BCG матриц: Excel болон Word дээр бүтээх, дүн шинжилгээ хийх жишээ. BCG матриц: бид байгууллагад нэмэлт үйлчилгээ нэвтрүүлэхтэй холбоотой асуудалд дүн шинжилгээ хийдэг (Заглумина Н.А.)

Бостоны зөвлөх групп (BCG) матриц

Boston Consulting Group (BCG) матриц нь аж ахуйн нэгжийн бүтээгдэхүүн, өрсөлдөх чадварын стратегийг шинжлэх, тодорхойлох стратегийн хандлагыг хэрэгжүүлэх анхны амжилттай оролдлого гэж тооцогддог. Үүнийг анх 1960-аад оны сүүлээр BCG-ийг үндэслэгч Брюс Хендерсон компанийн бүтээгдэхүүний зах зээл дээрх байр суурийг шинжлэх хэрэгсэл болгон нэвтрүүлсэн. Матрицыг бий болгохын тулд үүнийг тодорхойлдог олон янзын хүчин зүйлээс зөвхөн хоёр үндсэн хүчин зүйлийг сонгосон: бүтээгдэхүүний борлуулалтын өсөлт (ашигт ажиллагаа) ба түүний гол өрсөлдөгчидтэй харьцуулахад зах зээлд эзлэх хувь. Зохиогчид эдгээр шалгуурын дагуу аж ахуйн нэгжийн бүх бүтээгдэхүүнийг ангилж, ийм дүн шинжилгээнд үндэслэн бизнесийн стратегийн талаар санал боловсруулах боломжтой гэсэн таамаглалыг үндэслэсэн.

зөвлөх групп "өргөн =" 516 "өндөр =" 491 "анги =" "/>

Цагаан будаа. 6.3. Бостоны зөвлөх бүлгийн матриц

Графикаар (Зураг 6.3) BCG матриц нь "борлуулалтын өсөлтийн хурд" (босоо тэнхлэг) ба "харьцангуй зах зээлийн эзлэх хувь" (хэвтээ тэнхлэг) гэсэн хоёр хэмжээст координатын системд баригдсан дөрвөн квадратаас бүрдэнэ. Үүнийг барьж байгуулахдаа барааны борлуулалтын өсөлтийн хурдыг ердийн шугамаар, жишээлбэл, 5 эсвэл 10% -ийн түвшинд "өндөр" ба "бага" гэж хуваадаг. Практикт энэ хил хязгаарыг дүн шинжилгээ хийхэд хүлээн зөвшөөрөгдсөн ямар ч түвшинд тогтоож болох бөгөөд үүнийг аж ахуйн нэгж өөрөө тодорхойлдог. 5%-иас доош буюу нийт эдийн засгийн (салбарын) өсөлтийн хурдаас доогуур тогтоохыг зөвлөдөггүй. Анхны хувилбарт ийм хил хязгаарыг тухайн улсын дотоодын нийт бүтээгдэхүүний өсөлт инфляцийн түвшингээр хоёр дахин нэмэгдүүлсэн түвшинд зурсан байв.

Харьцангуй хувьЗах зээлийн эзлэх хувь гэдэг нь тухайн аж ахуйн нэгжийн бүтээгдэхүүний (үйл ажиллагааны төрөл) зах зээлд эзлэх хувийг тэргүүлэгч өрсөлдөгчийн эзэлж буй зах зээлд эзлэх харьцаа юм. Жишээлбэл, хэрэв А бүтээгдэхүүн зах зээлийн 10%, гол өрсөлдөгч нь 25% -ийг эзэлдэг бол А бүтээгдэхүүний зах зээлийн харьцангуй эзлэх хувь 0, 4. Хэрэв компани В бүтээгдэхүүний борлуулалт хамгийн их зах зээлд эзлэх хувь - 40%, гол өрсөлдөгч нь 20% байвал В-ийн зах зээлийн харьцангуй эзлэх хувь 2. 0. Матрицыг бий болгох энэ аргачлалтай өрсөлдөгчдийн тоог тооцохгүй.

Зах зээлийн харьцангуй хувийг мөн "өндөр" ба "бага" гэж хуваадаг бөгөөд тэдгээрийн хоорондох хил нь 1.0 байна. Коэффицент 1.0 нь компани нь манлайлалд ойр байгааг харуулж байна: түүний эзлэх хувь хамгийн хүчтэй өрсөлдөгчийнхтэй ойролцоо байна. 1-ээс дээш коэффициент нь тухайн аж ахуйн нэгжийн бүтээгдэхүүний салбарт тэргүүлэх байр суурийг илэрхийлдэг. Энэ үүднээс авч үзвэл матрицын зүүн тал нь аж ахуйн нэгжийн салбарт тэргүүлэгч бүтээгдэхүүний төрлийг, баруун тал нь хоцрогдсон бүтээгдэхүүнийг тодорхойлдог. Зохиогчийн үзэж байгаагаар салбарын дундаж үзүүлэлтүүдийг ийм хил хязгаар болгон ашиглаж болох бөгөөд энэ нь олон тохиолдолд илүү логик, энгийн, ойлгомжтой байдаг.

Бүтээгдэхүүн (эсвэл бүтээгдэхүүн) нь матрицад байгаа газраас хамааран өөр өөр нэртэй байдаг. Хурдан хөгжиж буй зах зээлийн нэлээд хэсгийг эзэлдэг бүтээгдэхүүнүүд нь түүний зүүн дээд хэсэгт хамгийн таатай бүсэд байрладаг. Ийм бүтээгдэхүүнийг дүрслэлийн хувьд "од" гэж нэрлэдэг. Өсөн нэмэгдэж буй зах зээлийн багагүй хувийг эзэлдэг бүтээгдэхүүнийг "мөнгөний үнээ" гэж нэрлэх болсон. Хэрэв тухайн бүтээгдэхүүний зах зээлд эзлэх хувь бага боловч борлуулалт нь өсч байгаа бол бүтээгдэхүүнийг "хэцүү хүүхдүүд" ("тугал" эсвэл "асуултын тэмдэг") гэж ангилдаг. Сул хөгжлөөрөө зах зээлийн багахан хувийг эзэлж чадсан бүтээгдэхүүнийг "нохой" гэж нэрлэдэг. Стратегийн менежментийн талаархи уран зохиолоос та тодорхойлсон бүтээгдэхүүний төрлүүдийн бусад нэрийг олж авах боломжтой бөгөөд энэ нь тэдгээрийг бүлэглэх аргачлалыг өөрчилдөггүй.

BCG матрицыг тухайн аж ахуйн нэгжийн үйлдвэрлэсэн бүх бүтээгдэхүүн, эсвэл одоо хэлж байгаачлан бүтээгдэхүүн, үйлчилгээнийхээ бүх багцад зориулж эмхэтгэсэн болно. Энэ утгаараа багцын шинжилгээний жишээ гэж үзэж болно. Үүнийг эмхэтгэхийн тулд бүтээгдэхүүн бүрийн хувьддараах зүйл байх ёстой мэдээлэл:

Борлуулалтын хэмжээг үнийн дүнгээр нь матриц дээр тойргийн талбайгаар илэрхийлнэ;

Матриц дахь тойргийн хэвтээ байрлалыг тодорхойлдог хамгийн том өрсөлдөгчтэй харьцуулахад бүтээгдэхүүний зах зээлд эзлэх хувь;

Тухайн компанийн бүтээгдэхүүнээр үйл ажиллагаа явуулж буй зах зээлийн өсөлтийн хурд нь матриц дахь тойргийн босоо байрлалыг тодорхойлдог.

Янз бүрийн үеийг хамарсан BCG матрицын үндсэн дээр бүтээгдэхүүн бүрийн зах зээл дээр сурталчлах хэв маяг, чиглэл, хурдыг дүрслэн харуулах нэгэн төрлийн динамик цуврал бүтээх боломжтой. Матрицын дүн шинжилгээ нь тухайн аж ахуйн нэгжийн аль бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ нь өрсөлдөгчидтэй харьцуулахад тэргүүлэх байр суурь эзэлдэг, аль нь хоцорч байгааг тодорхойлох, түүнчлэн стратегийн нөөцийг тэдгээрийн хооронд хуваарилах оновчтой байдал, чиглэлийг урьдчилан үнэлэх боломжийг олгодог. . Компанийн бүтээгдэхүүний зах зээл дээрх байр суурийг судалсны үр дүнг танилцуулах энэ хэлбэрийн дагуу энэ нь стратегийн дүн шинжилгээ хийх харьцангуй энгийн, харааны, ухаалаг хэрэгсэл гэж хэлж болно. Ийм үр дүнг өөр хэлбэрээр танилцуулж болох нь тодорхой байна: аналитик хүснэгт, цуврал динамик гэх мэт хэлбэрээр, бизнесийн удирдагчид ихэвчлэн бүтээгдэхүүнийхээ борлуулалтын хэмжээ, ашиг орлого, түүнчлэн хамгийн ойрын өрсөлдөгчдийн аль алиныг нь мэддэг. . BCG матрицын шинэ зүйл бол эдгээр үзүүлэлтүүдийг зах зээл дээрх бүтээгдэхүүний байр суурь, түүний анхны хуваагдал, мөн шинжилгээний үр дүнг танилцуулах хэлбэртэй холбох явдал байв.

BCG матрицын өгөгдлүүдийн бүтээн байгуулалт, дараагийн тайлбар нь дараахь урьдчилсан нөхцөл дээр суурилдаг.

· Зах зээл дэх бүтээгдэхүүний эзлэх хувийн жин нэмэгдэх (ингэснээр үйлдвэрлэл, борлуулалтын өсөлт) нь нэгж бүтээгдэхүүнд ногдох зардлыг бууруулж, үйлдвэрлэлийн өсөлтөөс харьцангуй хэмнэлтийн үр дүнд ашгийг нэмэгдүүлдэг.

· Аж ахуйн нэгжийн нийт ашиг, ерөнхий орлого нь тухайн аж ахуйн нэгжийн зах зээлд эзлэх хувийн жингийн өсөлттэй уялдуулан өсөх;

· Аж ахуйн нэгжийн дэмжлэгтэйгээр зах зээлийн өсөлтийн хурдтай харьцуулахад нэмэлт хөрөнгийн хэрэгцээ нэмэгдэж байна;

· Бүтээгдэхүүн бүрийн зах зээлийн өсөлт нь эцсийн эцэст амьдралын мөчлөгийн төлөвших үе шатанд дөхөхөд буурдаг тул зах зээлийн ерөнхий байр сууриа алдахгүйн тулд тухайн аж ахуйн нэгжийн олж авсан ашгийг өндөр чанартай бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд чиглүүлэх ёстой. өсөх хандлага.

БЦЖ матрицын стратегийн салбар дахь бүтээгдэхүүний төрлүүдийн үндсэн ангиллын шинж чанаруудыг ашиг орлого, зах зээлд эзлэх хувь зэргээс нь хамааруулан аж ахуйн нэгжийн боломжит стратегиудаас хамааран доор харуулав.

"Одод"- хурдацтай хөгжиж буй салбарт тэргүүлэх байр суурь эзэлдэг бүтээгдэхүүн. Тэд их хэмжээний ашиг олдог боловч үүнтэй зэрэгцэн тасралтгүй өсөлтийг санхүүжүүлэхэд ихээхэн хэмжээний эх үүсвэр шаардагдахаас гадна удирдлагын зүгээс эдгээр нөөцийг хатуу хянах шаардлагатай болдог. Эрчимтэй өсөлтийг хадгалахын тулд тэдгээрийг хамгаалах, бэхжүүлэх нь стратегийн чухал ач холбогдолтой юм.

"Саалийн үнээ"- харьцангуй тогтвортой буюу хумигдаж буй салбарт тэргүүлэх байр суурийг эзэлдэг бүтээгдэхүүн. Түгээлт нь нэмэлт зардалгүйгээр харьцангуй тогтвортой байдаг тул энэ бүтээгдэхүүн нь зах зээлд эзлэх хувийг хадгалахад шаардагдахаас илүү их ашиг олдог. Тиймээс энэ төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх нь бүхэл бүтэн аж ахуйн нэгжийн бэлэн мөнгөний үүсгүүр, өөрөөр хэлбэл бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд санхүүгийн дэмжлэг үзүүлэх явдал юм.

"Нохой"- тогтсон эсвэл буурч байгаа салбарт борлуулалт нь хязгаарлагдмал бүтээгдэхүүн. Зах зээл дээр удаан хугацааны туршид эдгээр бүтээгдэхүүн нь хэрэглэгчдийн таашаалд нийцэж чадаагүй бөгөөд бүх үзүүлэлтээрээ (зах зээлд эзлэх хувь, зардлын үнэ цэнэ, бүтэц, дүр төрх гэх мэт) өрсөлдөгчдөөсөө мэдэгдэхүйц доогуур байдаг. үйлдвэрлэхгүй, их хэмжээний хөрөнгө шаардагдахгүй. Ийм бүтээгдэхүүнтэй байгууллага нь тусгай зах зээлд нэвтэрч, засвар үйлчилгээний зардлыг бууруулах эсвэл зах зээлээс гарах замаар ашиг орлогоо түр нэмэгдүүлэхийг оролдож болно.

