Verslo kūrimo principai: Demingo ir Kaizeno valdymo filosofija. „Organizacija kaip sistema. Edwardso Demingo tvaraus verslo kūrimo principai“ Henry Neave · Jėgų sąveika

Henris Neave'as

Organizacija kaip sistema. Edwardso Demingo tvaraus verslo kūrimo principai

Vertimas Y. Rubanik (1–18 sk.), Y. Adleris ir V. Šperis (19–32 sk.)

Moksliniai redaktoriai Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper

redaktorius M. Burdina

Eksploatacijos redaktorius S. Turco

Techninis redaktorius N. Lisitsyna

Korektorius I. Golubeva

Kompiuterio išdėstymas A. Abramovas

Viršelio dailininkė E. Syrokvašina

Visos teisės saugomos. Jokia šios knygos elektroninės versijos dalis negali būti atgaminta jokia forma ar bet kokiomis priemonėmis, įskaitant paskelbimą internete ar įmonių tinkluose, privačiam ar viešam naudojimui be raštiško autorių teisių savininko leidimo.

* * *

Rusiško leidimo įžanga

Ši knyga daugiausia skirta aukščiausiems įmonių vadovams. Čia labai įdomia ir prieinama forma išdėstyti didžiojo amerikiečio daktaro Williamo Edwardso Demingo, dar vadinamo Japonijos ekonomikos stebuklo tėvu, valdymo filosofijos pagrindai. Būtent su Demingo paskaita Japonijos verslo atstovams 1950 m. prasidėjo precedento neturintis šalies, anksčiau atsilikusios ir po pralaimėjimo Antrajame pasauliniame kare griuvėsiuose, kilimas į naujos verslo sistemos aukštumas.

Paties Demingo knygas sunku skaityti, jis kompleksiškai išsakė savo mintis ir iki šiol jam nelabai sekasi versti savo kūrinius į rusų kalbą. Henry Neave'as, talentingas populiarintojas, iš tikrųjų padarė Demingo mokymus tikrai prieinamus masiniam skaitytojui.

Henry Neave'o knyga – iššūkis pirmajam asmeniui. Skaitytojas atras vadybos pasaulį, kuris iš esmės naujas Rusijai, toks neįprastas mums, mūsų mentalitetui, kad daugelis norės tiesiog padėti knygą. Nedaryk to. Pergyvenk save. Perskaitykite iki galo. Jei tai padarysite, vis tiek turėsite galimybę sukurti įmonę, kuri galėtų būti konkurencinga pasauliniu mastu. Padėdami knygą, jūs atimate iš savęs šią galimybę.

Šiandien galime pagrįstai teigti, kad beveik visos klestinčios korporacijos ir firmos vienaip ar kitaip naudoja japoniško valdymo modelio elementus, paremtus Demingo valdymo filosofija. Rusijoje yra pavyzdžių, kaip laikomasi alternatyvaus valdymo principų.

Jūs turite padaryti daug atradimų. Galbūt pirmą kartą mokotės ir galvojate apie savo sukurtos darbo sistemos vaidmenį, apie produktų, teikiamų paslaugų ar atliekamų darbų kokybę jūsų įmonėje. Susipažinsite su paprasta Demingo 98/2 formule. Tai reiškia, kad 98% problemų organizacijoje, gaminių, darbų ar paslaugų defektai priklauso ne nuo žmonių, o nuo sistemos ir yra nulemti jai būdingų trūkumų. Žmonės savo ruožtu daro tai, ką reikalauja ši sistema. Greičiausiai pirmą kartą suprasite, kad pagrindinis klausimas yra ne „kas kaltas ir ką daryti?“, o „kas kaltas ir kas turėtų daryti?“, ir nustokite ieškoti kaltų ir pradėsite. pagerinti sistemą. Iš Demingo formulės „98/2“ neišvengiamai išplaukia esminė išvada, kad bausti žmones yra ne tik beprasmiška, bet ir pražūtinga įmonei. Tai nėra prasmės, nes tokiu būdu vadovas geriausiu atveju galės pašalinti tik 2% defektų priežasčių, vienaip ar kitaip susijusių su darbuotojo asmenybe, o pagrindinės problemų sankaupos liks nepaliestos. . Bausmės destruktyvumas įmonei slypi tame, kad dėl baimės informacija iškreipiama ir slepiama, žmonės bijo imtis iniciatyvos ir prisiimti atsakomybę.

Atsisakius bausmės idėjos, greitai pasikeičia atmosfera įmonėje ir iš esmės skiriasi santykių lygis. Šis sprendimas visiškai pakeičia visų lygių vadovų veiklos turinį. Tai reikalauja, kad vadovai įvaldytų visiškai skirtingus darbo metodus ir būdus. Iš viršininkų, prižiūrėtojų ir mentorių jie turi tapti lyderiais, mentoriais ir treneriais. Ir tai yra naujas iššūkis pirmajam asmeniui.

Sužinosite, kad tobulinti sistemą reiškia nuolat matuoti įvairių vartotojus ir pačią įmonę dominančių procesų įgyvendinimo parametrus, analizuoti surinktą diegimo statistiką, kurti tobulinimo programas ir jų įgyvendinimą.

Perskaitę knygą suprasite, kad procesai, taip pat ir verslo procesai, gyvuoja pagal savo specialius dėsnius. Į juos negalima kištis savavališkai, net ir tobulinimo tikslais. Daug dėmesio skiriama tokių sąvokų kaip „proceso valdomumas“, „ypatingos defektų priežastys“ atskleidimui.

Čia pakankamai išsamiai atskleidžiami garsieji Demingo keturiolika principų, kurie atspindi jo mokymo apie vadybą esmę. Tikriausiai skaitytojai iš pradžių juos atmes, sakydami, kad tai tik dar vienas savavališkas šūkių rinkinys, o gyvenimas jau išmokė nepasitikėti šūkiais. Būkite kantrūs dabar, pagalvokite apie kiekvieno iš keturiolikos Demingo punktų prasmę, ir pamatysite, kokia minties gylis, kokios naujovės juose slypi valdymo požiūriu.

Tradicinis valdymas sukuria griežtą organizacinę struktūrą. Bet kuri įmonė, bet kuri organizacija yra aiškiai suskirstyta į funkcinius padalinius, kurių kiekvienas turi savo užduotis, funkcijas ir specialias darbo sritis, kurios skiriasi nuo kitų.

Demingo filosofija veda į hierarchijos supratimą tik kaip įrankį kuriant horizontalią įmonės organizaciją ir mechanizmą, padedantį palaikyti normalų naujos organizacinės struktūros funkcionavimą. Vadovo misija čia padėti, remiantis procesais, kurti horizontalius santykius sistemoje, kiek įmanoma panaikinti kliūtis tarp padalinių, pašalinti visas hierarchijos keliamas kliūtis ir suteikti autoritetą tiems žmonėms, kurie gali jas atlikti gana profesionaliai.

Hierarchija valdymo sistemoje, remiantis Demingo mokymu, sukuria lanksčią struktūrą, kuri savaime prisitaiko prie kliento poreikių ir kintančių verslo sąlygų, organizuoja ir palaiko proceso struktūrą, įskaitant lyderystę procesuose, sukuria aplinką tobulėjimui. (autoritetas, statusas, motyvacija, laikas, mokymas). Kitaip tariant, jis padeda supaprastinti ir pagerinti procesus, o ne juos apsunkinti.

