В современных условиях экономического развития России категория конкурентной позиции, является одной из ключевых понятий, поскольку в ней концентрированно выражаются экономические, научно-технические, производственные, организационные, управленческие, маркетинговые возможности любого субъекта рынка.

В целях дальнейшего оперирования понятием «конкурентная позиция», описания и анализа подходов к ее оценке, считаем необходимым, рассмотреть наиболее распространенные сегодня в современной отечественной и зарубежной теории и практике конкурентных отношений определения конкурентной позиции организации.

В общем смысле термин «конкурентная позиция» определяется М. Портером как «позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли…, отражение нескончаемой войны конкурентов» По мнению М. Портера, позиция в отрасли определяется конкурентным преимуществом, она наряду со структурой отрасли является основанием для выбора конкурентной стратегии предприятия .

С точки зрения американского маркетолога А. Литтла конкурентная позиция - это сравнительная характеристика основных параметров фирмы относительно конкурента .

Г. Азоев определяет конкурентную позицию как одно из типовых положений предприятия, «…отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов».

И. Ансофф использует понятие конкурентного статуса предприятия как позицию в конкуренции, своеобразный измеритель положения на рынке .

Ж.-Ж. Ламбен, не давая определения понятию «конкурентная позиция», выделяет четыре вида конкурентной позиции в зависимости от производительности предприятия (себестоимости единицы продукции по сравнению с приоритетным конкурентом) и его рыночной силы (максимально приемлемой цены по сравнению с приоритетным конкурентом) .

Конкурентная позиция - совокупность целей и ресурсов компании, конкурирующей на данном целевом рынке .

Итак, рассмотрев существующие определения понятия «конкурентная позиция», можно сделать вывод о разнообразии трактовок данного понятия в современной экономической теории. В качестве синонимов конкурентной позиции ученые и специалисты в сфере конкурентного анализа используют понятия «конкурентный статус», «конкурентное положение».

На наш взгляд, единой составляющей большинства приведенных определений конкурентной позиции является то, что конкурентная позиция отражает определенное место предприятия на рынке, его сравнительное по отношению к конкурентам положение.

Конкурентная позиция предприятий определяется их целями, особенностями проводимой товарной и ценовой политики, организацией сбыта, приемами стимулирования реализации продукции, финансовым состоянием, оценка которой представляет собой первое исходное действие конкурентного анализа.

Конкурентный анализ - многоэтапный процесс, где каждый этап имеет свое методологическое содержание. Для четкой ориентации анализа и повышения объективности его результатов принципиально важным является определение предмета, объекта и целей конкурентного анализа .

Полная реализация целей анализа во многом зависит от того, насколько правильно определены географические и продуктовые границы рассматриваемого рынка. При выборе географии рынка необходимо учесть ряд факторов .

• 1. Специфика использования товара. Она определяется его назначением. Для товаров промышленного назначения границы рынка должны определяться с учетом месторасположения предприятий - производителей. В случае с товарами народного потребления решающее значение имеет сфера реализации, то есть сеть оптовой и розничной торговли и ее территориальное расположение.
• 2. Разумная альтернативность предлагаемых на рынке товаров. Необоснованно суженная граница рынка может привести к тому, что даже небольшая розничная точка, реализующая стандартные товары, может выступать в качестве «территориального» монополиста из-за отсутствия альтернативного предложения на рассматриваемой территории. Если производимый товар действительно считается уникальным для данного региона и одновременно не является продукцией монополиста, необходимо расширить рассматриваемые границы до наличия разумного (с точки зрения удаленности) количества альтернативных предложений.

В случае с товарами отечественных монополистов, географические границы анализа могут включать и зарубежные рынки, если они доступны по ценам, качеству и географической удаленности.

• 3. Стоимость транспортировки товаров до места их использования. Все производители (продавцы) рассматриваемого товара должны находиться в зоне максимальной доступности для потребителя с учетом реально существующей транспортной сети. Предприятие, выпускающее аналогичную продукцию, не может рассматриваться как конкурент, если стоимость транспортировки его товаров в данный регион увеличивает цену товара до неконкурентного уровня. Географические границы рассматриваемого рынка целесообразно ограничить территорией, для которой стоимость транспортировки товара потребителю не превышает 10-ти процентов рыночной стоимости продукции .
• 4. Частота покупок оказывает большое влияние на потребителя при выборе им продавца. Чем чаще приобретается товар, чем уже должны быть географические границы рынка и наоборот. Это связано с требованием экономии времени, которое тратит потребитель при каждой покупке.