"Хэцүү хүүхдүүд"("Асуулт тэмдэг", "тугал") - шинээр гарч ирж буй салбарт зах зээлд бага нөлөө үзүүлдэг бүтээгдэхүүн (зах зээлд эзлэх хувь бага). Ихэвчлэн тэдгээр нь хэрэглэгчийн дэмжлэг сул, өрсөлдөөний давуу талуудаар тодорхойлогддог. Өрсөлдөгчид зах зээлд тэргүүлэгч байр суурийг эзэлдэг. Зах зээлийн бага эзлэх хувь нь ихэвчлэн бага ашиг, хязгаарлагдмал орлоготой байдаг тул өндөр өсөлттэй зах зээлд байгаа эдгээр бүтээгдэхүүн нь зах зээлд эзлэх хувийг хадгалахын тулд илүү их хөрөнгө шаарддаг бөгөөд энэ хувийг цаашид нэмэгдүүлэхийн тулд илүү их хөрөнгө шаарддаг.

Хувь хүний ​​​​бүлэг, барааны зах зээл дээрх байр суурийг стратегийн хувьд шинжлэхдээ "хэцүү хүүхдүүд" тодорхой нөхцөлд "од" болж, төлөвшихөд "од" нь эхлээд "бэлэн мөнгө" болж хувирдаг гэдгийг анхаарах хэрэгтэй. үхэр”, дараа нь “нохой” болж хувирна. BCG матрицын өгөгдөл дээр үндэслэн та аж ахуйн нэгжийн маркетингийн стратегийн дараах үндсэн хувилбаруудыг сонгож болно.

Зах зээлийн эзлэх хувь өсөлт, өсөлт - "асуултын тэмдэг" -ийг "од" болгон хувиргах;

Зах зээлд эзлэх хувийг хадгалах нь орлого нь бүтээгдэхүүнээ өсгөх, санхүүгийн шинэчлэл хийхэд чухал ач холбогдолтой бэлэн мөнгөний үнээний стратеги юм;

"Ургац хураах", өөрөөр хэлбэл зах зээлд эзлэх хувийг бууруулах замаар богино хугацааны ашгийг хамгийн дээд хэмжээнд хүртэх - сул дорой "мөнгөний үнээ" -д зориулсан стратеги, ирээдүйгээ алдсан, азгүй "асуултын тэмдэг", "нохой";

Аж ахуйн нэгжийг татан буулгах эсвэл орхих, хүлээн авсан зүйлийг ашиглах
Үүний үр дүнд бусад салбар дахь санхүүжилт - стратеги
Боломжгүй болсон "нохой", "асуултын тэмдэг"
байр сууриа сайжруулахын тулд хөрөнгө оруулалт хийх.

BCG матрицыг дараахь байдлаар ашиглаж болно.

BCG матрицыг аж ахуйн нэгжийн дотоод орчны стратегийн дүн шинжилгээ хийх хэрэгсэл болгон ашиглах давуу талууд нь дараахь зүйлийг агуулдаг.

Хэрэглэгчийн анхаарлыг аж ахуйн нэгжийн ажлын гол эцсийн үр дүн болох бүтээгдэхүүн (компанийн хүнсний сагс), түүний үйлдвэрлэл, борлуулалтын хэмжээ, ашигт байдалд хандуулж, үүний тулд авсан бүх арга хэмжээг шинжлэх боломжтой. байгууллага;

Энэ нь аж ахуйн нэгжийн батлагдсан маркетингийн стратегийг ашиглах үр дүн, зах зээлийн байр суурь, бүтээгдэхүүн (үйл ажиллагааны төрөл) тус бүрийн аж ахуйн нэгжийн ерөнхий үр дүнд оруулсан хувь нэмрийг нүдээр харуулах, нарийвчлан шинжлэх боломжийг олгодог;

Төрөл бүрийн үйл ажиллагааны маркетинг, үйлдвэрлэл, санхүүгийн шийдлүүдийг сонгох, өрсөлдөөний стратеги, аж ахуйн нэгжийн бизнесийн багцыг бүрдүүлэх боломжит тэргүүлэх чиглэлүүдийг харуулдаг;

Компанийн бүтээгдэхүүний эрэлт, өрсөлдөх чадварын тодорхой ерөнхий дүр зургийг өгдөг;

Маркетингийн стратегийн янз бүрийн хувилбаруудыг зөвтгөхөд тусалдаг;

Энэ нь аж ахуйн нэгжийн бүтээгдэхүүний сагсанд стратегийн дүн шинжилгээ хийх энгийн, ойлгоход хялбар, хэрэглэхэд хялбар арга юм.

Гол руу сул талууд BCG матрицыг дараахь байдлаар холбож болно.

Аж ахуйн нэгжүүдэд илүү анхаарал хандуулдаг - удирдагчид эсвэл манлайлалд тэмүүлдэг;

Аж ахуйн нэгжийн стратегийн боломж, чадавхи, нөөцийг ашиглах үр ашгийн талаар хариулт өгөхгүй байна. Аж ахуйн нэгжийн нөөцийн шинжилгээ гэх мэт стратегийн шинжилгээний чухал чиглэл нь матрицын хүрээнээс гадуур хэвээр байна;

"Хэцүү хүүхдүүд" юу болох вэ гэсэн асуултад хариулт өгөхгүй байна: тэд удирдагч эсвэл ялагдагч болж өсөх үү, "одууд" хэр удаан шатаж, "үхэр" -д өндөр сүүний гарц өгөх вэ;

Матрицыг бэлтгэхдээ өрсөлдөгчийн бүтээгдэхүүний талаархи холбогдох мэдээллийг, жишээлбэл, статистикийн тайланд тусгаагүй өртөг, түүнчлэн аж ахуйн нэгжийн тайлан баланс, жилийн тайланд тусгахад хэцүү байж болно. аж ахуйн нэгжийн бүртгэл. Амжилттай ашиглахын тулд матриц нь өрсөлдөгчид, зах зээлийн талаар сайн мэдлэгтэй байх, үүн дээр компанийн бүтээгдэхүүнийг хангалттай зөв байрлуулах шаардлагатай боловч дүн шинжилгээ хийх тохиромжтой хэрэгслээр хангадаггүй;

Матриц нь санхүүгийн урсгал, аж ахуйн нэгжийн бүтээгдэхүүний стратегид төвлөрдөг бол бусад үйл ажиллагааны чиглэлүүд нь түүний хувьд адил чухал байдаг: үйлдвэрлэл, технологи, боловсон хүчин, менежмент, хөрөнгө оруулалт гэх мэт;

Энэ нь зах зээлийн шинж чанар, өрсөлдөгчдийн тоо болон бусад зах зээлийн хүчин зүйлийг харгалзан үздэггүй бөгөөд энэ нь нэмэлт дүн шинжилгээ хийхгүйгээр буруу эсвэл ашиг багатай стратеги хэрэгжүүлэхэд хүргэдэг.

BCG матрицыг удирдлагын онол, практикт өргөнөөр хүлээн зөвшөөрдөг бөгөөд стратегийн менежментийн олон сурах бичигт судлахаар оруулсан болно. Тэмдэглэгдсэн дутагдалтай талуудыг үл харгалзан энэ нь борлуулалтыг төлөвлөх, аж ахуйн нэгжийн бүтээгдэхүүний стратегийг тодорхойлоход ашигтай хэрэгсэл хэвээр байна. Хэдийгээр матрицыг бий болгосноос хойш эдийн засгийн нөхцөл байдал эрс өөрчлөгдсөн - даяаршлын нөхцөлд гадаад хүчин зүйлийн тоо, зах зээлийн өөрчлөлтийн хурд мэдэгдэхүйц өссөн хэдий ч түүний бүтээн байгуулалт нь компанийн бүтээгдэхүүний өнөөгийн байдлыг тодорхой харуулж байна. багцыг бүрдүүлж, стратегийн удирдлагын чиглэлээр шинэ шийдвэр гаргах үндэс суурь болдог.

McKinsey матриц

БЦЖ-ийн аргын өргөтгөл нь General Electric компаниас McKinsey зөвлөх компанийн оролцоотойгоор бүтээгдэхүүнийнхээ багцад дүн шинжилгээ хийх зорилгоор боловсруулсан Аж үйлдвэрийн сэтгэл татам байдал - Аж ахуйн нэгжийн стратегийн байр суурь матриц юм. Стратегийн менежментийн ном зохиолд энэ хоёр нэрийн дор байдаг. Үүнийг бүтээхдээ зохиогчид Бостон Консалтинг Группын матрицын хэд хэдэн дутагдлыг харгалзан үзэж, илүү олон тооны зах зээлийн хүчин зүйл, үнэлгээний шалгуурыг дүн шинжилгээнд нэвтрүүлсэн.

McKinsey матриц нь хоёр хэмжээст координатын системд бүтээгдсэн бөгөөд босоо тэнхлэг нь "салбарын (бүтээгдэхүүний зах зээл) сонирхол татахуйц байдал" олон хүчин зүйлийн вектор, хэвтээ тэнхлэг нь бизнесийн нэгжийн өрсөлдөх чадвар юм. аж ахуйн нэгж (бүтээгдэхүүн) энэ зах зээлд . Компанийн бүтээгдэхүүний байр суурийг үнэлэхийн тулд "сайн" (өндөр), "дундаж", "бага" гэсэн салшгүй үзүүлэлтүүдийг ашигладаг. Эдгээр нь хэд хэдэн хүчин зүйлийн үнэлгээнээс бүрддэг бөгөөд тэдгээрийг сонгох, тооцоолох нь тухайн аж ахуйн нэгжийн матрицыг боловсруулах явцад хийгддэг. Хүснэгт 6.1-д бүтээгдэхүүний зах зээлийн сонирхол татахуйц байдал, энэ зах зээл дэх түүний өрсөлдөх чадвар (аж ахуйн нэгжийн бизнесийн нэгжийн байр суурь) зэргийг үнэлэхэд ашиглаж болох хүчин зүйлсийг жагсаав. Хүснэгтэнд байгаа хоёр шалгуурын хувьд гэдгийг онцлон тэмдэглэх нь зүйтэй. 6.1-д үнэлгээний хүчин зүйлсийн заагч жагсаалтыг оруулсан болно. Тодорхой тохиолдол бүрт тэдний сонголтыг тухайн аж ахуйн нэгж өөрөө тодорхойлдог бөгөөд энэ нь салбар бүрийн онцлог, аж ахуйн нэгж бүрийн онцлогийг харгалзан үзэх боломжийг олгодог.

Хүснэгт 6.1

Зах зээлийн сонирхол татахуйц байдал, компанийн бүтээгдэхүүний стратегийн байр суурийг тодорхойлдог хүчин зүйлүүд

NSсэтгэл татам байдалбзах зээл	Стратегийн байр суурь аж ахуйн нэгжүүд
Зах зээлийн хэмжээ (борлуулалтын хэмжээ) ба түүний өсөлтийн хурд	Аж ахуйн нэгжийн бүтээгдэхүүний зах зээлд эзлэх хувь
Зах зээлийн сегментийн хэмжээ (үндсэн хэрэглэгчийн бүлгүүдийн шинж чанар)	Зах зээлийн үндсэн сегментүүдийг (худалдан авагчдын бүлэг) аж ахуйн нэгжийн хамрах хүрээний эзлэх хувь
Үнэ, үйлчилгээний түвшин, гадаад хүчин зүйлийн өөрчлөлтөд зах зээлийн мэдрэмж	Ашигласан технологийн түвшин
Улирлын шинж чанар, мөчлөгийн хандлага.	Зардал ба ашигт ажиллагааны түвшин өрсөлдөгчидтэй харьцуулахад тухайн аж ахуйн нэгжийн бүтээгдэхүүн
Нийлүүлэгчийн нөлөө	Аж ахуйн нэгжийн ханган нийлүүлэгчидтэй харилцах харилцааны мөн чанар
Технологийн нөхцөл	Бүтээгдэхүүний чанар
Өрсөлдөөний түвшин	Аж ахуйн нэгжийн удирдлагын чанар
Салбарын дундаж ашиг	Боловсон хүчний ур чадвар
Бизнест чухал ач холбогдолтой бусад хүчин зүйлүүд, тухайлбал эдийн засаг, нийгэм, байгаль орчин, хууль эрх зүйн хязгаарлалт	Гадаад дүр төрх, байгууллагын дүр төрх болон бусад чухал хүчин зүйлүүд

Матриц нь есөн талбараас (квадрат) бүрдэх эсвэл 3х3 хэмжээтэй байна. BCG матрицтай харьцуулахад энэ нь илүү нарийвчилсан бөгөөд аж ахуйн нэгжийн бүтээгдэхүүний төрлүүдийн илүү нарийвчилсан ангиллыг өгөхөөс гадна үйл ажиллагааныхаа чиглэлийг стратегийн сонгох өргөн боломжийг авч үзэх боломжийг олгодог (Зураг 6.4). . Шинжилгээнд хамрагдсан бүтээгдэхүүний борлуулалтын хэмжээг тойрог хэлбэрээр матрицад үзүүлэв. Тэдний хэмжээ нь энэ төрлийн бүтээгдэхүүний зах зээл дээрх нийт борлуулалттай тохирч байх ёстой. Компанийн эзлэх хувийг сегмент болгон энэ тойрогт онцлон тэмдэглэв. Энэхүү матрицын бүтэцтэй бүтээгдэхүүний (бизнесийн чиглэл) стратегийн байр суурь нь баруунаас зүүн тийш, доороос дээш шилжих тусам сайжирдаг.

McKinsey матрицыг ашиглахаар шийдсэн аж ахуйн нэгж нь Хүснэгтэнд жагсаасан матрицын хувьд өөрийн байр сууриа үнэлэх ёстой. 6.1 хүчин зүйл. Тэдний тоон утгыг шинжээчийн үнэлгээний аргаар тодорхойлно. Ийм үнэлгээг тооцоолохын тулд жишээлбэл, 1-ээс 5 хүртэлх утгын хуваарийг ашиглаж болох бөгөөд энэ нь гурван түвшний үнэлгээг ялгах боломжийг олгодог: 1-2 - бага, 3 - дунд, 4-5 - өндөр. Шаардлагатай бол бусад жинг ашиглаж болно. Нөхцөлт жишээн дээр энэ матрицыг хэрхэн бүтээж байгааг авч үзье.