(apskaičiavimai: 4 , vidurkis: 3,50 iš 5)

Pavadinimas: Organizacija kaip sistema. Edwardso Demingo tvaraus verslo kūrimo principai

Apie knygą „Organizacija kaip sistema. Edwardso Demingo tvaraus verslo kūrimo principai“ Henry Neave

Dr. Henry Neave'o, studento, artimo daktaro Demingo draugo ir kolegos, knyga plačiai laikoma geriausia Demingo mokymų apie naująją vadybą interpretacija.

Iš esmės kitoks, humanistinis požiūris į vadybą, sukurtas daktaro Demingo praėjusio amžiaus antroje pusėje, darniai sujungia verslo savininkų, vadovų ir kitų darbuotojų tikslus. Naujosios vadovybės šūkis „Laimi visi“ atsispindi garsiuosiuose 14 punktų ir gilių žinių teorijoje.

Daktaro Demingo metodai ir požiūriai yra universalūs. Jie taikomi tiek bankams ir didelėms įmonėms, tiek mažoms įmonėms ir organizacijoms; sėkmingai dirba pramonės, paslaugų, sveikatos priežiūros, švietimo, draudimo, prekybos, vyriausybės ir kt.

Knyga skirta vadovams ir verslininkams, taip pat ekonomikos specialybių mokytojams ir studentams.

3 leidimas.

Mūsų svetainėje apie knygas galite atsisiųsti svetainę nemokamai be registracijos arba perskaityti internete knygą „Organizacija kaip sistema. Edwardso Demingo tvaraus verslo kūrimo principai“, autorius Henry Neave epub, fb2, txt, rtf, pdf formatais, skirtais iPad, iPhone, Android ir Kindle. Knyga suteiks jums daug malonių akimirkų ir tikro skaitymo malonumo. Pilną versiją galite įsigyti iš mūsų partnerio. Taip pat čia rasite naujausias literatūros pasaulio naujienas, sužinosite mėgstamų autorių biografijas. Pradedantiems rašytojams yra atskiras skyrius su naudingais patarimais ir gudrybėmis, įdomiais straipsniais, kurių dėka jūs patys galite išbandyti savo jėgas literatūriniuose amatuose.

Atsisiųskite knygą „Organizacija kaip sistema. Edwardso Demingo tvaraus verslo kūrimo principai“ Henry Neave

(Fragmentas)

Formatas fb2: Parsisiųsti
Formatas rtf: Parsisiųsti
Formatas epub: Parsisiųsti
Formatas txt:

Vertimas Y. Rubanik (1–18 sk.), Y. Adleris ir V. Šperis (19–32 sk.)

Moksliniai redaktoriai

redaktorius M. Burdina

Eksploatacijos redaktorius S. Turco

Techninis redaktorius N. Lisitsyna

Korektorius I. Golubeva

Kompiuterio išdėstymas A. Abramovas

Viršelio dailininkė E. Syrokvašina

* * *

Rusiško leidimo įžanga

Demingo filosofija keičia visos organizacijos veiklos prasmę, keičia kiekvieno darbuotojo veiklos turinį: kaip klientai iš organizacijos tikisi naujų ir vis kokybiškesnių prekių ar paslaugų, taip įmonė tikisi naujovių ir nuolatinio savo veiklos tobulinimo. žmonių veikla.

Keičiasi kiekvieno darbuotojo statusas. Jis tikrai tampa bendradarbiu, tai yra žmogumi, kuris kartu su kitais dirba bendrą reikalą.

Knygoje pabrėžiama komandinio darbo svarba. Juk kiekvienas verslo procesas turi savo komandą, kuri kviečiama kartu spręsti nuolatinio jo tobulinimo problemą. Dirbant komandoje atsiranda sinergijos efektas, kuris labai padidina intelektualinį žmonių potencialą, o tai lemia nuostabiai galingus sprendimus, kurie niekada nebūtų galėję atsirasti ne per bendrą protų mūšį.

Demingo valdymo modelio įgyvendinimas praktikoje daro įmonę atvirą informacijos srautams, suteikia bendrą informacinę erdvę, kai visi darbuotojai viską žino. Gandams ir apkalboms įmonėje nėra jokios priežasties.

Kitas nuostabus atradimas bus visiškai naujas žvilgsnis į planą. Demingas plano direktyvą laikė blogiu. Jei organizacijoje yra tinkamai sukurta biudžeto sistema, kuri motyvuoja darbuotojus dirbti kuo efektyviau, planai kaip nurodymai yra ne tik nereikalingi, bet ir pavojingi, nes gali išprovokuoti gaminamų prekių, teikiamų paslaugų ir atliekamų darbų kokybės pablogėjimą. .

Demingas taip pat taiko naują požiūrį į santykių su tiekėjais kūrimą. Kaip pagrindinį principą jis siūlo partnerystę visam gyvenimui. Šis metodas ne tik įmanomas, bet ir neturi ilgalaikės alternatyvos. Juk bet kuri įmonė turi daug tiekėjų, ir jie kritiškai įtakoja proceso kokybę. Tada kyla klausimas: „Kokia prasmė tobulinti procesą iš vidaus, kai įvestis yra chaosas? Kai tiekėjai ir jų paslaugos yra labai svarbūs, pirmiausia reikia sukurti tinkamas tiekėjų atrankos ir santykių su jais sistemas.

Demingo nutiestu keliu Maskvos perdraudimo bendrovė eina jau penkerius metus. Tai nėra lengva, nes dažnai tenka judėti gryna žeme, nes Demingas suformulavo tik bendruosius principus ir požiūrius, o jų įgyvendinimas reikalauja individualaus požiūrio kiekvienoje įmonėje. Tačiau būtent Demingo valdymo filosofijos laikymasis leidžia išlaikyti aukštus plėtros tempus, konkuruoti su pirmaujančiomis pasaulio perdraudimo bendrovėmis ir pasiekti tai, kas atrodo neįmanoma.

Esu tikras, kad perskaitę šią knygą tikrai nenusivilsite ir nesigailėsite sugaišę savo laiką. Net jei ir nepasiryšite eiti radikalios įmonės pertvarkos keliu, vis tiek praturtėsite žiniomis apie visiškai naują požiūrį į valdymą. Ir tokios žinios yra vertingos savaime.

Maskvos perdraudimo bendrovės prezidentas
G. N. Fidelmanas

Kur mus veda Henris Neave'as ir Edwardsas Demingas?
Mokslinių redaktorių pratarmė

…Ir daugelis išgirdusių stebėjosi: „Iš kur jis tai gavo? Kokia išmintis Jam buvo suteikta ir kaip tokie stebuklai daromi Jo rankomis?

Morkaus evangelija, 6 skyrius, 2 eilutė

„Jų šalyje nėra pranašų! Jei šio posakio nebūtų buvę iki Demingo, jį būtų reikėję sugalvoti būtent jam. Šio žmogaus likimas labai tiksliai jį atitinka. Spręskite patys. Antrasis pasaulinis karas baigėsi. Edwardsas Demingas, tuo metu garsus amerikiečių matematinės statistikos ekspertas, atsiduria Japonijoje. Karo metais jis rengė amerikiečių kokybės specialistus efektyviai panaudoti matematinius metodus kokybės kontrolėje. Šis intensyvus darbas vyko karo sąlygomis ir, be jokios abejonės, buvo naudingas, tačiau nedavė laukiamų rezultatų, tai yra, smarkiai išaugo karinių užsakymų tiekimo kokybė. Na, ne visi karo meto projektai buvo labai sėkmingi.