Таким образом, географические границы рынка расширяются с увеличением степени уникальности товара и его сложности. С другой стороны, они сужаются при слабой и дорогой коммуникации, небольшом сроке эксплуатации и высокой унификации товара.

В зафиксированных продуктовых и географических границах предметом конкурентного анализа может выступать любой из элементов комплексной маркетинговой деятельности фирмы на рынке: продуктовый, ценовой, сбытовой и коммуникационный.

К примеру, если направлением конкурентного анализа выбрана ценовая политика конкурентов, то его целями могут быть ценовое сегментирование рынка; определение методов ценообразования конкурентов; оценка их ценовых стратегий или реакций и др. Конкурентный анализ продуктовой политики заключаться в сборе и систематизации информации о товарах конкурентов, стадии их жизненного цикла, определении ассортиментной и марочной политики фирм на рынке и т.д. Конкурентный анализ сбытовой политики предполагает сбор информации по сбытовой сети конкурентов и анализе ее структуры, идентификации посредников, оценке конкурентных позиций предприятия .

Предметом исследования конкурентного анализа в нашей работе выбрана сбытовая политика фирм. Целью анализа мы установили оценку конкурентных позиций авиапредприятий.

Оценка конкурентных позиций традиционно начинается с анализа рынка или его сегмента, заключающегося в систематическом выявлении всех обстоятельств, связанных с реальными и потенциальными его участниками .

Выявление действующих и потенциальных конкурентов предполагает использование различных приемов: составление как полного, так и неполного списка конкурентов. При составлении полного списка конкурентов происходит выбор всех возможных конкурентов. Для его формирования можно воспользоваться, например, типологией конкурентов Ф. Котлера: марочные, видовые, родовые, конкуренты желания .

Неполный список конкурентов составляется, когда не все конкуренты, отобранные по приведенным выше критериям, представляют угрозу для рассматриваемого предприятия, и в целях экономии финансовых ресурсов многие из них исключают подобный «нейтралитет» из искомого списка.

При неполном списке конкурирующие фирмы группируются следующим образом:

1. Выбор ближайших конкурентов.

В состав анализируемых предприятий входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации которых в натуральном и стоимостном выражении наиболее близок к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия .

2. Выбор более мощных конкурентов.

Для анализа выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно это предприятия, определяющие характер конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущества. Результаты анализа позволяют строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на данном рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т.д.) .

3. Выбор предприятий, обладающих значительной суммарной долей на рынке.

Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка > 50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы полный и трудоемкий. Он позволяет детализировать выводы для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр как атакующих, так и оборонительных действий.

• 4. Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться в перспективных планах развития предприятия.
• 5. Выбор всех возможных конкурентов.

Помимо действующих предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке. Среди таких предприятий могут быть:

• - строящиеся предприятия отрасли;
• - предприятия, не работающие в данном бизнесе, но способные преодолеть «входной барьер» без существенных затруднений или имеющие производственные мощности, которые могут быть перепрофилированы на выпуск данной продукции без существенных затрат времени и ресурсов;
• - фирмы инновационного характера, проявляющие себя неординарными, трудно-предсказуемыми действиями;
• - предприятия, для которых конкуренция на анализируемом рынке (в отрасли) является логичным продолжением существующего бизнеса;
• - потребители и /или поставщики продукции, которые стремятся сделать более полными свои технологические цепочки «поставка производство реализация обслуживание;
• - новые фирмы, образовавшиеся в результате приобретения аутсайдеров данной отрасли крупными фирмами из других отраслей;
• - новые совместные предприятия и др. .