Салбарын сонирхол татахуйц түвшний үнэлгээг дараах дарааллаар тооцно.

1. Салбарын (бүтээгдэхүүний зах зээл) сонирхол татахуйц байдлыг үнэлэх олон хүчин зүйл буюу шалгуур үзүүлэлтийг тогтооно. Ийм хүчин зүйл нь салбарын өсөлт, өрсөлдөөний эрч хүч, салбарын бүтээгдэхүүний дундаж ашиг, салбарын өсөлт, зах зээлийн хэмжээ, технологийн тогтвортой байдал гэх мэт байж болно (Хүснэгт 6.1-ийг үз). Салбарыг үнэлэхдээ ямар хүчин зүйлийг харгалзан үзэх ёстойг матрицыг хөгжүүлэгчид өөрсдөө тодорхойлдог.

2. Тухайн зах зээлийн аж ахуйн нэгжийн ач холбогдлын үүднээс тухайн зах зээлийн сонирхол татахуйц байдлыг ерөнхийд нь үнэлэхэд хүчин зүйл бүрийн эзлэх хувийг тодорхойлно. Салбарын сэтгэл татам байдлыг үнэлэхэд хамгийн чухал хүчин зүйлүүдэд өндөр жин, бага ач холбогдол багатай жинг өгдөг. Тооцоолоход хялбар болгох үүднээс жинг нийлбэр нь нэгтэй тэнцүү байхаар хуваарилдаг.

3. Үнэлгээнд хамрагдсан салбар дахь компанийг татахуйц байдлын зэрэг нь хүчин зүйл бүрийг үнэлдэг. Энэ нь компанийн зорилгод хүрэхийн тулд ямар боломжуудыг агуулж байгаагаас хамаарч тодорхойлогддог. Үнэлгээг таван онооны хэмжүүрээр гүйцэтгэдэг: 5 - хамгийн сонирхол татахуйц, 1 - хамгийн бага сонирхол татахуйц үзүүлэлт. Жишээлбэл, хэрэв аж ахуйн нэгж борлуулалтын хэмжээгээ өргөжүүлэхийг зорьж байгаа бөгөөд салбар нь өсөхгүй бол салбарын өсөлтийн параметр нь 1 оноо авна. Энэ нь пүүст аюул учруулж байна гэсэн үг юм.

4. Зах зээлийн сонирхол татахуйц байдлын ерөнхий үнэлгээг тооцоолно. Хүчин зүйл бүрийн харьцангуй ач холбогдлын үнэлгээг түүний сонирхол татахуйц харгалзах үнэлгээгээр үржүүлж, олж авсан бүх үр дүнг нэмнэ. Уг нийлбэр нь тухайн салбарын сонирхол татахуйц байдлын салшгүй үнэлгээ юм. Салбарын сэтгэл татам байдлын хамгийн их үнэлгээ нь 5, хамгийн бага нь 1 байж болно.

Салбарын сонирхол татахуйц байдлыг тооцоолох ердийн жишээг хүснэгтэд үзүүлэв. 6.2. Нийт 4.5 үнэлгээ нь энэ үйл ажиллагааны салбар (энэ бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг гаргах) компанийн хувьд маш сонирхолтой болохыг харуулж байна.

Хүснэгт 6.2

САЛБАРЫН САЛБАРЫН ТОДОРХОЙЛОЛТЫН ТООЦОО

Аж ахуйн нэгжийн үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүн бүрийн зах зээл дэх өрсөлдөх чадварын нэгдсэн (ерөнхий) үнэлгээг зах зээлийн сонирхол татахуйц үнэлгээний нэгэн адил тооцдог. Үндсэндээ энэ нь зах зээлд дүн шинжилгээ хийж буй үйл ажиллагааны төрлөөр аж ахуйн нэгжийн хүч чадал, өрсөлдөгчидтэй харьцуулахад түүний давуу болон сул талуудын нэгдсэн үнэлгээг тусгасан болно. McKinsey аргачлалын дагуу аж ахуйн нэгжийн бизнесийн багцад стратегийн дүн шинжилгээ хийхдээ удирдлага бүтээгдэхүүн (бизнесийн чиглэл) бүрийг ижил бүлгийн хүчин зүйл дээр үндэслэн эсвэл хамгийн чухал хүчин зүйл дээр үндэслэн үнэлэх эсэхийг тодорхойлох ёстой. бүтээгдэхүүн бүрийн зах зээл. Эхний аргыг ашигласнаар аж ахуйн нэгжийн бизнесийн багцын бүтээгдэхүүнийг харьцуулах, энэ чиглэлийн стратегийг тодорхойлоход тэгш нөхцөл бүрддэг. Хоёрдахь арга нь тухайн бүтээгдэхүүний зах зээл дээрх аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх чадварын талаар илүү үнэн зөв дүгнэлт гаргах боломжийг олгодог. Бүтээгдэхүүн (үйл ажиллагааны чиглэл) бүрийн өрсөлдөөн дэх стратегийн байр суурийг үнэлэх нь хэвтээ матрицын дагуу байр сууриа тодорхойлж, хүчтэй, дунд эсвэл сул байр суурь эзэлдэг эсэхийг харуулдаг.

Зах зээлийн сонирхол татахуйц байдал, аж ахуйн нэгжийн бүтээгдэхүүний өрсөлдөх чадварын үнэлгээг хийсний дараа "салбарын сонирхол татахуйц / бүтээгдэхүүний өрсөлдөх чадвар" координатын системд түүний төрөл тус бүрийн байршлын матрицыг байгуулна. Тэнхлэг бүр нь зах зээлийн сонирхол татахуйц (өндөр, дунд, бага) болон түүн дээрх компанийн бүтээгдэхүүний байрлалыг (сайн, дунд, муу) тодорхойлдог гурван тэнцүү хэсэгт хуваагддаг. Тэдгээрээс гарч буй шугамуудын огтлолцол нь есөн квадрат буюу матрицын талбаруудыг үүсгэдэг. Зах зээлд эзлэх хувийг харуулсан аж ахуйн нэгжийн бүтээгдэхүүн бүрийг олж авсан тооцооллын дагуу тэдгээрийн аль нэгэнд байрлуулна. Энэ төрлийн бүтээгдэхүүний нийт борлуулалт, аж ахуйн нэгжийн зах зээлд эзлэх хувийг бид өмнө нь дурдсанчлан матрицад тухайн аж ахуйн нэгжийн салбарыг тодруулсан тойрог хэлбэрээр дүрсэлсэн болно. Тойргийн талбайг тухайн аж ахуйн нэгжийн бүх дүн шинжилгээ хийсэн бүтээгдэхүүний борлуулалтын нийт эзлэх хувь дээр үндэслэн тодорхойлно.

Шинжилгээний үр дүн юуг харуулж байна вэ? Жишээлбэл, тухайн аж ахуйн нэгжийн бүтээгдэхүүн нь хамгийн таатай зүүн дээд нүдэнд байгаа бол энэ нь маш сонирхолтой зах зээлд өрсөлдөх чадвар сайтай байр суурь эзэлдэг бөгөөд одоо ийм ийм хувьтай байдаг гэж хэлж болно. Энэ нь энэ чиглэлээр үйл ажиллагаа явуулж буй аж ахуйн нэгжийн өсөлтийн таатай ирээдүй байгаа бөгөөд ийм стратеги баримталж чадна гэсэн үг юм. Зурагт үзүүлсэн McKinsey матрицын загвар дээр. 6.4-д матрицын харгалзах нүдэнд багтах бүтээгдэхүүний хувьд стратегийн байж болох шийдвэрүүдийг харуулав.

		ӨРСӨЛДӨХ БАЙР
Сэтгэл татам байдалзах зээл	Сайн байна	Дундаж	Муу
Өндөр	Өсөлт ба тэргүүлэх чиглэл хөрөнгө оруулалт	Өсөлт ба тэргүүлэх чиглэл хөрөнгө оруулалт	Байр сууриа бэхжүүлэх, хязгаарлагдмал хөрөнгө оруулалт
Дундаж	Өсөлт ба тэргүүлэх чиглэл хөрөнгө оруулалт	Хэрэглээ хүрсэн, хязгаарлагдмал хөрөнгө оруулалт	Ургац хураах, энэ төрлийн бизнесийг орхих
Низкажа	Хэрэглээ хүрсэн, хязгаарлагдмал хөрөнгө оруулалт	Ургац хураах, энэ төрлийн бизнесийг орхих	Ургац хураах, энэ төрлийн бизнесийг орхих

Цагаан будаа. 6.4. McKinsey матрицын загвар

Оносон бүтээгдэхүүнээр матрицын зүүн дээд талын гурван нүдэнд,(магадгүй иймэрхүү:зах зээлийн өндөр сонирхол бүхий гурван үүрэнд)аж ахуйн нэгж хөгжлийн стратегийг хэрэгжүүлэхийг хичээх ёстой. Тэд сонирхол татахуйц үйлдвэрүүдэд өрсөлдөх чадвар сайтай байдаг тул хөрөнгө оруулалтын хамгийн чухал зүйл юм. Дараачийн тэргүүлэх ач холбогдол нь матрицын зүүн доод хэсгээс баруун дээд буланд диагональ дагуу байрлах гурван нүдэнд байрлуулсан бүтээгдэхүүн юм. Баруун дээд талбай дахь үйл ажиллагаа ("Асуулт тэмдэг" гэж нэрлэдэг) сайн ирээдүйтэй байж болох ч үүнийг хийхийн тулд аж ахуйн нэгж өрсөлдөх чадвараа сайжруулахын тулд маш их хүчин чармайлт гаргах хэрэгтэй. Зүүн доод дөрвөлжин дэх бүтээгдэхүүнүүд нь хөрөнгийн хамгийн чухал эх үүсвэрүүдийн нэг юм. Тэд өнөөдөр аж ахуйн нэгжийн хэвийн амьдралыг хадгалахад чухал ач холбогдолтой боловч энэ чиглэлийн бизнесийн сонирхол багатай тул үхэж магадгүй юм.

Бүтээгдэхүүн нь эзэлдэг хэлтэсүүдэд зориулагдсан матрицын баруун доод буланд байрлах гурван нүд, ,(магадгүй иймэрхүү:зах зээлийн сонирхол багатай гурван эс)Ерөнхийдөө санал болгож буй стратеги нь "ургац хураах" эсвэл багасгах явдал юм. Эдгээр төрлийн үйл ажиллагаа нь аж ахуйн нэгжийн хувьд хүсээгүй нөхцөл байдалд байгаа тул аж ахуйн нэгжид гарч болзошгүй ноцтой сөрөг үр дагавраас урьдчилан сэргийлэхийн тулд нэлээд хурдан бөгөөд үр дүнтэй хөндлөнгийн оролцоо шаарддаг.

McKinsey матрицыг BCG матрицтай ижил аргаар ашиглаж болно.

Тодорхой төрлийн бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний хэтийн төлөв, үйл ажиллагааны чиглэл, аж ахуйн нэгжийн хэлтэс, тэдгээрийн талаар стратегийн шийдвэр гаргах;

Аж ахуйн нэгжийн бизнесийн багцыг бүрдүүлэх, оновчтой болгох;

Төрөл бүрийн үйл ажиллагаанд чиглэсэн аж ахуйн нэгжийн нөөцийг хуваарилах, дахин хуваарилах стратегийн шийдвэрийг үндэслэлтэй болгох;

Аж ахуйн нэгжийн шилдэг менежерүүд болон хэлтсийн дарга нарын хооронд хэлэлцээр хийж, тодорхой үйл ажиллагааны чиглэлээр хөрөнгө оруулалтын хэмжээг шийдвэрлэнэ.

Аж ахуйн нэгжийн дотоод орчны стратегийн дүн шинжилгээ хийх хэрэгсэл болгон ашиглах үүднээс бараг бүх зүйлийг хадгалдаг. нэр төрБостоны матриц нь илүү төвөгтэй, уян хатан, нарийвчилсан хэлбэр юм. Үүний давуу тал нь аж ахуйн нэгжийн хувьд чухал ач холбогдолтой олон тооны хүчин зүйлийг харгалзан үзэх, өндөр, бага, дунд зэргийн дундаж тооцоог ашиглах, аж ахуйн нэгжийн нөөцийг бэхжүүлэхэд хүргэж болзошгүй нөөцийг ашиглах чиглэлийг тодорхойлох явдал юм. стратегийн байр суурь.

Гол руу сул талууд McKinsey матрицууд (Тэдгээрийн зарим нь мөн Бостоны матрицын шинж чанартай байдаг) дараах байдалтай холбоотой байж болно.