Tuo metu Demingas kartu su vyresniu draugu ir mokytoju Walteriu Shewhart kūrė teoriją, kuri turėjo tapti japoniško kokybės sistemų modelio pagrindu. Pastaraisiais metais šiai teorijai apibūdinti vis dažniau vartojamas terminas „statistinis mąstymas“. Tiesą sakant, būtent Shewhart į Japoniją pakvietė Amerikos okupacinės administracijos vadovas generolas MacArthuras. Bet atsitiko taip, kad kaip tik tuo metu Shewhart susirgo. Tada jis paprašė savo draugo Demingo eiti vietoj jo. Dabar žinome, kas iš to išėjo.

Atvykęs į Japoniją 1950 m., Demingas turėjo galimybę surengti seminarą, kuriame profesoriaus Kaoru Ishikawa, vėliau tapusio didžiuoju Japonijos guru kokybės srityje, pastangomis, taip pat, ne mažiau, jo tėvo, pirmojo. asmenys – liūto dalies savininkai ir vadovai – buvo surinkti kartu.Japonijos įmonės, kurių dauguma vis dar yra griuvėsiuose. Labai svarbi aplinkybė pasirodė būtent tai, kad Demingo publika šį kartą buvo aukščiausi pareigūnai. Jis jiems pasakė, kad jei jie praktiškai pritaikys statistinius metodus, jie labai greitai galės sėkmingai patekti į pasaulio rinkas. Japonai jo klausėsi... ir iš tikrųjų įžengė į pasaulio rinkas. Įdomu, kad japonai manė, kad Demingas jiems pristato praktinius pasiekimus ir amerikietišką patirtį. Tačiau šios patirties iš viso nebuvo. Išėjo ne taip, kaip norėjau. Štai kaip naudinga kartais netiksliai išversti iš anglų kalbos į japonų kalbą! Beje, palyginti neseniai Demingo tinkle internete pasirodė angliškas paskaitos, kurią Demingas skaitė 1950 metais Japonijoje, tekstas. Paaiškėjo, kad Demingo archyve ši medžiaga nebuvo išsaugota, tačiau entuziastams pavyko atkurti vieno iš dalyvavusiųjų šiame seminare įrašytą anglišką tekstą. Po to, kai jis pasirodė laisvai prieinamas internete, V.L.Shper ir Yu.P.Adler dabar jį išvertė iš anglų kalbos į rusų kalbą ir paskelbė žurnale „Kokybės vadybos metodai“ (2000, Nr. 10). Skaitytojas, jei jam įdomu, gali pats įvertinti Demingo paskaitų turinį.

Žinoma, nereikia dalykų supaprastinti. Demingas nėra vienintelis kaltas dėl Japonijos ekonomikos stebuklo. Tačiau neabejotina, kad jis suvaidino tam tikrą vaidmenį. Tačiau tapęs „Japonijos stebuklo tėvu“, Demingas liko eiliniu Niujorko universiteto profesoriumi savo tėvynėje. Nė vienas iš pramonės lyderių jo neklausė ir negirdėjo. Kokybės kontrolė, žinoma, vyko per kokybės kontrolės skyrių. Aukščiausioji vadovybė turėjo savo, daug svarbesnių užduočių. Taigi, Demingas Amerikoje nebuvo pastebėtas beveik trisdešimt metų! Koks ryškus arogancijos ir pasitenkinimo pavyzdys.

Tačiau 70-ųjų pabaigoje ir 80-ųjų pradžioje Japonijos sėkmė pasaulio rinkose tapo akivaizdi visiems. Ir tada vienas amerikiečių televizijos žurnalistas sukūrė filmą apie Demingą, kuris vadinosi „Jei japonai gali tai padaryti, tai kodėl mes negalime? Filmo rodymo dieną Demingas išgarsėjo Amerikoje. Jam jau buvo beveik 80 metų. Dabar žinome, kad jam dar liko gyventi apie keturiolika metų. Ir per tą laiką Demingas padarė žygdarbį ir padarė stebuklą. Jis nenuilstamai keliavo po šalį ir pasaulį, vedė savo garsiuosius seminarus.

Tada Demingas turėjo daug pasekėjų ir studentų, įskaitant didelių įmonių, tokių kaip Ford, vyresniuosius vadovus. Vienas nuosekliausių Demingo mokinių ir padėjėjų buvo anglų statistikas Henris Neave'as, kuris dabar tęsia savo mentoriaus darbą ir veda seminarus, panašius į tuos, kuriuos Demingas vedė anksčiau. Tada Nivas dažnai padėdavo savo mokytojui. Knyga, kurią dabar laikote rankose, buvo parašyta Demingo gyvavimo metu ir jo patvirtinta. Tai bandymas suvokti Demingo mokymus „karštai ant kulnų“, ir, mūsų nuomone, vienas sėkmingiausių bandymų.

Taip pat yra istorija, susijusi su šios knygos vertimu į rusų kalbą.

Rusijoje jis anksčiau buvo išleistas dviem tomais, iš kurių vienas iš pradžių buvo išleistas 1994 m., paskui 1998 m., o antrasis 2003 m. Rengiant pirmąjį rusišką leidimą, patogumo sumetimais jis buvo padalintas į du numerius. Tačiau ruošiant pirmąjį tomą paaiškėjo, kad antrajam pinigų tiesiog nėra. Deja, tokia buvo 90-ųjų pradžios realybė. praėjusį šimtmetį mūsų šalyje. Prireikė kelerių metų, kol pirmasis numeris vėl buvo išleistas, šį kartą Toljatyje. Tačiau ir čia „parako“ neužteko. Rėmėjų, kurių pratarmę galite perskaityti, dėka knyga tapo prieinama visa rusų kalba. Bet atsitiko taip, kad pirmąjį ir antrąjį tomus išvertė skirtingi žmonės ir išleido skirtingos leidyklos. Visa tai, žinoma, negalėjo paveikti rusiško leidinio kokybės, jau nekalbant apie akivaizdžius nepatogumus skaitytojams. Be to, per pastarąjį laiką Rusijoje atsirado ir stiprėja organizacijos, kurioms įvaldyti naujos kartos valdymą tampa neatidėliotina užduotimi. Štai kodėl buvo priimtas sprendimas išleisti naują Henry Neave'o knygos leidimą, šį kartą autentiška forma su originalu. Tai leidžia pasakyti keletą žodžių apie E. Demingo mokymų esmę.

Kaip sakė S. Yeseninas, „dideli dalykai matomi iš tolo“. Reikia laiko, kad įvertintume tikrąją to, ką žmonės padarė, vertę, išsiaiškintume tai, kas laikina, ir išsiaiškintume idėjas bei žinias, kurios sudaro intelektualinio ir dvasinio žmonijos pagrindo pagrindą.