Таким образом, неполный список может состоять из ближайших конкурентов или включать самых опасных из них, со стороны которых в ближайшем будущем, например, могут ожидаться «атаковые» действия. Он может составляться также на основе подхода бенчмаркинга, тогда в поле конкурентного анализа должны попасть лучшие маркетинговые разработки конкурентов, в нашем случае - сбытовые .

Выбор того или иного из перечисленных приемов подготовки списка конкурентов зависит от предмета и целей анализа, особенностей конкурентной ситуации на рынке, ресурсов предприятия, и, конечно, его конкурентной позиции, относительно которой проводится анализ.

В проводимой нами оценки конкурентных позиций мы определили, что это будет полный список марочных конкурентов, т.е. нас будут интересовать все фирмы производящие аналогичную продукцию в установленных географических и продуктовых границах рынка.

Приступая к оценке конкурентных позиций компании, требуется собрать, соответствующим образом проанализировать, распределить и использовать большой объем информации. Качество полученной информации и эффективность ее использования в процессе анализа во многом зависят от точности формулирования проблемы. Без правильного определения сущности решаемых задач собранная информация может оказаться вредной и привести к обратному эффекту. Вместе с тем, если сущность проблемы определена верно, на первый план выдвигается задача выбора данных, необходимых для проведения анализа .

При определении состава используемых данных важно постоянно сопоставлять стоимость и значимость получаемых в ходе анализа результатов. Другими словами, необходимо правильно определить свою позицию относительно объективных, но достаточно «дорогих» результатов, и «дешевых», но недостаточно точных.

Данные, специально полученные для анализа конкретных сторон деятельности конкурента, т.е. первичная информация об интересующих фактах, представляет для аналитика особый интерес. С ее помощью можно достаточно точно, однозначно и с необходимой степенью надежности ответить на интересующие вопросы. Несмотря на то, что на сбор первичной информации требуются относительно большие финансовые затраты и значительные резервы времени, ее использование является обязательным условием конкретной направленности аналитических процедур .

Вторичная информация о конкуренте включает данные, прошедшие предварительную аналитическую обработку, цели которой, как правило, не совпадают с целями анализа. В связи с этим данная информация требует проведения дополнительных процедур выбора, ранжирования и компиляции, приводящих ее в вид, необходимый для проведения анализа. К основным источникам вторичной информации относятся:

Таким образом, оценка конкурентных позиций позволяет решить ряд взаимосвязанных задач: определить особенности развития конкурентной ситуации; установить степень доминирования фирмы на рынке; выделить ближайших конкурентов.

Для корректности проведения процедур важно очертить анализируемый географический рынок, составить список конкурентов и определить их цели. Знание намерений конкурентов необходимо для уточнения степени удовлетворенности текущей позицией и возможных действий по изменению существующей расстановки сил. Подготовленная предварительная информация служит для локализации общих направлений поиска и придания последующей работе целенаправленного характера.

В целом анализ деятельности конкурентов необходимо рассматривать как часть постоянно действующего процесса исследования рынка, направленного на изучение практики ведения конкурентной борьбы с целью обеспечения преимуществ над конкурентами. Как показывает практика, исследования такого рода являются обязательным условием успеха товара, технологии, услуг, предлагаемых на рынке. Они эффективны в том случае, когда рассматриваются не только как информационное средство, но и как средство, обеспечивающее руководство предприятия необходимыми данными для улучшения потенциальных возможностей системы управления.

Конкурентная позиция - положение фирмы по отношению к субъектам конкурентного окружения, образующееся из совокупности позиций, которые фирма занимает и отстаивает в конкурентной среде.

Конкурентные позиции участников рынка выступают в теории конкуренции обобщённым выражением конкретного положения, которое они занимают в конкурентной среде по отношению к конкурентам и другому окружению в процессе их профессиональной деятельности по управлению собственным бизнесом .

Термин «позиция» имеет различные толкования в современной российской и зарубежной литературе по экономике , управлению и бизнесу . Наряду с понятием «конкурентные позиции» встречаются термины «рыночные позиции», «ценовые позиции», «потребительские позиции», «маркетинговые позиции», «ресурсные позиции». Каждую из перечисленных дефиниций следует использовать в соответствии с присущим им изначальным смыслом.