Энэ нь юу хүрсэн талаар дүн шинжилгээ хийх, мэдэгдэлд үндэслэсэн бөгөөд нэмэлт судалгаагүйгээр ирээдүйн ижил төстэй дүр зургийг гаргаж чадахгүй, аж ахуйн нэгжийн гадаад, дотоод орчны өөрчлөлтийн нөлөөллийг харгалзан үзэх боломжгүй юм;

Төрөл бүрийн үйлдвэрлэлийн хувьд энэ нь тодорхой байдал гэх мэт давуу талаа алддаг эсвэл бүтээгдэхүүний тусдаа бүлгийг тусад нь авч үзэх шаардлагатай болдог;

Бостоны матрицтай харьцуулахад бүтээхэд илүү төвөгтэй, цаг хугацаа шаардсан;

Матрицыг бэлтгэхдээ өрсөлдөгчдийн бүтээгдэхүүний талаархи холбогдох мэдээллийг, жишээлбэл, статистикийн тайланд тусгаагүй өртөг, ашигт ажиллагааны талаар, түүнчлэн аж ахуйн нэгжүүдийн тайлан баланс, жилийн тайланд тусгагдаагүй байх нь хэцүү байж болно. Амжилттай ашиглахын тулд матриц нь өрсөлдөгчид, зах зээлийн талаар сайн мэдлэгтэй байх, үүн дээр компанийн бүтээгдэхүүнийг хангалттай зөв байрлуулах шаардлагатай боловч дүн шинжилгээ хийх тохиромжтой хэрэгслээр хангадаггүй;

Матриц нь аж ахуйн нэгжийн санхүүгийн болон бүтээгдэхүүний стратегид төвлөрдөг бол бусад үйл ажиллагааны чиглэлүүд нь түүний хувьд адил чухал байдаг: үйлдвэрлэл, технологи, хүний ​​нөөц, менежмент, хөрөнгө оруулалт гэх мэт;

Энэ нь янз бүрийн чухал хүчин зүйлийн субъектив, буруу үнэлгээг үгүйсгэхгүй бөгөөд энэ нь үйл ажиллагааны буруу эсвэл ашиг багатай стратегийг батлахад хүргэж болзошгүй юм.

(Байгууллагын тухай хэсэг рүү орох болно) Бодлогдож буй арга барилын нэг хэлбэр нь түүний үйл ажиллагаанд нөлөөлдөг байгууллагын дотоод 7 үндсэн хүчин зүйлд анхаарлаа хандуулдаг "McKinsey 7-C" загвар гэж үзэж болно. Үүнд: стратеги, ур чадварын нийлбэр, хамтын үнэт зүйлс, байгууллагын бүтэц, систем, пүүсийн ажилтнууд, хэв маяг. Эдгээр хүчин зүйлсийн хоорондын хамаарлыг Зураг 6.2-т үзүүлэв. Загварын энэхүү дүрслэл нь сонгосон стратеги нь байгууллагын бүх сонгосон элементүүдийг хянаж, түүний зорилгод нийцдэг гэсэн санаан дээр суурилдаг.

.

McKinsey 7-C загварын үнэ цэнэ нь юуны түрүүнд стратегийн төлөвлөлтөд зөвхөн санхүүгийн үзүүлэлтүүдийг боловсруулахаас гадна ажлын чанар, ажилчдын ур чадвар, хүний ​​​​харилцаа, харилцааг харгалзан үзэх ач холбогдлыг харуулсантай холбоотой юм. "хамтын үнэт зүйлс", "байгууллагын соёл" гэсэн ойлголтуудад тусгагдсан байгууллагын гишүүдийн хувийн хэрэгцээ. "Бүтэц" гэсэн ойлголт нь зөвхөн аж ахуйн нэгжийн зохион байгуулалтын бүтцийг төдийгүй хөдөлмөрийн хуваагдлын чанарыг агуулдаг. "Систем" гэсэн ойлголт нь хүлээн зөвшөөрөгдсөн бүх технологи, түүний дотор менежментийг хамардаг.

ЗагварП1 MS(бид үүнийг Петров, дараа нь SVOT-ийн дагуу оруулах болно)

Дээр дурдсан стратегийн шинжилгээний бүх загвар (сонголт) нь эдийн засгийн болон зөн совингийн шинжилгээнд суурилдаг. Тэдгээрийн аль нь ч тодорхой албан ёсоор илэрхийлэгдээгүй байна

шийдлүүд. Албан ёсны хандлагыг хэрэгжүүлж буй загвар

Стратегийн шинжилгээнд (сонголт) PIMS ("Нөлөөлл

маркетингийн стратегийн ашиг дээр "). Регрессийн загварын хүрээнд ашигт ажиллагаатай хамгийн нягт холбоотой хүчин зүйлсийг тодорхойлохоос гадна зорилгын функцэд хувьсагч болох харьцангуй нөлөөллийн түвшинг тодорхойлдог.

Эхэндээ уг загварыг General компанийн мэдээлэлд үндэслэн хийсэн.

Цахилгаан. Дараа нь энэ мэдээллээс гадна бусад олон корпорацийн мэдээлэл нэмэгдсэн. Үүнээс гадна, төслийн менежментийн хувьд

энэ загварын үйл ажиллагаа, Стратегийн хүрээлэн

төлөвлөлт. Энэ загварын оролцогчдын (компани) тоо байнга

нэмэгдэж, үүний үр дүнд загварын мэдээллийн сан байнга нэмэгдэж байв.

Одоогийн байдлаар загварын мэдээллийн сан нь хэдэн зуун компанийн 3000 орчим SHP-ийн материалаас бүрддэг.

Хойд Америк ба Европ. Тиймээс компаниуд өгч байна

тэдний бизнесийн төрлүүдийн талаархи мэдээлэл (мөн энэ нь одоогийн мэдээлэл юм

Бизнесийн техник, эдийн засаг, нягтлан бодох бүртгэлийн үзүүлэлтүүд, үйлчилгээ үзүүлж буй зах зээлийн байдал, аж ахуйн нэгжийн тэргүүлэгч өрсөлдөгчид гэх мэт), ингэснээр загварын төлөөллийг нэмэгдүүлж, хариуд нь загварын тооцоолсон өгөгдлийг хүлээн авдаг. стратегийн дүн шинжилгээ хийх (сонголт) хийх үндэс болдог. Үүний мөн чанар нь бодит байдалд оршдог

компани нь тооцоолсон загвар болон бодит өгөгдлийг харьцуулж,

ямар стратегийн арга хэмжээ авахыг тодорхойлох боломжийг олж авдаг

амжилтанд хүрэхийн тулд үйлдвэрлэсэн байх ёстой, юу хүлээж болох вэ

тодорхой стратегийн сонголтоос.

Энэ загварт зорилтот чиг үүрэг нь аж ахуйн нэгжийн зардлыг хассаны дараа орлогын үлдэгдэл үнээр эргэлтийн болон үндсэн хөрөнгийн нийлбэр, мөнгөн гүйлгээний харьцаагаар тодорхойлогддог хөрөнгө оруулалтын өгөөж (ROI) юм. Загвар дахь бизнес бүрийг 30 гаруй хүчин зүйлээр тодорхойлдог бөгөөд энэ нь тухайн загварын үзэл сурталчдын үзэж байгаагаар нэг буюу өөр үйл ажиллагааны чиглэлийг батлахад хамгийн их нөлөө үзүүлдэг. Бүх хүчин зүйлийг (шинжилсэн стратегийн болон нөхцөл байдлын хувьсагчийн гурван бүлэг) гурван үндсэн блокт хувааж болно: өрсөлдөөний байдал, үйлдвэрлэлийн бүтэц, зах зээлийн нөхцөл байдал. Та блок бүрийн зарим хувьсагчдыг нэрлэж болно. Эхнийх нь зах зээлд эзлэх хувь, харьцангуй зах зээлийн эзлэх хувь, бүтээгдэхүүний харьцангуй чанар, тэдгээрийн өсөлт нь ашигт сайнаар нөлөөлдөг. Хоёрдахь хэсэгт - оруулсан хөрөнгийн хэмжээг борлуулалтын хэмжээ, нэмэгдсэн өртгийн харьцаа (эдгээр үзүүлэлтүүдийн өсөлт нь ашигт байдалд сөргөөр нөлөөлдөг), түүнчлэн үйлдвэрлэлийн хүчин чадлын ашиглалтын түвшин, хөдөлмөрийн бүтээмжийн түвшин ( тэдгээрийн өсөлт нь ашигт сайнаар нөлөөлдөг). Эцэст нь,

Цагаан будаа. 6.6. Тодорхой хувьсагчийн жишээ бүхий PIMS-ийн үндсэн загвар блокууд

(“+” тэмдэг нь ашигт сайнаар нөлөөлнө гэсэн үг, “-” тэмдэг -

эсрэг нөлөө)

Гурав дахь хэсэгт - зах зээлийн өсөлтийн үзүүлэлтүүд (эерэг нөлөө

ашигт ажиллагаа), салбарын хөрөнгийн хэмжээ, зардлын харьцаа

маркетингийн хувьд борлуулалтын хэмжээ, нийт худалдан авалтын хэмжээ (тэдгээрийн өсөлт

ихэвчлэн ашигт ажиллагаанд сөргөөр нөлөөлдөг).

Олон регрессийн тэгшитгэлийг тооцохоос гадна аль

-аас хамааран зорилгын функцууд хэрхэн өөрчлөгдөхийг харуул

янз бүрийн хувьсагчийн өөрчлөлтөөс, тухайлбал тодорхой стратегиудыг харгалзан үзэх

зах зээлийн тодорхой нөхцөл байдалд, загварын тооцоонд оролцогч

дахин дөрвөн баримт бичиг авах боломжтой.

1. Эхнийх нь ROI болон CF ямар түвшинд хэвийн байхыг харуулдаг

зах зээлийн орчны тухайн шинж чанарын хувьд ашиглах

хөрөнгө оруулалт, компанийн төрөл, түүхэн загвар

стратегийн арга хэмжээ. Эдгээр тооцоолол нь бодит байдалд үндэслэсэн болно

ийм чиглэлээр ажиллаж байсан бизнесийн өмнөх туршлага

ижил нөхцөл. Компанийн одоо байгаа ROI-ийн хэвийн хэмжээнээс хазайх,

Жишээ нь, энэ нь бизнес сайн явж байгаа эсэхийг харуулж чадна

компанид амжилтанд хүрэх чухал хүчин зүйлүүд юу вэ.

2. Хоёр дахь нь стратегийн мэдрэмж, өөрөөр хэлбэл таамаглалыг харуулдаг

юу өөрчлөгдөх байсан (өөр өөр хугацаанд - богино хугацааны,

урт хугацааны), хэрэв байгаа бол

стратегийн өөрчлөлтүүд. Мэдрэмж нь яаж өөрчлөгдөхийг харуулдаг

ирээдүйн тооцооллоос хамааран ашигт ажиллагаа (хувьцаа

зах зээл, хөрөнгийн хэмжээ, хөдөлмөрийн бүтээмж гэх мэт) танилцуулсан

3. Гурав дахь баримт бичиг нь PIMS-ийн оновчтой стратегийг тодорхойлдог.

өөрөөр хэлбэл, стратегийн үйл ажиллагааны аль хослолыг урьдчилан таамаглаж байна

хамгийн сайн ROI, CF өгөх болно.

4. Дөрөв дэх блок нь хялбаршуулсан загварын дагуу хийсэн тооцооллын үр дүн юм.

PIMS нь ашигт ажиллагаанд нөлөөлдөг зөвхөн 18 хувьсагчийг харгалзан үзэх,

үндсэн загвар шиг 37 биш. Энэ блок нь элементүүдийг өгдөг

өмнөх бүх блокууд, гэхдээ ийм нарийвчилсан хэлбэрээр биш.

Хялбаршуулсан загвар нь ийм тохиолдолд чухал ач холбогдолтой гэж үздэг

хөгжүүлэхэд шаардлагатай бүх мэдээллийг авахад хэцүү

PIMS загваруудыг бүрэн эхээр нь хүргэж байна.

Олон судлаачдын үзэж байгаагаар загварын эргэлзээгүй давуу тал нь

нь эмпирик материалын хэрэглээ юм. гэхдээ

PIMS өгөгдөл, түүнчлэн бусад эдийн засаг, математикийн хэрэглээ

загвар нь зөвхөн хийх хэрэгсэл болж чадна

удирдлагын шийдвэр, тэдгээрийг орлох шийдвэр биш.

Мэдээллийн санг Стратегийн төлөвлөлтийн хүрээлэнд бүрдүүлдэг.

Бостонд (АНУ, Массачусетс) байрладаг бөгөөд

бусад улс дахь салбарууд.

Загварын хамгийн том давуу талуудын нэг нь шалтгаан болдог

хэлэлцүүлэг, бодол төрүүлэх. Дүгнэлт хийж болно

хэтэрхий бүдүүлэг, гэхдээ маргаан үргэлж зохих түвшинд явагддаг

мөн цэг хүртэл.

PIMS загварын сул тал нь зарим талаараа механик хандлагатай байдаг

бизнесийн бодит байдлаас харах, тусгаарлах. Үүнийг баримтлагчдын дунд

загварууд нь ялангуяа техникийн хандлагыг дэмжигчдэд түгээмэл байдаг

төлөвлөх нь түүний нэр хүндэд сөргөөр нөлөөлдөг

бизнес эрхлэх үндсэн дээр стратегиа барьж байгаа хүмүүсийн нүдэн дээр

Үүний зэрэгцээ энэ загварын эргэлзээгүй давуу тал нь юм

судалгаанд нээж өгч байгаа боломжууд. Эдгээр судалгаан дээр үндэслэн

янз бүрийн чиглэлээр олон шинэ санаанууд байдаг

стратеги.

ОХУ-ын нөхцөлд энэ загварыг хэрэглэх боломжийн тухайд

шаардлагатай, төлөөлөх мэдээллийг цуглуулах гэж хэлэх ёстой

Оросын аж ахуйн нэгжүүдэд ижил төстэй загварыг бий болгох

хараахан боломжгүй.

SWOT- шинжилгээ

SWOT шинжилгээ нь стратегийн хамгийн төвөгтэй процедур юм

аж ахуйн нэгжийн шинжилгээ. Үүний зэрэгцээ дотоодын уран зохиолд

стратеги төлөвлөлт, менежментийн асуудлууд дээр тэрээр тийм биш юм

дээр дурдсан BCG матрицуудаас ялгаатай нь мөн тусгалуудыг олсон

болон GE мөн PIMS загварууд. Тиймээс энэ нь зайлшгүй шаардлагатай юм шиг санагдаж байна

Энэ аргыг илүү нарийвчлан тодруулах.