Daugumai žmonių daktaro Demingo idėjos asocijuojasi su „kokybės revoliucija“, kurios pagrindinė tema buvo vartotojas, kaip esminis bet kurios organizacinės sistemos komponentas, lemiantis šios sistemos egzistavimo prasmę. Kai ši koncepcija pirmą kartą buvo priešinama verslo, kaip „pinigų uždirbimo mašinos“ požiūriui, ji buvo suvokiama kaip gana radikali ir ideologiškai įkrauta. Tačiau praėjo metai, o šiuolaikiniai vadovai suvokė reikalavimą ne tik tenkinti, bet ir numatyti vartotojų poreikius, juos įtikti, kaip natūralią ilgalaikio organizacijų gyvavimo sąlygą. Iš pirmo žvilgsnio gali atrodyti, kad verslas jau yra įsisavinęs kokybės vadybos idėjas. Tiesą sakant, jos šiuolaikinės interpretacijos TQM (visuotinės kokybės vadybos) arba tarptautinių standartų ISO 9000 serijos 2000 versija forma tapo gana garbingais komerciniais produktais konsultavimo ir švietimo paslaugų rinkoje. Tačiau gyvenimas rodo, koks teisus buvo daktaras Demingas, teigdamas, kad „kokybės revoliucija“ yra tik įžanga į esminių filosofijos ir valdymo metodų pokyčių laikotarpį, kurį sukelia objektyvios socialinės ir ekonominės raidos tendencijos ir „Nauja ekonominė era“.

Pokyčių centre – visuomenės ekonominio gyvenimo humanizavimo problema, verslo, kaip žmonių ir žmonėms atliekamos veiklos, suvokimo problema. Verslo valdymas šiuo atveju vertinamas kaip sisteminio optimizavimo procesas, kurio tikslas – užtikrinti socialinių grupių ir asmenų, kurie teigiamai prisideda prie efektyvaus jo funkcionavimo, interesus. „Optimizavimas naudingas visiems! - taip daktaras Demingas apibrėžė „naujojo valdymo“ programos esmę.

Prie šio programos tikslo priartėti galima remiantis sinergijos efektu, daugialypiu kokybiniu visuomenės ir ją sudarančių organizacijų pajėgumų didinimu per darnią visų socialinių grupių sąveiką. Ir tai labai skiriasi nuo daugelio „žmonių interesų sergėtojų“ požiūrio, kurių mintys nukreiptos ne į bendrą gerovę, o į idėją „teisingai“ atimti ir padalyti. Kuo aukštesnis bendradarbiavimo lygis, tuo visuomenė ir organizacijos efektyviau išnaudoja turimus gamtos ir materialinius išteklius, intelektualinį ir dvasinį žmogaus potencialą.

Toks bendradarbiavimas suponuoja gilesnį žinių lygį, kurį žmonės naudoja organizuodami sistemas ir koordinuodami savo veiksmus. Neįmanoma apeiti esminių dėsnių: efektyvesnis valdymas gali būti pasiektas tik didinant teorijų ir modelių, naudojamų situacijai analizuoti ir sprendimams priimti, esminį gylį. Dinamiškai kintančioje aplinkoje, neaiškios ateities sąlygomis, efektyvi organizacija negali būti kuriama remiantis žinomų sprendimų, procedūrų ir taisyklių, paveldėtų iš šlovingos, bet jau praeities, kopijavimo pagrindu. „Žinių nėra pakaitalo“ – nuolatinis prisitaikymas, nuolatinis tobulėjimas reikalauja pasiekti naują, gilesnį organizacijos prigimties supratimo lygį. Tiesa, gilių žinių reikalingos tam, kad būtų sąmoningai „išaustas“ tvirtas ir kartu lankstus organizacinis audinys, kuriame darniai susipina techninės, materialinės ir socialinės, žmogiškosios dimensijos.

Tačiau kaip galime suvokti organizacijos sudėtingumą, kad nebūtų pernelyg supaprastintas? Kaip iš milžiniško žmonijos sukauptų žinių kiekio atpažinti tuos komponentus, kurie yra svarbūs ir reikalingi šiuolaikinei organizacijai valdyti? Kaip sujungti šiuos elementus į visumą, įžvelgti gamtos, tiksliųjų mokslų ir mokslų apie žmogų ir visuomenę rėmuose įvardintų šablonų sąsajas? Demingas paskutinius savo gyvenimo metus paskyrė šios problemos sprendimui, sukurdamas garsiąją gilių žinių sistemą. Jis skubėjo. Jis neturėjo laiko išleisti knygų ar straipsnių, kuriuose ši sistema būtų išsamiai pristatyta. Išsamių žinių sistemą Demingas sukūrė ir išaiškino per savo vedamus seminarus.

Kaip jau ne kartą istorijoje nutiko, žodžiu išsakytą iškilaus žmogaus planą perteikia ir konkretina jo mokiniai. Henry Neave'as, kaip jau minėjome, buvo ir tebėra vienas labiausiai atsidavusių ir nuosekliausių Demingo mokinių. Jo knyga, pasak ekspertų, neabejotinai yra viena geriausių Demingo mokymų interpretacijų. Jį sudaro penkios dalys. Pirmosiose keturiose dalyse nagrinėjamos pagrindinės teorinės koncepcijos, kurios vėliau sudarė giliųjų žinių teorijos pagrindus: proceso požiūrio ir sisteminės organizacijos vizijos pagrindai, kintamumo teorijos elementai, organizacijos mokymosi proceso pagrindai, bendradarbiavimo aplinkos kūrimo principai. Penktoje dalyje šie elementai integruoti į vieną sistemą. Galbūt Rusijai pastarųjų metų prireikė būtent tam, kad joje augtų verslo organizacijos, kurioms įvaldyti naujos kartos valdymą tampa neatidėliotina užduotimi. Yra netiesioginių požymių, kad tokių organizacijų tikrai jau atsirado ir jų daugėja. Ar pakankamai greitai? Tačiau Demingas sakė, kad „išgyvenimas yra savanoriškas“.

Šios knygos skaitytojai savo noru turės įveikti keletą sunkumų. Mūsų gana dinamiškais ir produktyviais laikais įvairūs dalykai buvo išaiškinami, o kartais ir pergalvojami. Pavyzdžiui, pirmuosiuose leidimuose terminą gilios žinios išvertėme kaip „gilios žinios“. Dabar manome, kad tai nėra pakankamai prasminga, ir pasirinkome „gilių žinių“ variantą.

Kita problema susijusi su tuo, kad G. Neave'o knyga yra neatsiejamai susijusi su garsiąja E. Demingo knyga „Įveikti krizę: nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma“ ( Iš krizės). Ši knyga buvo išversta į rusų kalbą (Tver: Alba, 1994), bet, deja, šis vertimas pasirodė, švelniai tariant, neadekvatus.

Tokioje sudėtingoje aplinkoje G. Nieve knygos „Daktaro Demingo erdvė“ skaitymas gali virsti sudėtinga tyrimo problema. Ar verta skirti tiek laiko ir pastangų šiam reikalui? Mūsų nuomone, tai verta. Nes G. Neave'as, sekdamas E. Demingu, kviečia mus į naują pasaulį, kuriame nėra žinomų gairių, kur galioja nauji dėsniai ir kuriame mes su tavimi dirbsime, kad gautume džiaugsmo iš paties darbo proceso ir iš bendravimo su kolegomis. Šiame pasaulyje nebūsime vertinami ir reitinguojami, o bus suteikta galimybė atskleisti visus savo talentus ir gebėjimus. „Sustok, sustok! - sakai tu. „Mums nereikia šių pasakų, kurios pasakojamos patikliems“. To niekada gyvenime nebuvo ir niekada nebus. Mes skaitome šiuos utopinius socialistus su jų saulės miestais ir kitomis nesąmonėmis!

Na, gal ir nebuvo, bet bus, tikrai bus. Ir mes tai padarysime savo rankomis. Kartu. Nes kitaip mes neturime vilties ateičiai. O Henry Neave'o knyga – trumpiausias kelias iki jos. Būtent su šiais siekiais pristatome jį savo skaitytojams.

Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper

2007 metais „Alpina Business Books“ išleido naują E. Demingo knygos „Iš krizės: nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma“ vertimą.

Dabartinis puslapis: 1 (iš viso knygoje yra 27 puslapiai) [galima skaitymo ištrauka: 6 puslapiai]

Henris Neave'as

Organizacija kaip sistema. Edwardso Demingo tvaraus verslo kūrimo principai

Vertimas Y. Rubanik (1–18 sk.), Y. Adleris ir V. Šperis (19–32 sk.)

Moksliniai redaktoriai Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper

redaktorius M. Burdina

Eksploatacijos redaktorius S. Turco

Techninis redaktorius N. Lisitsyna

Korektorius I. Golubeva

Kompiuterio išdėstymas A. Abramovas

Viršelio dailininkė E. Syrokvašina

* * *

Rusiško leidimo įžanga

Keičiasi kiekvieno darbuotojo statusas. Jis tikrai tampa bendradarbiu, tai yra žmogumi, kuris kartu su kitais dirba bendrą reikalą.

...

Maskvos perdraudimo bendrovės prezidentas G. N. Fidelmanas

Kur mus veda Henris Neave'as ir Edwardsas Demingas?

Mokslinių redaktorių pratarmė

…Ir daugelis išgirdusių stebėjosi: „Iš kur jis tai gavo? Kokia išmintis Jam buvo suteikta ir kaip tokie stebuklai daromi Jo rankomis?

Morkaus evangelija, 6 skyrius, 2 eilutė

Taip pat yra istorija, susijusi su šios knygos vertimu į rusų kalbą.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Paskelbta http://www.allbest.ru/

VISO RUSIJA UŽSIENIO PREKYBOS AKADEMIJA

Užsienio prekybos vadybos fakultetas

VADYBOS IR RINKODAROS SKYRIUS

Kursinis darbas

Edwardso Demingo tvaraus verslo kūrimo principai

Darbą atliko: Moiseenko I.A.

Mokslinis vadovas: Ryazanova E.Yu.

Maskva 2013 m

Turinys

Įvadas
14 taškų. Tikslo pastovumas
Naujoji filosofija
Pagerinkite kiekvieną procesą
Sukurti lyderystę
Išvaryti baimes
Sugriauti kliūtis
Gilių žinių sistema
Kaizen
Kaizen vertybės
Kaizen ir valdymas
Kaizen praktika
Bendra įrangos priežiūra -TPM
Išvada
Naudotos literatūros sąrašas

Įvadas

Pagrindinis šio darbo tikslas buvo apsvarstyti ir palyginti Demingo ir Kaizen vadybos požiūrių ypatybes. Abi sąvokos neprarado savo aktualumo net po beveik 50 metų praktikos, nors pagrindinės tezės išliko nepakitusios. Jų aktualumas tampa akivaizdus, jei pažvelgsime į Japonijos įmonių sėkmę, kurios, galima sakyti, pakėlė šalį nuo kelių, nuo niokojimo, kuris buvo po Antrojo pasaulinio karo. Šios sėkmės negalima pavadinti atsitiktine, pažvelgus į kiekvieną įmonę atskirai, matyti, kad buvo taikomi Demingo valdymo principai ir Kaizen praktika. Pažymėtina, kad kaip visavertė praktika Kaizen atsirado tik 1986 m., kai buvo išleista Masaaki Imai knyga „Kaizen: raktas į Japonijos įmonių sėkmę“, anksčiau tai buvo individualių idėjų ir koncepcijų rinkinys, kuris , nepaisant to, buvo aktyviai naudojami gamyboje ir pagerino gaminių bei darbo kokybę. Demingas pirmą kartą Japonijoje lankėsi 1946 m., o vėliau pradėjo skaityti paskaitas administracijos darbuotojams. Apskritai, atlikus analizę, bus galima pastebėti, kad apskritai abi sąvokos turi daug sąlyčio taškų. Tačiau skirtumų yra, tačiau jie nėra tokie reikšmingi, palyginti su abiejų sąvokų pagrindinių idėjų ir postulatų svarba.

Savo darbe nagrinėsiu ir Edwardso Demingo valdymo principus, ir Kaizen ideologijos principus. Atlikęs jų lyginamąją analizę, pateiksiu abiejų ideologijų apskritai ir atskirų jų principų panaudojimo Rusijos Federacijoje pavyzdžius.

Demingo Kaizen valdymo strategija

Edwardso Demingo tvaraus verslo kūrimo principai

Demingo valdymo filosofija remiasi visapusiška kokybės samprata ir kintamumo prigimties supratimu, glaudžiai susijusiu su statistinių procesų valdymu. Jis taip pat susijęs su trečiuoju gyvybiškai svarbiu komponentu, užtikrinančiu aplinkos, kurioje galima plėtoti pirmuosius du komponentus, sukūrimą – „Vaisingu bendradarbiavimu pagrįstas valdymas“. Demingas supriešino jį su „konfliktų valdymu“. Jis taip pat vadina tai „Bendradarbiavimas – laimi visi“.

Didelė Demingo filosofijos dalis yra skirta perėjimui nuo vidinio konflikto ir konkurencijos prie komandinio darbo organizacijoje. „Neužtenka didelių pastangų – tai negarantuoja kokybės. Jei kiekvienas dės visas pastangas, žiūrint iš savo asmeninio požiūrio, tai greičiausiai bus veltui. Energija, švaistoma darbuotojų ir vadovybės konfrontacijai, turi būti nukreipta į abipusį bendradarbiavimą.

Demingo filosofija orientuota į vartotoją. Dar šeštajame dešimtmetyje Demingas mokė japonus laikyti vartotoją svarbiausia grandimi gamybos grandinėje. "Neužtenka turėti tiesiog patenkintą klientą. Nusivylęs klientas išeis. Deja, patenkintas klientas taip pat gali išeiti, manydamas, kad šiek tiek praras, bet gaus ką nors geriau. Pelną versle atneša nuolatiniai klientai kurie giria jūsų gaminius ir rekomenduoja jiems draugus“.

Apsvarstykite grandininę Demingo reakciją, kuri buvo pavaizduota per visus jo susitikimus su aukščiausiais Japonijos vadovais. „Gerinkite kokybę – sumažinamos sąnaudos dėl mažiau klaidų, pertvarkymo ir vėlavimų bei geresnio mašinos laiko ir medžiagų naudojimo – Padidinkite produktyvumą – Užkariaukite rinką siūlydami geresnę kokybę už mažesnę kainą – Likite versle – Išsaugokite ir padidinkite darbo vietas.

Sumažėjusios sąnaudos, verslo sėkmė ir didesnis pelningumas yra natūralios pagerėjusios kokybės pasekmės ta prasme, kaip mes ją suprantame pagal Demingo teoriją.

14 programos punktų buvo kuriami palaipsniui per 20 metų. Kai Demingas išplėtojo šiuos dalykus, jų buvo mažiau, nes tada pagrindinė jo auditorija buvo japonai, kuriems nereikėjo kalbėti apie būtinybę „pašalinti baimes“ ir „versti žmones didžiuotis savo darbu“. Demingui pradėjus vesti 4 dienų seminarus JAV, taškų skaičius pasiekė 14.

Pagal Joyner trikampį taškus galima suskirstyti į:

· Kokybės manija – 1-6, 13, 14 taškai.

