с ръководството

Всичко това стимулира суетните хора, а капка суета може да се намери във всеки един от нас.

Нестандартни методи

За младите членове на творческия екип ръководството измисля и избира нетрадиционни стимули и методи за мотивация, като в същото време показва цялото си въображение.

• Можете, както в Япония, да го направите за красивата половина на офиса в дните на разпродажби през почивните дни.
• Има възможност да отидете по-далеч и да изпратите мъжкото звено в почивен ден по време на важни мачове на хокейните и футболните отбори.
• Или, като Стив Джобс и Уолт Дисни, преименувайте длъжностите и направете скучните мениджъри главоядци, а чистачите - елфи.
• Спомнете си добре забравеното минало и организирайте детска градина за малките деца на служителите и група за удължен ден за по-малките ученици.
• Би било възможно да отворите собствен магазин, където стоките ще бъдат закупени с вашата собствена валута, която се издава и циркулира само в рамките на предприятието.
• Хотелите за домашни любимци, когато са организирани, също ще зарадват много служители.
• Има и такова нещо - организирайте най-активните и спортни колеги във футболен или хокеен отбор, а най-гласовитите и музикални - в хор или оркестър.
• Въведете дни без дрескод, когато всички служители могат да идват на работното си място във всичко, дори в костюм на клоун или дори без дрехи.

Желанието на ръководството да има на разположение добър, ефективен, сплотен екип, способен да осъществи всичките си идеи и да вземе всички възможни и недостижими върхове, може да ги мотивира към всяко постижение. И има много начини да увеличите стимула за работа в определен екип, само ако имаше желание.

Материалната мотивация на персонала е мощен инструмент за стимулиране на служителите за постигане на фирмените цели. Според различни проучвания от 60 до 75% от работниците поставят на първо място паричните награди като най-ефективен метод за стимулиране. Тъй като работата е преди всичко източник на доходи за човек (с редки изключения), компетентната финансова мотивация може значително да подобри работата на служителите.

Ако преди доходите на всички служители се състоеха предимно от една заплата, сега ситуацията се промени. Възнаграждението може да включва следните компоненти:

• заплата - фиксирана заплата за изпълнение на служебните задължения;
• бонус - непостоянна, гъвкава част от дохода за постигане на KPI - ключов показател за ефективност;
• бонусите са допълнителни плащания за определени постижения.

Служителят не може да повлияе по никакъв начин на частта от заплатата си. Тази цифра не се променя в зависимост от мощността, скоростта на работа и други показатели. Бонусната част от дохода зависи пряко от служителя, което го насърчава да работи възможно най-добре, да изпълнява поставените от ръководството задачи, да изпълнява и надхвърля плановете.

Какви проблеми може да помогне за решаването на финансовата мотивация?

1. Постигане на плановете на компанията за ключови показатели за ефективност, било то продажби, качество на обслужване, производствени обеми и т.н.
2. Увеличаване на печалбата на компанията. Подобряването на качеството на работата на служителите със сигурност ще доведе до увеличаване на финансовото благосъстояние на организацията.
3. Задържане на опитни служители чрез въвеждане на бонуси и надбавки за трудов стаж.
4. Насърчаване на работниците да подобряват уменията си и да придобиват нови знания.
5. Насърчаване за поемане на инициатива и генериране на свежи идеи за подобряване на бизнес процесите.
6. Повишаване на лоялността към ръководството и компанията като цяло.

С помощта на материалната мотивация на персонала можете да постигнете други цели на компанията, всички индивидуално. Основното нещо е ясно да разберете какво е наистина важно за компанията и какви проблеми наистина изискват решаването на този метод. Ако започнете да въвеждате парични награди за всичко, тогава има голяма вероятност да загубите големи суми пари за незначителни подобрения.

Сега за основното...

Какви видове стимули могат да се използват?

Директна финансова мотивация	Непряка материална мотивация
Бонуси за надхвърляне на плана. Процент от продажбите. Бонус за изпълнение на KPI. Лишаване от бонуси за нарушение на фирмените правила, груби грешки в работата. Парични стимули за нови идеи, провеждане на допълнителни проекти и др.	Допълнителна медицинска застраховка. Възможност за посещаване на платени курсове и обучения за сметка на компанията. Платени обеди. Осигуряване на фирмен транспорт. Допълнителна ваканция или почивен ден. Плащане за фитнес. Отстъпки при покупка на стоки или услуги на фирмата или нейните партньори.