SWOT шинжилгээ (үгсийн эхний үсгээс товчилсон: хүч чадал - хүч чадал,

сул тал - сул тал, боломж - боломж, аюул заналхийлэл)

гадаад орчин, нөөцийн чадавхийг иж бүрэн судалдаг

аж ахуйн нэгжүүд. Үүний зэрэгцээ зөвхөн онцгой анхаарал тавьдаггүй

баримтын мэдэгдэл, "боломж" болон "аюул" гэсэн тодорхойлолт

аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаанд гадаад орчныг авчирдаг

орчин, мөн байгаа нөөцөөс үүссэн "давуу тал", "сул тал"

удирдлагын үндсэн холбоосын боломж. Дээр дурдсан зүйлс дээр үндэслэн

SWOT шинжилгээ нь хийсэн судалгаа юм

дараах журмын дагуу дарааллаар.

Эдгээр бүтээгдэхүүний зах зээлийн өсөлт, дүн шинжилгээ хийхээр сонгосон компанийн эзэлж буй зах зээлийн эзлэх хувьтай харьцуулахад тухайн компанийн бүтээгдэхүүний хамааралд дүн шинжилгээ хийх.

Энэ хэрэгсэл нь онолын үндэслэлтэй. Энэ нь бүтээгдэхүүний амьдралын мөчлөг ба хэмжүүрийн эдийн засаг эсвэл сургалтын муруй гэсэн хоёр ойлголт дээр суурилдаг.

Матриц нь тэнхлэгийн дагуу зах зээлийн өсөлт (босоо тэнхлэг) болон зах зээлийн эзлэх хувийг (хэвтээ тэнхлэг) харуулдаг. Эдгээр хоёр үзүүлэлтийн үнэлгээний хослол нь бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх эсвэл борлуулах компанийн дөрвөн боломжит үүргийг онцолж, бүтээгдэхүүнийг ангилах боломжийг олгодог.

Стратегийн бизнесийн нэгжийн төрлүүдийн ангилал

"Одод"

Борлуулалтын хэмжээ өндөр өсөлт, зах зээлд эзлэх хувь өндөр. Зах зээлд эзлэх хувийг хадгалж, нэмэгдүүлэх ёстой. Одууд маш их ашигтай байдаг. Гэхдээ энэ бүтээгдэхүүний сонирхол татахуйц хэдий ч өндөр өсөлтийг хангахын тулд их хэмжээний хөрөнгө оруулалт шаарддаг тул түүний цэвэр мөнгөн урсгал нэлээд бага байна.

"Мөнгөний үнээ" ("Мөнгөний уут")

Зах зээлд эзлэх хувь өндөр боловч борлуулалтын өсөлт бага. Бэлэн үхрийг аль болох хамгаалах, хянах шаардлагатай. Тэдний сонирхол татахуйц байдал нь нэмэлт хөрөнгө оруулалт шаарддаггүй бөгөөд үүний зэрэгцээ сайн мөнгөн орлого өгдөгтэй холбоотой юм. Борлуулалтаас олсон орлогыг “Хэцүү хүүхдүүд”-ийн хөгжил, “Од”-ыг дэмжихэд зориулах боломжтой.

"Нохой" ("Доголон нугас", "Үхсэн жин")

Өсөлт бага, зах зээлд эзлэх хувь бага, бүтээгдэхүүн нь ихэвчлэн ашиг багатай, удирдлагын анхаарал их шаарддаг. Та "Нохой"-оос салах хэрэгтэй.

"Хэцүү хүүхдүүд" ("Зэрлэг муурнууд", "Хар морь", "Асуулт тэмдэг")

Зах зээлд эзлэх хувь бага боловч өсөлт өндөр. "Хэцүү хүүхдүүд"-ийг судлах хэрэгтэй. Ирээдүйд тэд од, нохой хоёулаа болж чадна. Хэрэв одод руу шилжих боломж байгаа бол та хөрөнгө оруулалт хийх хэрэгтэй, эс тэгвээс сал.

сул талууд

• Нөхцөл байдлыг хүчтэй хялбарчлах;
• Загвар нь зөвхөн хоёр хүчин зүйлийг харгалзан үздэг боловч зах зээлийн харьцангуй өндөр хувь нь амжилтанд хүрэх цорын ганц хүчин зүйл биш бөгөөд өндөр өсөлт нь зах зээлийн сонирхол татахуйц цорын ганц үзүүлэлт биш юм;
• Санхүүгийн талыг анхаарч үзэхгүй байх, нохойг зайлуулах нь үнээ, одны үнэ нэмэгдэхээс гадна энэ бүтээгдэхүүнийг ашигладаг үйлчлүүлэгчдийн үнэнч байдалд сөргөөр нөлөөлдөг;
• Зах зээлд эзлэх хувь нь ашгийн хэмжээтэй тэнцүү гэсэн таамаглал нь хөрөнгө оруулалтын зардал өндөртэй шинэ бүтээгдэхүүнийг зах зээлд нэвтрүүлэхэд энэ дүрмийг зөрчиж болно;
• Зах зээлийн уналт нь бүтээгдэхүүний амьдралын мөчлөг дууссантай холбоотой гэсэн таамаглал. Зах зээлд өөр нөхцөл байдал бий, жишээлбэл, эрэлтийн огцом өсөлт эсвэл эдийн засгийн хямралын төгсгөл.

Давуу тал

• санхүүгийн орлого ба дүн шинжилгээ хийсэн параметрүүдийн хоорондын хамаарлыг онолын судалгаа;
• дүн шинжилгээ хийсэн параметрүүдийн бодитой байдал (зах зээлийн харьцангуй эзлэх хувь ба зах зээлийн өсөлтийн хурд);
• олж авсан үр дүнгийн тодорхой байдал, барилгын хялбар байдал;
• Энэ нь багцын шинжилгээг бүтээгдэхүүний амьдралын мөчлөгийн загвартай хослуулах боломжийг олгодог;
• энгийн бөгөөд ойлгоход хялбар;
• бизнесийн нэгжийн стратеги, хөрөнгө оруулалтын бодлого боловсруулахад хялбар байдаг.

Барилгын дүрэм

Хэвтээ тэнхлэг нь зах зээлийн харьцангуй эзлэх хувьтай тохирч, координатын орон зай нь 0-ээс 1 хүртэл 0.1-ийн алхамтай, цаашлаад 1-ээс 10 хүртэл 1-ийн алхамтай байна. Зах зээлийн эзлэх хувийг тооцоолсон дүн шинжилгээний үр дүн юм. салбарын бүх оролцогчдын борлуулалт. Зах зээлийн харьцангуй хувийг тухайн зах зээл дэх төвлөрлийн зэргээс хамааран өөрийн борлуулалтыг хамгийн хүчтэй өрсөлдөгч эсвэл хамгийн хүчтэй гурван өрсөлдөгчийн борлуулалтын харьцаагаар тооцдог. 1 нь өөрийн борлуулалт нь хамгийн хүчтэй өрсөлдөгчийн борлуулалттай тэнцүү гэсэн үг юм.

Босоо тэнхлэг нь зах зээлийн өсөлтийн хурдтай тохирч байна. Координатын орон зай нь компанийн бүх бүтээгдэхүүний өсөлтийн хурдаар хамгийн ихээс хамгийн бага хүртэл тодорхойлогддог бөгөөд өсөлтийн хурд сөрөг байвал хамгийн бага утга нь сөрөг байж болно.

Бүтээгдэхүүн бүрийн хувьд босоо болон хэвтээ тэнхлэгүүдийн огтлолцлыг тогтоож, тойрог зурсан бөгөөд түүний талбай нь компанийн борлуулалт дахь бүтээгдэхүүний эзлэх хувьтай тохирч байна.

Холбоосууд

• Дотоод хоёрдогч мэдээлэлд үндэслэн компанийн бүтээгдэхүүний стратегийг боловсруулах, дүн шинжилгээ хийх практик аргууд

Тэмдэглэл (засварлах)

Викимедиа сан. 2010 он.

Бусад толь бичгүүдээс "BCG матриц" гэж юу болохыг харна уу:

MATRIX "ӨСӨЛТ-ЗАХ ЗЭЭЛИЙН ХУВЬ" буюу BCG матриц- маркетингийн шинжилгээний хамгийн түгээмэл, сонгодог хэрэгслүүдийн нэг, ялангуяа компанийн стратегийн багцын дүн шинжилгээ. Матриц нь Бостон Консалтинг Групп (BCG, эсвэл оросоор Бостон ... ...)-ийн ажлын ачаар алдар нэр, нэрийг авсан.

MATRIX BCG (БОСТОН ЗӨВЛӨХ ГРУПП)- хоёр хэмжээст матриц нь ялагчдыг (зах зээлийн тэргүүлэгчид) тодорхойлох, матрицын дөрвөн квадрантын хүрээнд аж ахуйн нэгжүүдийн хоорондын тэнцвэрийн түвшинг тогтооход ашиглаж болно: өсөн нэмэгдэж буй салбаруудад зах зээлийн томоохон хувийг авсан аж ахуйн нэгжүүд ... .. . Эдийн засгийн том толь бичиг

Matrix BCG (Англи Boston Consult Group, BCG) нь маркетингийн стратегийн шинжилгээ, төлөвлөлтөд зориулагдсан хэрэгсэл юм. Boston Consulting Group-ийн үүсгэн байгуулагч Брюс Д.Хендерсен компанийн бүтээгдэхүүний зах зээл дээрх байр суурийг шинжлэх зорилгоор бүтээсэн ... ... Википедиа

- (бүтээгдэхүүний зах зээлийн матриц) энэ шинжлэх ухааныг үндэслэгч, орос гаралтай америк хүн Игорь Ансоффын боловсруулсан, бүтээгдэхүүний байршлын стратегийг тодорхойлоход зориулагдсан стратегийн удирдлагын аналитик хэрэгсэл ... ... Википедиа

БҮРТГЭЛИЙН ШИНЖИЛГЭЭ- [eng. багцын дүн шинжилгээ хийх багцын шинжилгээ] компанийн бүх бүтээгдэхүүний зах зээлийг бие даасан хэмжилтийн хоёр шалгуурын дагуу ангилж, зах зээлийн сонирхол татахуйц ба ... ... Маркетинг. Том тайлбар толь бичиг

Брюс Д.Хендерсон Брюс Д.Хендерсон Бизнес: Бизнес эрхлэгч, BCG матрицын зохиогч, Бостоны консалтинг группын үүсгэн байгуулагч Төрсөн огноо: 1915 (1915)... Википедиа

Хендерсен, Брюс Д. Брюс Д. Хендерсон Брюс Д. Хендерсон Мэргэжил: Бизнес эрхлэгч, BCG матрицын зохиогч, Бостоны консалтинг группын үүсгэн байгуулагч Төрсөн огноо: 1915 ... Википедиа

BCG матриц (BCG матриц). Бостоны зөвлөх бүлгийн матриц

Загвар бий болох эсвэл BCG матрицуудЭнэ нь стратеги төлөвлөлтийн чиглэлээр Бостоны консалтинг группын мэргэжилтнүүдийн нэгэн зэрэг хийсэн судалгааны ажлын логик дүгнэлт байв. BCG матриц нь бүтээгдэхүүний амьдралын мөчлөгийн загварт суурилдаг бөгөөд үүний дагуу бүтээгдэхүүн нь зах зээлд нэвтрэх (бүтээгдэхүүн-"асуудал"), өсөлт (бүтээгдэхүүн-"од"), төлөвшил (бүтээгдэхүүн-"од") гэсэн дөрвөн үе шатыг дамждаг. бүтээгдэхүүн-"бэлэн үнээ" ) болон уналт ("нохой" бүтээгдэхүүн).

Зарим төрлийн бизнесийн өрсөлдөх чадварыг үнэлэхийн тулд BCG матриц нь хоёр шалгуурыг ашигладаг: салбарын зах зээлийн өсөлтийн хурд; харьцангуй зах зээлийн эзлэх хувь. Зах зээлийн өсөлтийн хурдыг тухайн компанийн үйл ажиллагаа явуулж буй зах зээлийн янз бүрийн сегментүүдийн өсөлтийн жигнэсэн дундаж буюу үндэсний нийт бүтээгдэхүүний өсөлтийн хурдтай тэнцүү гэж тодорхойлдог. Аж үйлдвэрийн өсөлтийн хурд 10% ба түүнээс дээш байвал өндөр гэж үздэг. Харьцангуй зах зээлийн эзлэх хувийг тухайн бизнесийн зах зээлд эзлэх хувийг хамгийн том өрсөлдөгчийн зах зээлд хуваах замаар тодорхойлно.

Зах зээлийн 1-ийн эзлэх хувь нь бүтээгдэхүүнийг зах зээлд тэргүүлэгчдийг дагагчдаас тусгаарладаг. Тиймээс бизнесийн төрлийг (бие даасан бүтээгдэхүүн) дөрвөн өөр бүлэгт хуваадаг.

Жишээ 1.Хэрэв бизнесийн нэгж зах зээлийн 10 хувийг эзэмшдэг бол хамгийн том өрсөлдөгч нь 20 хувийг эзэмшдэг бол энэ бизнесийн харьцангуй эзлэх хувь 0.5 (10/20) болно.

BCG матриц нь хоёр таамаглал дээр суурилдаг.