· Visos – viena komanda – taškai 7-9

· Mokslinis požiūris – 10-12 punktai

14 taškų. Tikslo pastovumas

Išsikelkite tikslą ir būkite atkaklūs bei atkaklūs siekdami savo tikslo nuolat tobulinti visuomenei teikiamus produktus ir paslaugas, paskirstydami išteklius taip, kad būtų patenkinti ilgalaikiai tikslai ir poreikiai (ne tik trumpalaikis pelningumas), siekiant konkurencingumo, išsaugoti įmonę. ir aprūpinti žmones darbu

Pasiekti šį tikslą įmanoma gilinant supratimą apie poreikį ir tai, kaip nuolatinis tobulėjimas patenkina ir patenkina šį poreikį. Praktikoje Demingas siūlo viso to pasiekti per malonumą studijuojant mokyklose ir universitetuose; pramonėje – per darbo malonumą. Įmonė, kuri neturi vertų, aiškių ir tvarių ilgalaikių tikslų ir principų, kuriais vadovaujasi ir kuriais tiki darbuotojai, negali suteikti darbuotojams malonumo darbe. „Dirbti įmonėje nežinant jos tikslo neįmanoma, o tikslas turi būti pastovus, o ne keistis atėjus naujam vadovui ar naujam prezidentui. Niekas negali dirbti kitaip.

Atkreipkime dėmesį į žodžius, kurių nebuvo pirminiame apibrėžime – už Draugiją. Svarbiausias verslo vaidmuo – kurti darbo vietas. Deja, tai neatitinka trumparegiško verslo supratimo, kurį riboja dėmesys sąnaudų mažinimui. Vadovybė turi išsikelti tikslus ir turėti viziją kurti, gaminti ir pristatyti produktus ir paslaugas, kurios klientams suteiks didžiausią vertę, taip padidindamos rinkas ir darbo vietas.

Demingas taip pat kritikuoja pareigybių aprašymus – „Pareigybės aprašyme turi būti ne tik nurodyta, koks darbas, bet ir kam jis reikalingas“.

„Niekas neatlieka gero darbo, nebent nuolat renka duomenis, kad pagerintų tą darbą.

Naujoji filosofija

Priimkite naują filosofiją. Mes išgyvename naują ekonominę erą, prasidėjusią Japonijoje. Nebegalime toleruoti priimto vėlavimo, klaidų, medžiagų defektų ir gamybos defektų lygio. Norint sustabdyti besitęsiantį ekonomikos nuosmukį, reikalinga vakarietiško valdymo stiliaus transformacija.

Demingo požiūriu, Naujoji filosofija yra nuolatinio kokybės ir produktyvumo gerinimo filosofija, ilgalaikė filosofija – visą likusį gyvenimą. Šis taškas yra neatsiejamas nuo 1 punkto ir daugeliu atžvilgių sutampa. Esmė yra perėjimas prie „visiems laimi“ bendradarbiavimo kultūros.

Praktiškai naujos filosofijos priėmimas reiškia daugybės stiprių kliūčių tobulėjimui, ty kultūrinei transformacijai, sunaikinimą. Kliūtys apims:

· Nenoras keistis

· Nesėkmės baimė

· Nežinomybės baimė

· Matuoti našumą, o ne padėti jį tobulinti.

· Finansininkai, kurie tiesiog mažina išlaidas, užuot tiesiog pakeitę naują filosofiją ir padėję įgyvendinti reikiamus pokyčius

· Esama atlygio sistema

Nutraukite priklausomybę nuo kontrolės

Panaikinkite masinio bandymo ir tikrinimo poreikį kaip būdą pasiekti kokybę, visų pirma per vadinamąjį gaminių kokybės „kūrimą“. Reikalauti statistinių įrodymų apie „įmontuotą“ kokybę tiek gaminant, tiek perkant.

Demingas nesako, kad turėtume panaikinti kontrolę ir patikrinimus. Bet jei mes priklausome nuo plačiai paplitusios kontrolės kaip būdo užtikrinti bet kokią kokybę, reikia didelių pokyčių.

Masinė kontrolė turi eiti – tai brangu ir brangu, jos tikslas yra atskirti gėrį nuo blogo, tai neprisideda prie progreso. Būtina perimti tokį gyvenimo būdą, kai kontrolė naudojama kaip priemonė stabiliam procesui pagerinti, atrasti ypatingas variacijų, kurios įsiskverbia į sistemą ir griauna jos stabilumą, priežastis.

100% kontrolė yra žlugimo receptas. Mėginių tikrinimas yra perėjimas prie pasenusios priimtino kokybės lygio (AQL) koncepcijos. Ji prisiima priimtiną trūkumų lygį, o tai prieštarauja nuolatinio tobulėjimo filosofijai.

Žinoma, geriau nuo pat pradžių į procesus ir produktus įvesti kokybę, o tai galiausiai lems aukštesnę kokybę, žemesnes kainas, didesnę rinkos dalį ir didesnę rinką. „Kokybės kontrolė efektyviausiai pasiekiama ne pačia kontrolės operacija, o atrandant priežastis.

Nutraukite pirkimo už mažiausią kainą praktiką

Nutraukite tiekėjų vertinimą ir atranką tik pagal produkto kainą. Vietoj to, kartu su kaina reikalaukite rimtų produkto kokybės įrodymų. Sumažinti tos pačios prekės tiekėjų skaičių, panaikinant paslaugas tų, kurie negalėjo statistiškai patvirtinti kokybės. Stenkitės užtikrinti, kad kiekvienas komponentas būtų tik iš vieno gamintojo, su kuriuo užmezgėte abipusį lojalumą ir pasitikėjimą ilgalaikiais santykiais. Tikslas yra sumažinti bendras išlaidas, o ne tik pradines išlaidas. Dėl to pirkimų ir pirkimų skyriai turės naujų pareigų, kurias turės išmokti.

Pagerinkite kiekvieną procesą

Šiandien ir visada nuolat tobulinkite visus planavimo, gamybos ir aptarnavimo procesus. Ieškokite problemų, kad pagerintumėte visas įmonės veiklas ir funkcijas, gerintumėte kokybę ir produktyvumą ir taip nuolat mažintumėte išlaidas. Nuolatinis sistemos tobulinimas, įskaitant kūrimą ir projektavimą, komponentų ir medžiagų tiekimą, įrangos priežiūrą ir tobulinimą, valdymo ir organizavimo metodus, personalo mokymą ir perkvalifikavimą, yra pagrindinė vadovo atsakomybė.

Ko reikėtų saugotis? Intervencija (įprastų variacijų priežasčių traktavimas taip, lyg jos būtų ypatingos) nėra proceso tobulinimas. Tai brangu. Kartais žymiai geriau, jei žmonės nededa maksimalių pastangų; jei jie nežino, ką daryti arba kodėl dažnai geriau viską palikti taip, kaip yra (net kai viskas blogai).

Įgyvendinti personalo mokymą ir perkvalifikavimą

Įdiegti šiuolaikinius mokymo ir perkvalifikavimo metodus visiems darbuotojams, įskaitant vadovus ir vadovus, kad būtų galima geriau panaudoti kiekvieno iš jų galimybes. Norint neatsilikti nuo medžiagų, metodų, gaminių dizaino, įrangos, technologijų, funkcijų ir aptarnavimo metodų pokyčių, nuolat reikalingi nauji įgūdžiai ir gebėjimai.