Какви ползи не трябва да се предлагат като мотивация?

• Социални гаранции: платен отпуск по болест и отпуск.
• Компенсация за пари, изразходвани от служител за нуждите на компанията (горива, клетъчни комуникации).
• Обезщетение за неизползван отпуск.
• Плащания за командировки.

6 златни правила за развитие на система за мотивация

1. Индивидуален подход. Ако имате голяма компания с няколко отдела, тогава една система за стимулиране не може да важи за всички. Мотивацията на служителите трябва да се развива индивидуално, като се вземат предвид тяхната позиция, сфера на отговорност, статус и др.
2. Баланс на награди и наказания. Системата за мотивация не трябва да се основава само на бонуси или глоби. Необходимо е да се прилагат и двата подхода, така че служителят не само да се стреми да изпълни определени показатели, но и да разбере какви последствия го очакват за некачествена работа.
3. Прозрачност. Системата за мотивация трябва да бъде разбираема за всички служители. Те трябва да разберат защо получават или не получават своите бонуси.
4. Обективност. Бонусите трябва да се дават в съответствие с постиженията. Екипът не трябва да остава с впечатлението, че някой прави повече, но получава по-малко за това и обратното.
5. Задължителни плащания. Обещанията на ръководството трябва да се спазват - това е логично. В противен случай следващия път материалната награда няма да мотивира човек, тъй като той няма да е сигурен, че ще я получи.
6. Постижимост на показателите. Много е важно целите, които поставяте пред служителите си, да са постижими. В противен случай няма да усетите ефекта от материалната мотивация на персонала.

4 често срещани грешки при паричната мотивация

Според западни експерти правилно мотивираният персонал може да увеличи показателите за ефективност с до 40%. Но някои грешки при разработването на система за финансово стимулиране водят до загуба на бюджета на компанията и влошаване на качеството на работа на персонала.

1. Наградата като неочаквана награда. Служителят получава такава парична награда не за някакви постижения, а просто така. Някои смятат, че подобен бонус може да повиши лоялността на служителите и да ги мотивира да вършат добра работа. Това обаче не се случва, защото човекът не знае какво трябва да направи, за да спечели отново такава парична награда.
2. Недостижими бонуси. При разработването на система за финансово стимулиране е необходимо да се поставят постижими цели за служителите, така че те да разберат, че наистина могат да спечелят тези пари, ако направят това и това. Ако служителят разбира, че при никакви обстоятелства няма да може да постигне установените показатели, това не го стимулира, а го демотивира. Защо да опитвате, ако така или иначе няма да промените нищо?
3. Награди за чужди постижения. Тук е по-лесно да се обясни с пример. Нека си представим, че вашата компания е изправена пред задачата да увеличи продажбите на продукта. Дейностите на маркетинговия отдел доведоха до увеличаване на печалбите, но мениджърите по продажбите получиха бонус, тъй като доходите им зависят от обема на продажбите. Тези. не бяха предвидени награди за отдели, чиято работа също влияе върху постигането на целта, което доведе до демотивация на служителите от тези отдели.
4. Гарантираният бонус е най-честата грешка при изграждането на система за мотивация. Такъв е случаят, когато служителите започват да смятат бонуса за пряка и постоянна част от месечния си доход. Това се случва, когато се дава бонус за работа, която работникът трябва да свърши a priori, а не за постигане на някакви високи резултати.

За да бъдат материалните стимули ефективни и да работят както в полза на служителите, така и в полза на компанията, е необходимо ясно да дефинирате какво искате да получите от конкретен отдел и да ги мотивирате конкретно да постигнат тези цели. И за да може персоналът наистина да се стреми да върши работата си възможно най-добре, трябва да изберете правилните лостове за стимулиране. Какви са тези лостове? Вашите подчинени ще отговорят най-добре на този въпрос. Проведете кратка анкета, с помощта на която служителите ще си кажат коя мотивация ще бъде най-ефективна за тях.