1. Зах зээлийн томоохон хувийг эзэлдэг бизнес нь туршлагын үр дүнд үйлдвэрлэлийн зардлын хувьд өрсөлдөхүйц стратегийн давуу талыг олж авдаг. Тиймээс хамгийн том өрсөлдөгч нь зах зээлийн үнээр зарахдаа хамгийн их ашиг орлоготой байдаг бөгөөд түүний хувьд санхүүгийн урсгал хамгийн их байдаг.
2. Өсөн нэмэгдэж буй зах зээлд байх нь түүнийг хөгжүүлэхэд санхүүгийн эх үүсвэрийн хэрэгцээ нэмэгдэж байгааг илтгэнэ, жишээлбэл. шинэчлэл, үйлдвэрлэлийг өргөтгөх, эрчимтэй сурталчилгаа гэх мэт. Хэрэв зах зээлийн өсөлтийн хурд нь төлөвшсөн зах зээл гэх мэт бага байвал тухайн бүтээгдэхүүнд ихээхэн хэмжээний санхүүжилт шаардлагагүй болно.

Хоёр таамаглал биелсэн тохиолдолд өөр өөр тэргүүлэх стратегийн зорилго, санхүүгийн хэрэгцээнд нийцсэн дөрвөн бүлгийн бүтээгдэхүүний зах зээлийг ялгаж салгаж болно.

1. "Бэрхшээлүүд" (хурдан өсөлт / бага эзлэх хувь): зах зээл өргөжин тэлж байгаа тул энэ бүлгийн бүтээгдэхүүнүүд маш ирээдүйтэй байж болох ч өсөлтийг дэмжихийн тулд их хэмжээний хөрөнгө шаардлагатай. Энэ бүлгийн бүтээгдэхүүний хувьд эдгээр бүтээгдэхүүний зах зээлд эзлэх хувийг нэмэгдүүлэх, эсвэл санхүүжүүлэхээ зогсоох шаардлагатай байна.
2. Одууд (хурдан өсөлт / өндөр хувь) нь зах зээлийн тэргүүлэгчид юм. Тэд өрсөлдөх чадварынхаа ачаар их хэмжээний ашиг олдог ч динамик зах зээлийн өндөр хувийг хадгалахын тулд санхүүжилт хэрэгтэй.
3. Бэлэн үнээ (удаан өсөлт / өндөр хувь): Тэдний өсөлтийг дэмжихэд шаардлагатай хэмжээнээс илүү ашиг олох боломжтой бүтээгдэхүүн. Тэдгээр нь төрөлжүүлэх, судалгааны ажлын санхүүжилтийн гол эх үүсвэр болдог. Тэргүүлэх стратегийн зорилго бол "ургац хураах".
4. "Нохой" (удаан өсөлт / бага эзлэх хувь) нь өртөг багатай, өсөх боломж хомс бүтээгдэхүүн юм. Ийм барааг хадгалах нь санхүүгийн ихээхэн зардалтай холбоотой бөгөөд сайжруулах боломж бага байдаг. Тэргүүлэх стратеги бол хөрөнгө оруулалтаа зогсоож, даруухан амьдрах явдал юм.

Хамгийн тохиромжтой нь аж ахуйн нэгжийн тэнцвэртэй бүтээгдэхүүний багцад 2-3 бүтээгдэхүүн - "үхэр", 1-2 - "од", цөөн хэдэн "асуудал" ирээдүйн үндэс суурь болох, магадгүй цөөн тооны бүтээгдэхүүн байх ёстой. нохой". Хөгшрөлтийн бүтээгдэхүүний илүүдэл ("нохой") нь аж ахуйн нэгжийн одоогийн гүйцэтгэл харьцангуй сайн байсан ч эдийн засгийн хямралын аюулыг илтгэнэ. Шинэ бүтээгдэхүүний илүүдэл нь санхүүгийн хямралд хүргэдэг.
Динамик корпорацийн багцад дараахь хөгжлийн замууд (хувилбарууд) ялгагдана.

1. "Бүтээгдэхүүний замнал"."Мөнгөний үнээ"-ээс олж авсан R&D санд хөрөнгө оруулалт хийснээр тус компани зах зээлд одны байр суурийг эзэлдэг цоо шинэ бүтээгдэхүүнээр нэвтэрч байна.
2. "Дагагчийн замнал".Бэлэн үнээний хөрөнгийг зах зээлийн удирдагч давамгайлж буй "асуудал" бүтээгдэхүүнд хөрөнгө оруулалт хийдэг. Тус компани зах зээлд эзлэх байр сууриа нэмэгдүүлэх түрэмгий стратегийг баримталж, "асуудал" бүтээгдэхүүн нь "од" болж хувирдаг.
3. "Бүтэлгүйтлийн замнал".Хөрөнгө оруулалт хангалтгүйгээс болж од бүтээгдэхүүн зах зээлд тэргүүлэх байр сууриа алдаж, “асуудалтай” бүтээгдэхүүн болж хувирдаг.
4. "Дунд зэргийн амьдралын замнал"... “Асуудалтай” бүтээгдэхүүн нь зах зээлд эзлэх хувь хэмжээгээ нэмэгдүүлж чадаагүй бөгөөд дараагийн шатанд (“нохой” бүтээгдэхүүн) ордог.

BCG матрицЭнэ нь хоёр чиг үүргийг гүйцэтгэхэд тусалдаг: зах зээлийн зорилтот байр сууриа тодорхойлох шийдвэр гаргах, ирээдүйд эдийн засгийн янз бүрийн бүсүүдийн хооронд стратегийн санг хуваарилах.

Стратегийн менежментийн хэрэгсэл болох BCG матрицын давуу талуудын дунд юуны түрүүнд түүний энгийн байдлыг тэмдэглэх нь зүйтэй. Матриц нь өөр өөр SZH-ийн хооронд сонголт хийх, стратегийн байр суурийг тодорхойлох, ойрын ирээдүйд нөөцийг хуваарилахад маш их хэрэгтэй байдаг.

Гэсэн хэдий ч энгийн байдлаас шалтгаалан BCG матриц нь хоёр чухал сул талтай:

Бүх SZH, BCG матрицыг ашиглан компанид дүн шинжилгээ хийх байр суурь нь амьдралын мөчлөгийн хөгжлийн нэг үе шатанд байх ёстой;

SZH-ийн хүрээнд өрсөлдөөнийг ашигласан үзүүлэлтүүд нь компанийн өрсөлдөх чадварын хүчийг тодорхойлоход хангалттай байх ёстой.

Хэрэв эхний дутагдал нь үхлийн аюултай бол, i.e. Амьдралын мөчлөгийн янз бүрийн үе шатанд байгаа SZH-ийг энэ матрицыг ашиглан шинжлэх боломжгүй тул хоёр дахь сул талыг арилгах боломжтой. BCG матрицыг сайжруулах явцад зохиогчид огт өөр үзүүлэлтүүдийг санал болгосон. Үндсэнүүдийг 2-р хүснэгтэд үзүүлэв.

Хүснэгт 2. БЦЖ матрицыг ашиглан стратегийн байр суурийг үнэлэх үзүүлэлтүүд

Компанийн зах зээл дэх ирээдүйн өрсөлдөх чадварын үзүүлэлт нь хөрөнгийн хүлээгдэж буй өгөөж ба хөрөнгийн оновчтой (эсвэл үндсэн) өгөөжийн харьцаагаар тодорхойлогддог. Үнэн хэрэгтээ энэ бол компанийн өөрийн хөрөнгийн таамагласан өгөөж эсвэл сүүлийн жилүүдэд энэ үзүүлэлтийн өөрчлөлтийн чиг хандлагын дүн шинжилгээ юм.
Ерөнхийдөө SZH-ийн сэтгэл татам байдлыг дараахь харьцаагаар тооцоолж болно.

Сэтгэл татам байдал SZH = aG + bP + cO - dT,

a, b, c ба d нь хүчин зүйл бүрийн харьцангуй хувь нэмэрийн коэффициент (нийт 1.0),

Г- зах зээлийн өсөлтийн хэтийн төлөв,
П- зах зээлд ашиг олох хэтийн төлөв;
О- хүрээлэн буй орчны эерэг нөлөө;
Т- хүрээлэн буй орчны сөрөг нөлөө.

Жишээ болгон цайны зах зээл дэх хэд хэдэн бизнесийн салбарт Рэндигийн таамагласан байгууллагын стратегийн байр суурийг илэрхийлэхийн тулд BCG матрицыг ашиглах талаар бодож үзээрэй.
Байгууллагын бизнесийн судалгаанаас үзэхэд цайны зах зээлийн 10 чиглэлээр өрсөлддөг (Хүснэгт 3).

Хүснэгт 3. Цайны зах зээл дэх Рэндигийн бизнесийн чиглэлүүдийн онцлог

Рэндигийн байгууллагын бизнесийн талбар	Борлуулалтын хэмжээ / талбайн хэмжээ, хөтөч, дунджаар	Зах зээлийн жилийн өсөлтийн хурд (1990-94)	Тухайн бизнесийн салбарт байгууллагын хамгийн том өрсөлдөгчид	Хамгийн том өрсөлдөгчдийн борлуулалтын хэмжээ	Рэндигийн байгууллагын зах зээл дэх харьцангуй хувь хэмжээ. Сегмент
Төрөл бүрийн цай. АНУ
Төрөл бүрийн цай. Канад
Төрөл бүрийн цай. Европ
Төрөл бүрийн цай. Гуравдагч орнууд
Big Boy цай
Жижиг шарсан цай			Жорж "Гэрээнүүд
Ургамлын гаралтай цай. АНУ
Ургамлын гаралтай цай. Экспорт
Жимстэй цай. АНУ
Жимстэй цай. Экспорт

Рэндигийн байгууллагын бизнесийн салбаруудад зориулсан BCG загвар нь дараах байдалтай байна (Зураг 3).

Цагаан будаа. 3. Цайны зах зээл дэх Рэндигийн бизнесийн BCG матриц

Үүссэн загварыг өнгөцхөн харвал Рэндигийн байгууллага АНУ-ын хувийн шошготой цайны бизнесийн талбарт үндэслэлгүйгээр ач холбогдол өгч байсныг харуулж байна. Энэ бүсийг "нохой" гэж ангилдаг бөгөөд зах зээлийн энэ сегментийн өсөлтийн хурд нэлээд өндөр (12%) боловч Рэнди энэ зах зээлд эзлэх хувь нь 1.4 дахин их Cheapco-ийн өмнө маш хүчтэй өрсөлдөгчтэй байдаг. Тиймээс энэ чиглэлийн өгөөжийн хувь хэмжээ өндөр биш байх болно.

Хэрэв "АНУ-ын хувийн шошготой цай" гэх мэт бизнесийн салбарын ирээдүйн тухайд зах зээлд эзлэх хувь хэмжээгээ хадгалахын тулд энд хөрөнгө оруулалтаа үргэлжлүүлэх эсэх талаар бодож болох юм бол "Европоос гаралтай цай" -ын тухайд. , "Канадын сортын цай "ба АНУ-аас" өндөр чанартай цай "бүх зүйл маш тодорхой харагдаж байна. Энэ төрлийн бизнесээс аль болох хурдан салах хэрэгтэй. Рэндигийн байгууллагын энэ бизнесийг тогтвортой байлгахын тулд оруулсан хөрөнгө оруулалт нь зах зээлд эзлэх хувь, ашгийн өсөлт гэсэн үг биш юм. Нэмж дурдахад эдгээр төрлийн цайны зах зээл өөрөө бүдгэрэх хандлагатай байгааг харуулж байна.

Мэдээжийн хэрэг, Рэндигийн байгууллага АНУ-ын жимсний цай болон АНУ-ын ургамлын гаралтай цайны зах зээлийн хөгжилтэй холбоотой хэтийн төлөвийг үл тоомсорлодог. Бизнесийн эдгээр салбар бол тод од юм. Ойрын ирээдүйд энэ зах зээлд хувьцаагаа хөгжүүлэх хөрөнгө оруулалт нь ихээхэн орлого олох боломжтой.

Эх сурвалжууд:

1. http://www.stplan.ru
2. Юрий Николаевич Лапыгин "Стратегийн менежмент: сурах бичиг"

BCG матриц нь хоёр координатын тэнхлэгээр тодорхойлогддог стратегийн орон зайд тодорхой төрлийн бизнесийн байр суурийг харуулах нэг хэлбэр бөгөөд тэдгээрийн нэг нь холбогдох бүтээгдэхүүний зах зээлийн өсөлтийн хурдыг хэмжихэд ашиглагддаг, нөгөө нь. тухайн бүтээгдэхүүний зах зээлд тухайн байгууллагын бүтээгдэхүүний харьцангуй эзлэх хувийг хэмжихэд ашигладаг.

BCG загвар нь 2х2 хэмжээтэй матриц бөгөөд бизнесийн салбаруудыг зах зээлийн өсөлтийн харгалзах хувь хэмжээ, тухайн байгууллагын холбогдох зах зээлд эзлэх хувийн жингээс үүссэн координатын огтлолцол дээр төвтэй тойрог хэлбэрээр дүрсэлсэн байдаг (зураг харна уу). Матриц дээр зурсан тойрог бүр нь судалж буй байгууллагын онцлог шинж чанартай зөвхөн нэг бизнесийн чиглэлийг тодорхойлдог. Тойргийн хэмжээ нь бүхэл бүтэн зах зээлийн нийт хэмжээтэй пропорциональ байна (өөрөөр хэлбэл, энэ нь зөвхөн тухайн байгууллагын бизнесийн цар хүрээг төдийгүй ерөнхийдөө түүний салбарын хэмжээг бүхэлд нь харгалзан үздэг. эдийн засаг.Энэ хэмжээ нь ихэвчлэн байгууллагын бизнес болон түүний өрсөлдөгчдийн харгалзах бизнес) энгийн нэмэлтээр тодорхойлогддог. Заримдаа тойрог (бизнесийн бүс) бүр нь тухайн зах зээл дэх байгууллагын бизнесийн салбарын харьцангуй хувийг тодорхойлдог сегменттэй байдаг ч энэ загварт стратегийн дүгнэлт гаргах шаардлагагүй байдаг. Бизнесийн талбай шиг зах зээлийн хэмжээг ихэвчлэн борлуулалт, заримдаа хөрөнгийн үнэ цэнээр хэмждэг.