Mokymosi tikslų konkretumas turi svarbių pasekmių. Pirma, turint aiškų tikslą, galima sukurti efektyviausią mokymo metodiką, beveik nepaliekant studento abejonių dėl jo autoriteto. Tai svarbus indėlis į skirtumus mažinant ir gerinant kokybę. Antra, tai leidžia netikėtai ir naudingai suprasti mokymo ir perkvalifikavimo vertę, nes tai susiję su konkrečiais darbais, konkrečiomis mokymo programomis ir konkrečiais stažuotojais.

Beje, treneris turi gerai suprasti veiklos apibrėžimus. Švietimo ir mokymo tikslas – ugdyti darbui reikalingus įgūdžius. Sėkmingą darbo atlikimą apibūdins šie apibrėžimai – švarus, taisyklingas, prisirišęs, subalansuotas ir kt. Jei dėstytojas nesupras šių kategorijų ir neapibrėžia atitinkamų mokymo procedūros charakteristikų, mokiniai skirsis nuo skirtingų sąvokų ir tas konkretus darbas nebus tinkamai atliktas.

2 aspektai:

· Žmonės mokosi skirtingai

· Kai darbuotojas pasiekia savo darbą statistiškai kontroliuojamo būsenoje, tolesnis mokymas jam nebepadės.

Sukurti lyderystę

Siekdami padėti darbuotojams atlikti geriausią darbą, pristatykite lyderystę. Visų lygių vadovai turėtų būti atsakingi ne už neapdorotus skaičius, o už kokybę, kurios tobulinimas automatiškai padidina produktyvumą. Vadovai ir vadovai turi užtikrinti, kad gavus signalus apie defektus, sugedusią ar sugedusią įrangą, nekokybiškus įrankius, neaiškias darbo instrukcijas (eksploatacinius apibrėžimus) ir kitus kokybei kenkiančius veiksnius, būtų imtasi neatidėliotinų veiksmų.

Lyderystės funkcija yra padėti žmonėms atlikti geriausią darbą, o tai natūraliai pagerins įmonės produktus, paslaugas ir pelną. „BOC Powertrain“ prezidentas Bobas Stempelis iš naujo apibrėžė finansų direktoriaus darbą ne kaip išlaidų mažinimą, o kaip padėti žmonėms gerai atlikti savo darbą.

Kai kurios lyderio savybės pagal Demingą:

· Supranta, kaip jo komandos darbas dera su įmonės tikslais.

· Veikia prieš ir pasrovinius proceso etapus.

· Stengiasi, kad darbas būtų malonus visiems. Stengiasi optimizuoti visų išsilavinimą, įgūdžius ir gebėjimus, padeda tobulėti.

· Naudoja skaičius, kad suprastų savo darbuotojus ir save patį. Supranta kintamumą. Naudoja statistinius skaičiavimus, kad nustatytų, kas yra už sistemos ribų ir kuriam reikalinga speciali pagalba.

· Dirba, kad patobulintų sistemą, kurioje dirba jis ir jo pavaldiniai. Tobulinus sistemą, sumažėja skirtumai tarp asmenų.

· Sukuria pasitikėjimą. Supranta, kad norint sukurti pasitikėjimą, reikia šiek tiek rizikuoti.

· Nesitiki tobulumo.

· Klauso ir mokosi, nesmerkdamas tų, kurių klauso.

Išvaryti baimes

Skatinkite efektyvų abipusį bendravimą ir naudokite kitas priemones, kad pašalintumėte baimę, baimę ir priešiškumą organizacijoje, kad visi galėtų efektyviau ir efektyviau dirbti įmonės labui.

Viena iš priežasčių, kodėl baimė yra kliūtis tobulėjimui ir moksliniam požiūriui, yra ta, kad visur, kur atsiranda baimė, gausime klaidingus skaičius. Darbuotojai, bijodami vadovų, pradeda teikti duomenis, kuriems vadovybė pritaria, nesvarbu, ar jie teisingi, ar ne. Jei vadovybė jaučia, kad jai reikia ginklo baimės ar baimės pavidalu, ji automatiškai pripažįsta savo nesėkmę. Vietoj žodžio pavojaus Demingas siūlo naudoti žodį „Iššūkis“. Iššūkis skatina savęs tobulėjimą, jis yra teigiamas, baimės ir rūpesčiai yra neigiami.

Abipusis pasitikėjimas yra būtinas džiaugsmui darbe, kad darbuotojai galėtų pasitikėti vadovais ir jaustų, kad vadovai elgiasi sąžiningai su jais.

Baimė gali būti didžiausia kliūtis reikiamai transformacijai. O transformacija yra pasikeitimas. Galbūt baimė yra pagrįsta arba jie turi rimtą priežastį bijoti, remiantis ankstesne patirtimi. Kaip tai įveikti – Į pertvarkų įgyvendinimo darbus įtraukite visus įmonės darbuotojus. Kiekvienas turi būti pokyčių dalimi ir jai priklausyti.

Sugriauti kliūtis

Sugriauti kliūtis tarp skyrių, tarnybų ir skyrių. Žmonės iš skirtingų funkcinių padalinių – tyrėjai, kūrėjai, gamybos, pardavimo ir administracijos atstovai – turi dirbti komandose, kad išspręstų problemas, kurios gali kilti dėl produktų ar paslaugų.

Atspindėdamas savo požiūrį į bendradarbiavimą „visi laimi“, Demingas apibūdina 9 punktą taip: Pirmiausia optimizavimas. „Laimi visi“ – vietoj suboptimizavimo, kai kiekvienas stengiasi maksimaliai išnaudoti savo naudą.

Demingas griežtai sako, kad jei bet kurios funkcinės srities viršininkas mano, kad jo darbas yra maksimaliai padidinti savo skyriaus pelną, tada visai įmonei seksis prastai. Vienas iš esminių Demingo stiliaus valdymo skirtumų yra tas, kad darbuotojai ne suboptimizuoja, o dirba visos įmonės labui.

Viena didžiausių kliūčių yra ta, kuri kyla tarp finansų ir kitų įmonės padalinių. „Per dažnai įmonės finansų skyriaus žmonės tiesiog mažina išlaidas, manydami, kad bet kokios išlaidos yra per didelės. Jie galėtų tikrai prisidėti prie mūsų ekonomikos, jei išmoktų naują filosofiją ir prisidėtų, kad padėtų įgyvendinti reikiamus pokyčius. Manija mažinti išlaidas sukelia tas pačias klaidas su vidaus tiekėjais, apie kurias Demingas mus įspėjo su išorės tiekėjais. Pavyzdžiui, viena organizacija, kurioje darbuotojų, kurie negalėjo pasinaudoti pigiausiais bilietais, pavardės buvo įtrauktos į visoje įmonėje platinamą sąrašą.

Atsisakykite tuščių šūkių ir raginimų

Venkite plakatų, šūkių ar raginimų, kuriuose reikalaujama iš darbuotojų darbo be defektų, naujo produktyvumo lygio ir pan., tačiau nieko neinformuokite apie šių tikslų siekimo būdus. Tokie skambučiai sukelia tik priešiškumą; Dauguma prastos kokybės ir produktyvumo problemų yra susijusios su sistema, todėl paprasti darbuotojai jų negali išspręsti.

Frazė „Išskirti tikslus...“ gali apimti tris ankstesnės versijos žodžius „nenurodant metodų“. Demingo argumentai yra skirti tiems, kurie skatina kitus daryti geriau, nepadedant jiems to daryti. Tai rodo nežinojimą, kad didžioji dalis problemų slypi sistemoje ir yra vadovybės atsakomybė.