А. В. Бабошин даёт следующее определение : «Конкурентная позиция компании - фиксированное для определённого момента времени положение компании относительно её конкурентов. Она формируется в процессе осуществления субъектом предпринимательства конкурентных действий (воздействий на конкурентов и их противодействия), в ходе которых происходит реализация потенциала конкурентоспособности данной компании. Приобретение конкурентной позиции компанией влияет на изменение уровня, а также на возможности реализации конкурентоспособности последующих конкурентных действий… … Конкурентное позиционирование компании - это совокупность конкурентных действий, направленных на изменение или удержание занимаемой конкурентной позиции».

Конкурентными являются позиции, занимаемые участниками рынка по отношению к конкурентам и остальному окружению (потребителям, поставщикам, работникам, государству, общественности), измеряемые с помощью сопоставления объёмов продаж товаров/услуг/работ конкурентов. С помощью этих оценок достигается понимание того, позиции какой стороны являются преимущественными. Соотношение конкурентных позиций сторон всегда определяется с помощью выявления более выгодных, менее выгодных, либо взаимно выгодных позиций. Желательные конкурентные позиции участников рынка должны быть преимущественными - более выгодными. В результате сравнения конкурентных позиций можно сделать вывод, оценив их как лучшие (очень сильные), хорошие (сильные), средние, плохие (слабые), худшие (очень слабые).

Изменения во взаимных отношениях конкурентов всегда оцениваются в сравнении с тем, как изменились объёмы продаж каждого из соперников в рассматриваемый период. А это влияет на оценки других конкурентных результатов участников рынка и на характер отношений участников рынка со всем своим конкурентным окружением.

Оценка конкурентных результатов деятельности участников рынка по размерам их конкурентных позиций по отношению к соперникам является наиболее важной характеристикой результатов их участия в деловой конкуренции. Каждый участник рынка формирует свою позиции по отношению к каждому конкуренту, стремится её занять и отстоять в соперничестве с ним. Эти позиции должны фиксировать взаимное положение участников рынка как конкурентов.

Поскольку участники рынка не оказывают услуги конкурентам, как остальному окружению, не поставляют им товары и не выполняют для них работы, которые влияли бы на повышение их конкурентной ценности, взаимные конкурентные позиции сторон характеризуются предельной простотой. Желательными для них являются позиции превосходства: участники рынка стремятся занимать и отстаивать лучшие - наиболее выгодные или хорошие - более выгодные конкурентные позиции, оставляя соперникам, соответственно, худшие - наименее выгодные или плохие - невыгодные позиции.

Поэтому обеспечение участниками рынка преимущественных, по сравнению с конкурентами, позиций в конкурентной среде является одним из основных результатов их участия в конкуренции. Эти результаты количественно фиксируются, прежде всего, в сравнительных размерах продаж в тех секторах/сегментах рынка , где отмечается наличие конкуренции, и тем потребителям, которые признаются общими для сравниваемых участников рынка.

Участники рынка занимают и отстаивают конкурентные позиции, выступая сторонами продуктовой, отраслевой, межпродуктовой, либо межотраслевой конкуренции.

Конкурентные позиции фирмы могут быть:

• аргументированными и неаргументированными,
• устойчивыми и неустойчивыми,
• прочными и непрочными,
• сильными и слабыми.

Качественная и количественная определённость конкурентных позиций означает, что позиции субъектов бизнеса на конкурентном рынке всегда являются определёнными и соизмеримыми.

Многообразие направлений и предметов деятельности компании обусловливает и многообразие её конкурентных позиций по отраслям и товарным группам. Таким образом, одна и та же фирма может приобретать различные конкурентные позиции в системе бизнеса.

Конкурентные позиции субъекта бизнеса способны меняться под воздействием:

• динамики сроков и скорости фирмы деловой деятельности;
• динамики конкурентного потенциала фирмы;
• изменения величины рентабельности (убыточности) фирмы.

«Конкурентная позиция - это положение, которое то или иное предприятие занимает в своей отрасли в соответствии с результатами своей деятельности и своими преимуществами и недостатками по сравнению с другими предприятиями».