Ялангуяа тэнхлэгүүдийг 2 хэсэгт хуваах нь санамсаргүй байдлаар хийгдээгүй гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Матрицын дээд талд дунджаас өндөр өсөлттэй салбаруудтай холбоотой бизнесийн салбарууд, доод хэсэгт тус тус бага хувьтай байдаг. BCG загварын анхны хувилбарт өндөр ба бага өсөлтийн зааг нь жилд үйлдвэрлэлийн 10% -иар нэмэгддэг гэж үздэг.

Өмнө дурьдсанчлан абсцисса тэнхлэг нь логарифм юм. Тиймээс, ихэвчлэн бизнесийн салбарт эзэлж буй зах зээлийн харьцангуй хувийг тодорхойлсон коэффициент нь 0.1-10 хооронд хэлбэлздэг. Өрсөлдөөнт байр суурийг харуулах (энэ нь тухайн бизнесийн чиглэл дэх байгууллагын борлуулалтын хэмжээг нийт борлуулалтад харьцуулсан харьцаа гэж энд ойлгодог. түүний өрсөлдөгчдийн) логарифмын масштабаар BCG загварын үндсэн хэсэг юм. Баримт нь энэ загварын гол санаа нь логарифмын масштабаар шулуун шугам шиг харагддаг үйлдвэрлэлийн хэмжээ ба нэгж бүтээгдэхүүний өртөг хоёрын хооронд ийм функциональ хамаарал байгаа гэж үздэг.

Абсцисса дагуу матрицыг хоёр хэсэгт хуваах нь хоёр талбарыг ялгах боломжийг олгодог бөгөөд тэдгээрийн нэг нь өрсөлдөөний сул байр суурьтай бизнесийн салбар, хоёр дахь нь хүчтэй байдаг. Хоёр бүсийн хил нь 1.0 коэффициентийн түвшинд байна.

Тиймээс BCG загвар нь дөрвөн квадратаас бүрдэнэ.

Цагаан будаа. 4. Стратегийн байр суурь, төлөвлөлтөд дүн шинжилгээ хийх BCG загварын төлөөлөл

• Зах зээлийн өсөлтийн өндөр түвшин / Бизнесийн бүсийн зах зээлийн харьцангуй өндөр хувь;
• Зах зээлийн өсөлт бага / Бизнесийн бүсийн зах зээлийн харьцангуй өндөр хувь;
• Зах зээлийн өндөр өсөлт / Бизнесийн бүсийн зах зээлийн харьцангуй бага хувь;
• Зах зээлийн өсөлт бага / Бизнесийн бүсийн зах зээлийн харьцангуй бага хувь.

Эдгээр квадрант бүрийг BCG загварт дүрсэлсэн байдлаар нэрлэсэн:

Одод
Эдгээрт ихэвчлэн хурдацтай хөгжиж буй зах зээлийн харьцангуй том хувийг эзэлдэг бизнесийн шинэ салбарууд, өндөр ашиг авчирдаг үйл ажиллагаанууд багтдаг. Эдгээр бизнесийн салбарыг салбарынхаа тэргүүлэгчид гэж нэрлэж болно. Тэд байгууллагуудад маш өндөр орлого олдог. Гэхдээ хамгийн гол асуудал нь ирээдүйд өгөөжийг нь баталгаажуулахын тулд энэ чиглэлийн орлого, хөрөнгө оруулалтын тэнцвэрийг зөв тогтоохтой холбоотой юм.

Бэлэн үнээ
Эдгээр нь өнгөрсөн хугацаанд зах зээлд харьцангуй том хувийг эзэлж байсан бизнесийн салбарууд юм. Гэсэн хэдий ч цаг хугацаа өнгөрөхөд холбогдох салбарын өсөлт мэдэгдэхүйц удааширчээ. Уламжлал ёсоор бол бэлэн мөнгөний үнээ бол зах зээлд өрсөлдөхүйц байр сууриа хадгалахын тулд тухайн байгууллагад хангалттай ашиг өгдөг урьд өмнө од байсан. Ийм бизнесийн салбарт хөрөнгө оруулалт хийхэд хамгийн бага хэмжээний хөрөнгө оруулалт шаардлагатай байдаг тул эдгээр албан тушаалын мөнгөн гүйлгээ нь тэнцвэртэй байдаг. Ийм бизнесийн талбар нь байгууллагад маш их орлого олох боломжтой.

Хэцүү хүүхдүүд
Эдгээр бизнесийн салбарууд хөгжиж буй салбаруудад өрсөлддөг боловч зах зээлд харьцангуй бага хувийг эзэлдэг. Нөхцөл байдлын ийм хослол нь зах зээлд эзлэх байр сууриа хамгаалж, оршин тогтнохын тулд хөрөнгө оруулалтыг нэмэгдүүлэх хэрэгцээг бий болгож байна. Зах зээлийн өндөр өсөлт нь энэхүү өсөлтийг хангахын тулд их хэмжээний мөнгөн урсгалыг шаарддаг. Гэсэн хэдий ч эдгээр бизнесийн салбарууд зах зээлд эзлэх хувь хэмжээ бага тул байгууллагад орлого олоход хүндрэлтэй байдаг. Эдгээр газрууд нь ихэвчлэн бэлэн мөнгөний цэвэр хэрэглэгч болохоос түүнийг үүсгэгч биш бөгөөд зах зээлд эзлэх хувь өөрчлөгдөх хүртэл ийм хэвээр байна. Эдгээр бизнесийн талбарууд нь хамгийн их эргэлзээтэй байдаг: ирээдүйд тэд байгууллагад ашигтай байх болно, эсвэл үгүй. Нэмэлт их хэмжээний хөрөнгө оруулалт хийхгүй бол эдгээр бизнесийн салбарууд албан тушаал руу гулсах магадлал өндөр байдаг нь тодорхой юм.

Нохой
Эдгээр нь удаан хөгжиж буй салбаруудын зах зээлд харьцангуй бага хувийг эзэлдэг бизнесийн салбарууд юм. Бизнесийн эдгээр салбар дахь мөнгөн урсгал нь ихэвчлэн маш бага, бүр сөрөг байдаг. Байгууллагын зах зээлд томоохон байр суурь эзлэх аливаа алхамыг давамгайлж буй өрсөлдөгчид нь шууд эсэргүүцдэг. Зөвхөн менежерийн ур чадвар нь тухайн байгууллагад бизнесийн салбарт ийм байр сууриа хадгалахад тусалдаг.

BCG загварыг ашиглахдаа зах зээлийн өсөлтийн хурд болон тухайн зах зээлд тухайн байгууллагын эзлэх хувийн жинг зөв хэмжих нь маш чухал юм. Сүүлийн 2-3 жилийн салбарын мэдээлэлд үндэслэн зах зээлийн өсөлтийн хурдыг хэмжихийг санал болгож байгаа боловч үүнээс илүүгүй. Байгууллагын зах зээлийн харьцангуй эзлэх хувь гэдэг нь тухайн бизнесийн салбар дахь байгууллагын борлуулалтыг энэ бизнест тэргүүлэгч байгууллагын борлуулалттай харьцуулсан харьцааны логарифм юм. Хэрэв тухайн байгууллага өөрөө удирдагч бол түүнийг дагаж мөрдөх анхны байгууллагад хандах хандлагыг харгалзан үздэг. Хэрэв олж авсан коэффициент нэгээс давсан бол энэ нь тухайн байгууллагын зах зээлд тэргүүлэгч байр суурийг баталгаажуулна. Үгүй бол энэ бизнесийн салбарт зарим байгууллагууд үүнээс илүү өрсөлдөхүйц давуу талтай гэсэн үг юм.

("Байгууллагын стратегийн менежмент" номноос Бандурин А.В., Чуб Б.А.)

Хэвлэлүүд

BCG матрицын хүнд хэцүү хувь тавилан
BCG загварын дутагдал, түүнийг ашиглахад тулгарч буй бэрхшээлүүдийн талаар

Стратегийн төлөвлөлт ба маркетингийн байгууллага дахь үүрэг
Ялангуяа энэ нийтлэлд бизнесийн багцын стратегийн дүн шинжилгээ хийх зарим аргуудыг тусгасан болно.

Хэлэлцүүлэг

Энэ хэсэгт та асуулт асууж эсвэл энэ техникийн талаар санал бодлоо илэрхийлэх боломжтой.

Холбогдох хэсгүүд болон бусад сайтууд

Стратегийн шинжилгээ, төлөвлөлт ""
Стратегийн шинжилгээний загварууд (BCG гэх мэт), стратеги бүрдүүлэх, дүн шинжилгээ хийх

Boston Consulting Group
BCG загварыг боловсруулсан компанийн вэбсайт

Тухайн жилийн зах зээлийн өсөлтийн хурд ба зах зээлийн харьцангуй эзлэх хувийг тооцоолох. Boston Consulting Group-ийн матрицыг бий болгох, түүний стратеги. Тэнцвэртэй багц бүрдүүлэх арга хэмжээ. Компанийн SWOT шинжилгээ. Салбар доторх өрсөлдөөний нөлөөллийн зэрэглэлийн үнэлгээ.

Мэдлэгийн санд сайн ажлаа илгээх нь энгийн зүйл юм. Доорх маягтыг ашиглана уу

Мэдлэгийн баазыг хичээл, ажилдаа ашигладаг оюутнууд, аспирантууд, залуу эрдэмтэд танд маш их талархах болно.

Нийтэлсэн http://www.allbest.ru/

BCG матриц (барилгын жишээ)

1. Анхны өгөгдөл цуглуулах

Графикаар BCG матрицыг хоёр тэнхлэг, тэдгээрийн хооронд бэхлэгдсэн дөрвөн дөрвөлжин сектороор төлөөлдөг. БЦЖ матрицыг алхам алхмаар бүтээх ажлыг авч үзье: 1. Анхны өгөгдөл цуглуулах. Эхний алхам бол BCG матрицыг ашиглан дүн шинжилгээ хийх бараа, хэлтэс, компаниудын жагсаалтыг гаргах явдал юм.

2. Тухайн жилийн зах зээлийн өсөлтийн хурдыг тооцоолох

Энэ үе шатанд та жилийн борлуулалт (орлого) эсвэл ашгийн хэмжээг тооцоолох хэрэгтэй. Эсвэл тухайн жилийн орлогын өсөлт, ашгийн өсөлтийг хоёуланг нь тооцож, дараа нь дундажийг тооцоолж болно. Ерөнхийдөө энд бидний даалгавар бол зах зээлийн өсөлтийн хурдыг тооцоолох явдал юм. Тухайлбал, өнгөрсөн жил болзолтойгоор 100 ширхэг зарсан бол. бараа, энэ жил - 110 ширхэг, дараа нь зах зээлийн өсөлтийн хурд 110% байх болно.

3. Зах зээлийн харьцангуй эзлэх хувийг тооцоолох

Шинжилгээнд хамрагдсан бүтээгдэхүүний (хэсэг) зах зээлийн өсөлтийн хурдыг тооцоолсны дараа зах зээлийн харьцангуй эзлэх хувийг тооцоолох шаардлагатай. Үүнийг хийх хэд хэдэн арга байдаг. Сонгодог сонголт бол тухайн компанийн дүн шинжилгээ хийсэн бүтээгдэхүүний борлуулалтын хэмжээг авч, гол (гол, хамгийн хүчтэй) өрсөлдөгчийн ижил төстэй бүтээгдэхүүний борлуулалтын хэмжээгээр хуваах явдал юм. Жишээлбэл, манай бүтээгдэхүүний борлуулалтын хэмжээ 5 сая рубль, ижил төстэй бүтээгдэхүүн борлуулдаг хамгийн хүчтэй өрсөлдөгч нь 20 сая рубль юм. Дараа нь манай бүтээгдэхүүний зах зээлийн харьцангуй эзлэх хувь 0.25 байх болно (бид 5 сая рублийг 20 сая рубльд хуваадаг).

4. БЦЖ матрицыг бүтээх

Дөрөв дэх болон сүүлийн шатанд Бостон Консалтинг Группын матрицын бодит барилгын ажил хийгдэж байна. Гарал үүслээс бид босоо (зах зээлийн өсөлтийн хурд) ба хэвтээ (харьцангуй зах зээлийн эзлэх хувь) гэсэн хоёр тэнхлэгийг зурдаг. Тэнхлэг бүрийг хагасаар, хоёр хэсэгт хуваадаг. Нэг хэсэг нь үзүүлэлтүүдийн бага утгатай (зах зээлийн өсөлтийн хурд бага, зах зээлийн харьцангуй бага хувь), нөгөө хэсэг нь өндөр (зах зээлийн өсөлтийн хурд, зах зээлийн харьцангуй өндөр хувь) байна. Энд шийдэх ёстой чухал асуулт бол BCG матрицын тэнхлэгүүдийг хагасаар хуваах гол утгууд болох зах зээлийн өсөлтийн хурд ба харьцангуй зах зээлийн эзлэх хувь ямар утгыг авах ёстой вэ? Стандарт утгууд нь дараах байдалтай байна: зах зээлийн өсөлтийн хувьд - 110%, зах зээлийн харьцангуй эзлэх хувь - 100%. Гэхдээ таны хувьд эдгээр утгууд өөр байж магадгүй тул та тодорхой нөхцөл байдлын нөхцөл байдлыг анхаарч үзэх хэрэгтэй.