Актуальность темы. Современная теория конкуренции не является законченной с точки зрения общей экономической теории. Однако, исследования нескольких научных школ конкуренции помогли создать общие законы и концепции, на основе которых были разработаны основные прикладные направления, используемые в менеджменте. Между тем, разработанные механизмы оценки взаимодействия конкурентной и внутренней среды предприятия не позволяют определять эффективность решений с точки зрения улучшения или укрепления конкурентной позиции предприятия относительно других производителей. Методические разработки в этой области ограничиваются необходимостью всесторонне исследовать внешнюю среду предприятия, что затруднено в современных условиях из-за повышения интенсивности конкуренции на всех товарных рынках, в том числе продовольственных. С другой стороны, с помощью управленческих решений предприятия формируют и изменяют конкурентную среду рынка, поэтому применение метода, позволяющего оценить конкурентную позицию предприятия на рынке, позволит выбрать наиболее результативные направления стратегии выживания в динамичных условиях хозяйствования.

Целью исследования является разработка метода оценки конкурентной позиции предприятия. Основными задачами, подлежащими решению для её достижения, являются:

1. Изучение подходов различных исследователей к определению категорий конкурентной позиции, конкурентных преимуществ и конкурентоспособности предприятия.

2. Анализ существующих методов определения конкурентной позиции предприятия и выявление ограничений их применения.

3. Разработка метода оценки конкурентной позиции предприятия.

Конкурентная стратегия предприятия. Маркетинг - как система обеспечения конкурентоспособности предприятия. Стратегии и комплекс маркетинга предприятия. Конкурентная стратегия предприятия.

Конкурентная стратегия - это совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли. Следовательно, конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке.

Схема определяющих факторов стратегического успеха предприятия, основанного на достижении конкурентных преимуществ, учитываемых при формировании конкурентных стратегий, представлена ниже. Схема определяющих факторов конкурентоспособности предприятия. Стратегический успех фирмы зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом.

Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами.

Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами: источником преимущества; количеством источников преимущества у предприятия и возможностями у предприятия находить новые источники конкурентного преимущества. Конкурентные преимущества предприятия могут быть классифицированы по следующим признакам:

* по степени их устойчивости (с низкой, средней и высокими степенями устойчивости);

* конкурентные преимущества с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества легко доступен конкурентам. Например, конкурентное преимущество дешевой рабочей силы или сырья, достижение эффекта масштаба от применения технологий, оборудования или методов, легко доступных конкурентам;

* конкурентное преимущество со средней степенью устойчивости. К этому виду следует отнести конкурентные преимущества, удерживаемые более длительное время. Например, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, репутацию фирмы, налаженные каналы сбыта продукции;

* конкурентные преимущества с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений с высоким качеством осуществления деятельности. К данной категории относятся, новые открытия, новые технологии и др. возможности использования или времени достижения (реальные и потенциальные конкурентные преимущества);

* реальные конкурентные преимущества, определяющие текущую конкурентную позицию предприятия в отрасли;

* потенциальные конкурентные преимущества, служащие основой будущей желаемой конкурентной позиции.

* сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия (локальные, национальные, глобальные конкурентные преимущества).

* локальные, которые достигаются в пределах среды (региона, местности) базирования предприятия;

* национальные, которые обуславливаются преимуществами страны, где расположено предприятие;

* глобальные, связанные с предпринимательской деятельностью предприятия на мировом рынке.

Два подхода формированию конкурентной стратегии - рыночная ориентация и ресурсная ориентация.

Рыночная ориентация. Специалисты Гарвардской школы (М. Портер и др.).

Четкая ориентация на рынки сбыта и выбором одной из нескольких видов универсальных стратегий: лидерство в снижении издержек лидерство в дифференциации фокусирование на одном из этих направлений, применительно к определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке (на узкой нише рынка).