Тиймээс тэнхлэг бүрийг хоёр дахин багасгасан. Үүний үр дүнд дөрвөн дөрвөлжин сектор үүсдэг бөгөөд тус бүр нь өөрийн гэсэн нэр, утгатай байдаг. Бид тэдгээрийн шинжилгээний талаар дараа нь ярих болно, гэхдээ одоогоор дүн шинжилгээ хийсэн барааг (хуваа) BCG матрицын талбарт ашиглах ёстой. Үүнийг хийхийн тулд тэнхлэг дээр зах зээлийн өсөлтийн хурд болон бүтээгдэхүүн бүрийн зах зээлд эзлэх хувь хэмжээг тогтмол тэмдэглэж, эдгээр утгын огтлолцол дээр тойрог зур. Ийм тойрог бүрийн диаметр нь тухайн барааны харгалзах ашиг эсвэл орлоготой пропорциональ байх ёстой. Энэ нь BCG матрицыг илүү мэдээлэлтэй болгож чадна.

BCG матрицын шинжилгээ

BCG матрицыг барьсны дараа та бүтээгдэхүүнээ (хэлтэс, брэнд) өөр өөр дөрвөлжин хэлбэртэй байхыг харах болно. Эдгээр квадрат бүр өөрийн гэсэн утгатай, тусгай нэртэй байдаг. Тэднийг авч үзье.

Одод. Тэд зах зээлийн хамгийн өндөр өсөлттэй, зах зээлийн хамгийн том хувийг эзэлдэг. Тэд алдартай, сэтгэл татам, ирээдүйтэй, хурдацтай хөгжиж байгаа боловч нэгэн зэрэг өөртөө их хэмжээний хөрөнгө оруулалт шаарддаг. Тийм ч учраас тэд "Од" юм. Эрт орой хэзээ нэгэн цагт "Од"-ын өсөлт удааширч, улмаар "Мөнгөний үнээ" болж хувирдаг.

САЛИЙН ҮНЭЭ ("Мөнгөний уут" гэж нэрлэдэг). Эдгээр нь зах зээлийн томоохон хувийг эзэлдэг, өсөлтийн хурд багатайгаараа онцлог юм. Бэлэн үнээ нь өндөр зардал шаарддаггүй, харин тогтвортой, өндөр орлоготой байдаг. Тус компани энэ орлогоо бусад бүтээгдэхүүнээ санхүүжүүлэхэд ашигладаг. Тиймээс эдгээр бүтээгдэхүүнүүд нь шууд утгаараа "саадаг" нэртэй байдаг.

ЗЭРГИЙН МУРР (мөн "Хар морь", "Хэцүү хүүхдүүд", "Асуудал" эсвэл "Асуултын тэмдэг" гэж нэрлэдэг). Тэд эсрэгээрээ байдаг. Зах зээлийн харьцангуй хувь хэмжээ бага боловч борлуулалтын өсөлтийн хурд өндөр байна. Тэдний зах зээлд эзлэх хувийг нэмэгдүүлэхийн тулд маш их хүчин чармайлт, зардал шаардагдана. Тиймээс тус компани BCG матрицад сайтар дүн шинжилгээ хийж, "Харанхуй морьд"-ыг "Од" болгох чадвартай эсэх, тэдэнд хөрөнгө оруулалт хийх нь зүйтэй эсэхийг үнэлэх ёстой. Ерөнхийдөө тэдний хэргийн дүр зураг маш тодорхой бус, бооцоо нь өндөр байдаг тул тэд "Харанхуй морьд" юм.

ҮХСЭН НОХОЙ (эсвэл "Доголон нугас", "Үхсэн жин"). Тэдэнтэй хамт бүх зүйл муу байна. Зах зээлийн харьцангуй бага хувь, зах зээлийн өсөлт бага. Тэдний орлого, ашиг орлого бага байна. Тэд ихэвчлэн өөрсдийгөө төлдөг, гэхдээ өөр зүйл байхгүй. Ямар ч хэтийн төлөв алга. "Үхсэн ноход"-ыг устгах хэрэгтэй, эсвэл татгалзаж чадвал санхүүжилтийг нь зогсоох хэрэгтэй (жишээ нь "Оддод" хэрэгтэй нөхцөл байдал байж болно).

BCG матрицын хувилбарууд (Стратеги)

Boston Consulting Group матрицыг ашиглан барааны дүн шинжилгээнд үндэслэн BCG матрицын дараах үндсэн стратегиудыг санал болгож болно.

ЗАХ ЗЭЭЛИЙН ХУВЬ ӨСӨХ. Хар морьдыг алдартай, сайн борлуулалттай бараа болох Од болгон хувиргах зорилгоор ашигладаг.

ЗАХ ЗЭЭЛИЙН ХУВИА ХАМГААЛАХ. "Мөнгөний үнээ" -д тохиромжтой, учир нь тэд сайн тогтвортой орлого авчирдаг бөгөөд энэ байдлыг аль болох хадгалахыг зөвлөж байна.

ЗАХ ЗЭЭЛИЙН ХУВЬ БУУРАЛТ. Магадгүй "Нохой", "Хэцүү хүүхдүүд", сул "Мөнгөний үнээ" -тэй холбоотой байж магадгүй юм.

Татан буулгах. Заримдаа энэ бизнесийн чиглэлийг татан буулгах нь "Од" болох тавилангүй "Нохой", "Хэцүү хүүхдүүд"-ийн цорын ганц боломжийн хувилбар юм.

зах зээлийн матрицын өрсөлдөөний зөвлөгөө

BCG матрицын талаархи дүгнэлт

Бостон Консалтинг Группын матрицыг барьж, дүн шинжилгээ хийсний дараа үүнээс хэд хэдэн дүгнэлт хийж болно.

1. BCG матрицын дараах бүлгүүдтэй холбоотой удирдлага, арилжааны шийдвэрийг гаргана: a) Од - тэргүүлэх байр сууриа хадгалах; б) Бэлэн үнээ - хамгийн урт хугацаанд хамгийн их ашиг олох; в) Зэрлэг муур - ирээдүйтэй бүтээгдэхүүний хөрөнгө оруулалт, хөгжил; г) Үхсэн ноход - тэдний дэмжлэгийг цуцлах ба / эсвэл зах зээлээс гарах (зогсоосон).

2. БЦЖ матрицын дагуу тэнцвэртэй багц бүрдүүлэх арга хэмжээ авна. Хамгийн тохиромжтой нь ийм багц нь 2 төрлийн бүтээгдэхүүнээс бүрдэнэ: a) Одоогийн байдлаар компанид орлого бий болгож байгаа бүтээгдэхүүн. Эдгээр нь бэлэн мөнгөний үнээ ба одууд юм. Тэд өнөөдөр, яг одоо ашиг олж байна. Тэднээс авсан хөрөнгийг (ялангуяа Cash Cows-ээс) компанийг хөгжүүлэхэд хөрөнгө оруулалт хийж болно. б) Компанийг ирээдүйд орлоготой болгох бараа. Эдгээр нь ирээдүйтэй Зэрлэг муурнууд юм. Одоогийн байдлаар тэд маш бага орлого авчирч, огт авчрахгүй, эсвэл бүр ашиггүй байж болно (хөгжилдөө оруулсан хөрөнгө оруулалтын улмаас). Харин ирээдүйд таатай нөхцөлд эдгээр "Зэрлэг муурнууд" "Мөнгөн үнээ" эсвэл "Од" болж, сайн орлого авчирч эхэлнэ.

3. Компанийн (бизнесийн чиглэл) SWOT шинжилгээ хийх.

Өрсөлдөөний таван хүчин тус бүрийг харгалзан үзэж буй хүчин зүйл бүрийг онооны хуваариар үнэлдэг (үнэлгээний хүрээ 1-ээс 3 оноо): "1" оноо нь хүчин зүйлийн илрэл байхгүйтэй тохирч байна; "2" оноо нь энэ хүчин зүйлийн сул илрэлтэй тохирч байв; "3" оноо нь энэ хүчин зүйлийн чухал илрэлтэй тохирч байна. Үр дүнд үндэслэн хүчин зүйл, өрсөлдөөний хүч тус бүрийн үнэлгээний дундаж оноог гаргав (Хүснэгт 3).

4. Компанийн (бизнесийн чиглэл) SWOT шинжилгээ хийх.

Allbest.ru дээр нийтлэгдсэн

...

Үүнтэй төстэй баримт бичиг

Компанийн зорилго, эрхэм зорилго, стратегийн тухай ойлголт. SWOT шинжилгээний матрицыг бөглөх, бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэгчдийн өрсөлдөх газрын зургийг гаргах журам. Үр дүнтэй өрсөлдөөний онол дээр үндэслэн пүүсийн өрсөлдөх чадварын үнэлгээ. Өрсөлдөөний таван хүчний загвар (Портерын хэлснээр).

туршилт, 2015 оны 09-р сарын 07-нд нэмэгдсэн


Өрсөлдөөний эдийн засгийн мөн чанар. Төгс ба төгс бус өрсөлдөөний зах зээл, түүнчлэн монополь ба олигополийн нөхцөлд пүүсийн зан үйлийн стратеги. SWOT шинжилгээ ба BCG матрицыг ашиглан Клеопатра сүлжээ дэлгүүрийн зах зээлийн нөхцөл байдлын судалгаа.

2014 оны 03-р сарын 18-ны өдөр нэмэгдсэн курс


Автотээврийн аж ахуйн нэгжийн хөгжлийн гарцыг бүрдүүлэх онолын талууд. Байгууллагын товч тодорхойлолт. Өрсөлдөөнт хөгжлийн стратегийг бүрдүүлэхэд гадаад орчны шинжилгээний үүрэг. SWOT матрицыг боловсруулах, компанийг хөгжүүлэх чиглэл.

хугацааны баримт бичиг, 2014 оны 07-р сарын 24-нд нэмэгдсэн


Зах зээлийн бүтцийн тухай ойлголт ба шинж чанарууд. Богино болон урт хугацаанд төгс өрсөлдөөнт пүүсийн зан байдал. Эмийн зах зээлийн жишээн дээр монополь өрсөлдөөний зах зээлийн шинжилгээ. Бүгд Найрамдах Беларусь дахь монополийн үйл ажиллагааг зохицуулах.

2015 оны 11-р сарын 15-нд нэмэгдсэн курсын ажил


Кафены үйлдвэрлэлийн тодорхойлолт. Борлуулалтын зах зээл ба өрсөлдөөний дүн шинжилгээ, гадаад ба дотоод орчны хүчин зүйлсийн байгууллагад үзүүлэх нөлөөллийн зэрэг. Санхүү, маркетингийн стратеги боловсруулах, зохион байгуулалтын бүтэц. Хөрөнгө оруулалтын эрсдэлийн үнэлгээ. Эргэн төлөгдөх хугацааг тооцоолох.

бизнес төлөвлөгөө, 2015-01-11-нд нэмэгдсэн


Нийгмийн хөгжлийн амин чухал салбаруудын нэг болох эрүүл мэндийн салбарын байдал. Матрицын шинжилгээний онцлог. BCG матриц. ADL матрицыг бүтээх зарчим, GE McKinsey матриц. Эрүүл мэндийн салбарыг хөгжүүлэх стратегийн зөвлөмж.

хураангуй, 2014/03/21 нэмэгдсэн


Төгс өрсөлдөөний зах зээл үүсэх мөн чанар, онолын үндэс, нөхцөл. Эдгээр нөхцөлд пүүсийн зан байдал. Зах зээлийн бүтцийн загвар, өрсөлдөх чадвартай пүүсийн ашгийг нэмэгдүүлэх нөхцөл. Богино болон урт хугацаанд пүүсийн тэнцвэрт байдал.

курсын ажил, 2009 оны 02-р сарын 10-нд нэмэгдсэн


Хөрөнгө оруулалтын багцын мөн чанар, төрлүүд. NK Роснефть компанийн жишээн дээрх SWOT шинжилгээ. Оросын аж ахуйн нэгжүүдийн үнэт цаасны багцыг бүрдүүлэхэд тулгарч буй бэрхшээл, онцлог. Шууд болон шууд бус нөлөөллийн дотоод болон гадаад орчны үндсэн хүчин зүйлийн шинжилгээ.

тест, 2013 оны 10-р сарын 22-нд нэмэгдсэн


Бүгд Найрамдах Казахстан улсын талх, гурилан бүтээгдэхүүний зах зээлийн байдалд хийсэн дүн шинжилгээ. "Дастархан" ХХК-ийн бүтээгдэхүүний үнэд нөлөөлж буй хүчин зүйлийн үнэлгээ. Зах зээлийн өрсөлдөөнийг харгалзан үнийн стратеги боловсруулах. Үйлдвэрлэлийн зардлыг бууруулах.

дипломын ажил, 2015 оны 03-р сарын 13-нд нэмэгдсэн


Өрсөлдөөнт зах зээлийн зураглалыг бий болгох. Борлуулсан бүтээгдэхүүний тоо хэмжээ, нийт өртөгт үндэслэн аж ахуйн нэгжийн зах зээлд эзлэх хувийг тооцоолох. Өрсөлдөөнт газрын зураг үүсгэх матриц. Органолептик үзүүлэлтээр сүүн бүтээгдэхүүний өрсөлдөх чадварыг тодорхойлох.