Ниже представлены три основных подхода к обеспечению конкурентоспособности предприятия. Подходы к обеспечению конкурентоспособности предприятия. Цели и методы обеспечения стратегий. Стратегия лидерства в снижении издержек. Стратегия дифференциации. Стратегия фокусировки на узкой нише рынка. Стратегическая цель. Завоевание большой доли рынка. Завоевание узкой ниши рынка, где нужды и предпочтения покупателей существенно отличаются от других участников рынка. Основа конкурентного преимущества. Умение обеспечить общий уровень затрат более низкий, чем у конкурентов Способность предложит покупателям нечто отличное от товаров конкурентов. Более низкие издержки при удовлетворении запросов данной ниши рынка или способность предложить для клиентов в этой нише нечто специально адаптированное к их запросам и вкусам. Ассортимент производимой продукции. Хороший основной продукт с небольшим числом модификаций (хорошее качество при ограниченной возможности выбора для покупателей). Много разновидностей товаров, возможности широкого выбора, упор на рекламу нескольких особо важных признаков. Дифференциации товара. Ассортимент приспособлен к тому, чтобы выполнять особые запросы выбранного сегмента рынка. Основной принцип организации производственной деятельности. Постоянный поиск возможностей для снижения затрат без потери достигнутого уровня качества и существенных параметров товара. Поиск новых способов лучше удовлетворить запросы покупателей. Индивидуализация товара в соответствии с особыми запросами покупателей избранной ниши рынка. Принципы организации маркетинговой деятельности. Формирование спроса на товар таким образом, чтобы можно было и далее производить товар с теми свойствами, 1. Наделение товара всеми свойствами, которые покупатель готов оплатить

2. Взимания с покупателей премиальной цены для покрытия. Акцентирование уникальной особенности продавца удовлетворить крайне специфические запросы покупателей, которые обеспечивают условия для сохранения низких издержек дополнительных затрат на обеспечение товара дополнительными свойствами.

Методы поддержания стабильности стратегии:

1. Сохранение баланса (цена / качество).

2. Поддержание превосходства над конкурентами по уровню затрат.

3. Укрепление имиджа предприятия, за счет ставки на отличительных свойствах товара.

По мнению сторонников рыночной ориентации, стратегический успех предприятия - функция от двух переменных: привлекательности отрасли, в которой предприятия конкурируют, и конкурентной позиции предприятия в этой отрасли. Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия в рамках рыночного подхода формирования конкурентной стратегии. Привлекательная конкурентная позиция вытекает из обладания конкурентным преимуществом в рамках некоторых возможностей, включающих, например, создание нового продукта и выбор обслуживаемых потребительских сегментов, географическое местоположение предприятия, степень вертикальной интеграции предприятия и диверсификации предприятия, ориентация на которые или их выбор занимает центральное место в стратегии. В свою очередь, выбор возможности может оказать влияние на структуру отрасли. Удобным инструментом для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых работают хозяйственные подразделения, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) специальная матрица.

Матрица Бостонской консультативной группы

В данной матрице для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель - рост объема спроса. Он дает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее основному конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем. Матрица БКГ предлагает следующую классификацию типов стратегических хозяйственных подразделений в стратегических зонах хозяйствования: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» и «собаки» и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

Матрица БКГ - универсальный инструмент для анализа ассортиментного портфеля. Выделяются четыре группы товаров, для каждой из которых существует приоритетная стратегия. Товары с низким темпом роста и большой долей рынка - «дойные коровы» - требуют мало инвестиций и тем не менее приносят много прибыли. Они - источник средств, для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним - «сбор урожая». «Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются инвестиции. В стадии зрелости «звезды» превращаются в «дойных коров». «Собаки» имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Себестоимость их производства относительно высока по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальное решение - удалить их из ассортимента или прекратить инвестировать в них. И, наконец, «трудные дети» (или, иначе, «дикие кошки») - темпы роста высокие, но доля рынка маленькая. Увеличение рыночной доли требует инвестиций. Если это перспективные товары, имеет смысл вкладывать деньги в их развитие для перевода в «звезды». Если не поддерживать «трудных детей», их рост замедлится и они перейдут в категорию «собак». Виды деятельности предприятия схематично изображаются в виде цепочки ценности (value chain) и системы ценности (value system). Цепочка ценности и система ценности Важное значение при выборе и формировании конкурентной стратегии в рамках рыночного подхода приобретают стимулы, которые представляют собой структурные детерминанты (Детерминанты спроса - факторы, помимо цены, влияющие на спрос. К детерминантам спроса относят: - уровень личных располагаемых доходов потребителей; - инфляционные либо дефляционные ценовые ожидания; - изменения цен на сопряженные товары; - социально-экономические факторы: размер рынка, реклама, вкусы и предпочтения, сезонность, изменения в законодательстве, катаклизмы и т.п.) отличий среди предприятий-конкурентов в издержках или предпочтениях и поведении потребителя или группы потребителей. Стимулы лежат в основе источников конкурентного преимущества. Большая часть значимых стимулов включают масштаб деятельности, накопление знаний в процессе деятельности, размещение производственных мощностей предприятия, определение времени инвестирования в процессе деятельности, степень интеграции предприятия, правительственное регулирование и т.д. Некоторая группа стимулов определяет как относительные издержки, так и дифференциацию. Состав и значение отдельных стимулов варьируется в зависимости от деятельности предприятия и отрасли.

II ресурсная ориентация. Рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии. По мнению сторонников ресурсного подхода (Э. Рюли, Р. Холл), в отличие от рыночного подхода, предполагающего определение потребности в ресурсах в зависимости от положения предприятия на рынке, ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия основывается на его ресурсном потенциале, то есть в основу выбора стратегии ставятся ресурсы предприятия и управление ими. Конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и «нарабатываемыми» в процессе её деятельности, а также способностью комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал, техническими средствами и т.д.) и целями. Оригинальное и эффективное сочетание ресурсов по сравнению с конкурентами в зарубежной экономической литературе получило определение ключевой компетенции (key competencies) предприятия (competencies - в переводе с английского означает компетенции, умения, способности). Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компетенции рассматриваются технические и технологические возможности предприятия (уникальная технология, высокоспециализированное оборудование и т.д.), которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегическом аспекте. Примером являются японские компании (Honda, Canon, Sony и др.), располагавшие базисными технологиями в области точной механики и оптики, микроэлектроники, двигателей внутреннего сгорания, миниатюризации и пр., что обеспечило им ключевые компетенции в изготовлении ряда высокотехнологических изделий и компонентов. В то время, как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, трудно воспринимаются, так как не обладают вещественной формой в обычном представлении и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении успеха предприятием. Ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, так как не может быть отделен от других структурных составляющих конкурентного преимущества, включающих масштаб деятельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т.д. Таким образом, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать во всех стратегических разработках, при этом не следует игнорировать роль и значение нематериальных ключевых компетенций в достижении стабильности конкурентоспособности предприятия. Следует выделить конкурентную стратегию проникновения на рынок и конкурентную стратегию присутствия на рынке. Стратегия проникновения на рынок оказывает непосредственное влияние на долговременное присутствие продукта на рынке и определяет в значительной мере выбор и разработку руководством предприятия последующей конкурентной стратегии присутствия на рынке, а в конечном итоге конкурентоспособность предприятия. По свидетельству зарубежных специалистов из-за отсутствия должного внимания к формированию указанной стратегии в 80% случаев новый продукт терпит поражение на рынке. Ниже представлена модель стратегии проникновения на рынок. Общая концепция формирования стратегии проникновения на рынок. Общая концепция формирования стратегии проникновения и долговременного присутствия включает:

* решение руководства предприятия, касающиеся входа на рынок - о времени входа;

величине инвестиций при входе и в течение периода входа и их распределении; сфере конкуренции.

* структурные характеристики рынка продукта или отрасли;

* характеристики самого предприятия;* взаимное влияние всех перечисленных элементов на долгосрочное присутствие продукта на рынке.

Основные этапы формирования конкурентной стратегии предприятия

Схема формирования стратегий предприятия. Понятие функциональной стратегии предприятия связано с функциональными службами (отделами) предприятия и используется для обозначения направления деятельности той или иной функциональной службы или отдела в рамках общей стратегии предприятия.

В рыночной экономике предприятиями в основном разрабатываются следующие функциональные стратегии:

стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия качества, инновационная стратегия (или стратегия НИОКР), стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия. Функциональные стратегии предприятия непосредственно связаны с осуществлением его конкурентной стратегии и имеют приоритетное значение для ее успешной реализации.