„Neatidėliotinas plakatų, raginimų ir pažadų poveikis gali būti paviršutiniškas kokybės ir produktyvumo pagerėjimas, pašalinus kai kurias akivaizdžias ypatingas kintamumo priežastis.

Gali būti naudingi pačių darbuotojų sukurti plakatai.

Pašalinti savavališkas kiekybines normas ir paskyrimus

Panaikinkite darbo procedūras, kurios apima savavališkų standartų ir kvotų nustatymą darbuotojams ir kiekybinius tikslus vadovams. Pakeiskite juos palaikymu ir vadovybe iš aukštesnių pareigūnų, kad nuolat gerintumėte kokybę ir našumą.

Vadovybė turi analizuoti sistemą, kad suprastų kodėl ji neveikė ir pasiektų norimų rezultatų, o ne kaltintų šioje sistemoje dirbančius žmones. Kiekviena grupė ar komanda turi turėti kryptį, užduotį, tikslą. Be to, formuluotė neturėtų būti išsami, kad nebūtų įpareigojanti iniciatyva. Norint planuoti ir rasti išteklius, įmonei reikia biudžetų ir prognozių, tačiau kartu jie neturėtų virsti savavališkais kiekybiniais tikslais.

Bet kurio komponento ir subproceso veikimas turėtų būti vertinamas atsižvelgiant į jo indėlį į visos sistemos tikslą, o ne pagal vietinę gamybą, pajamas ar kitas konkurencines priemones.

Įdomus pavyzdys yra tai, kad TSRS buvo plačiai taikomas kontrole pagrįstas valdymas. Dėl to mažų nagų trūko, o didelių – perteklius. Vadovai buvo atsakingi už vinių gamybą tonomis. Tada reikalavimai pasikeitė į pagaminamų vinių skaičių. Tai lėmė didelių nagų trūkumą, nes... buvo ir daugiau mažų.

Demingas efektyvaus praktikos valdymo stilių apibūdina taip:

· Dirbkite su sistema, kad pašalintumėte problemą jos šaltinyje. Priežastys yra išlaidos. Tas pats pasakytina apie klientų skundus, prastą kokybę, incidentus, gedimus ir pravaikštas. Stabilios sistemos veikimo trukdžiai neįtraukiami. Vietoj to, naudojant tinkamus metodus, atskirti specialias ir bendrąsias kintamumo priežastis.

· Keisti atlygio sistemą į bendradarbiavimą (laimi visi). Institucinis vadovavimas.

· Kiekvieno efektyvumą beveik visiškai lemia sistema.

· Praktikuojamas vadovavimas. Kiekvienas turi teisę didžiuotis savo darbu. Visur, kur normas ir užduotis pakeitė kompetentinga vadovybė, gerėja kokybė ir produktyvumas, darbas tampa malonesnis.

· Geriausias būdas yra tobulinti sistemą, kad ateityje būtų geresni rezultatai. Iš jos galite gauti tik tai, ką ji sugeba. Bet koks bandymas priversti sistemą veda prie nuostolių.

"Matavimai visada yra tik ledkalnio viršūnė."

Suteikite darbuotojams galimybę didžiuotis savo darbu

Pašalinkite kliūtis, neleidžiančias darbuotojams ir vadovams didžiuotis savo darbo kokybe. Tai, be kita ko, apima metinių sertifikavimo ir valdymo pagal objektyvius metodus atsisakymą. Ir vėl vadovų, meistrų, kontrolierių pareigos turi būti perkeltos iš grynai kiekybinių rodiklių pasiekimo į kokybę.

"Ką turite, jei nesididžiuojate savo darbo kokybe? Tiesiog dirbkite, kad užsidirbtumėte pinigų. Džiaugsmo tame nėra daug."

Apdovanojimas už nuopelnus sukelia nesutarimus ir ginčus. Esamas premijų sistemas Demingas laiko vienu iš pagrindinių apribojimų, trukdančių bendradarbiauti – laimi visi. Jis vertina reitingų sistemą kaip kultūros „aš laimiu, o tu pralaimi“ apraišką. Reitingavimo sistema apibūdinama kaip žiauri praktika ir žmonių naikintoja.

„Perėjimas prie naujos filosofijos reikalauja panaikinti metinius reitingus, įmokų vertinimą ir personalo sertifikavimo sistemas – jos naikina žmones, kad ir kokiu vardu juos pavadintumėte. Žmonės negali savo darbe prisidėti tiek, kiek norėtų, nes yra visiškai susikoncentravę į aukštą įvertinimą. Esant veiklos vertinimo sistemai komandinis darbas neįmanomas.

Kaip pavyzdys įmonių, kurios atsisakė sertifikavimo - Ford, BOC Powertrain, Niujorko universiteto reitingų sistemos atsisakymas.

Skatinti siekti išsilavinimo

Sukurti aktyvaus ugdymo ir savęs tobulinimo programą visiems darbuotojams. Organizacijai reikia ne tik žmonių, jai reikia darbuotojų, kurie tobulėja per išsilavinimą. Žinios yra sėkmingos pažangos siekiant konkurencingumo šaltinis.

Savo seminaruose Demingas dažnai sakydavo: „Mes čia ne tam, kad išmoktume įgūdžių; mes čia tam, kad lavintume – išmoktume teorijos“. Išsilavinimas neįkainojamas ir jo negalima apskaičiuoti. Švietimas yra svarbus siekiant pagerinti šią ateitį.

„Kokybės valdymas prasideda švietimu ir baigiasi švietimu. Kiekviena įmonė turėtų imtis veiksmų, kad paremtų savo darbuotojų išsilavinimą visais lygiais. Pačios įmonės mokymo kursai neturėtų apsiriboti mokymu, o priešingai – juos reikia papildyti geru mokomuoju turiniu. Įmonės taip pat turėtų sudaryti galimų kursų sąrašus ir priėmimo į juos sąlygas bei skatinti savo darbuotojus registruotis.

Demingas visada priešinosi reitingavimui. "Mano darbas yra mokyti, o ne reitinguoti. Reitingavimas niekam nepadeda."

Aukščiausios vadovybės įtraukimas ir veiksmai

Aiškiai apibrėžkite aukščiausios vadovybės nepajudinamą įsipareigojimą nuolat gerinti kokybę ir produktyvumą bei jų įsipareigojimą įgyvendinti visus aukščiau aptartus principus. Tačiau nuoširdžių aukščiausios vadovybės pareiškimų apie savo įsipareigojimą kokybei ir produktyvumui neužtenka. Šie žmonės taip pat turi tiksliai žinoti, kam yra įsipareigoję – ką turi daryti. Sukurkite savo vyresniosios vadovybės struktūrą, kuri kasdien suteiktų postūmį pereiti prie 13 aukščiau aptartų principų, ir imkitės veiksmų, kad pokyčiai įvyktų. Čia nepakanka paramos, reikia konkrečių veiksmų.

"Aiškiai apibrėžkite nepajudinamą aukščiausios vadovybės įsipareigojimą nuolat gerinti kokybę ir produktyvumą bei jų įsipareigojimą įgyvendinti visus aukščiau aptartus principus. Tegul visi įmonės darbuotojai dirba su pokyčiais."

Labai svarbu sutelkti dėmesį būtent į vyresniąją vadovybę. „Vienas iš vadovybės darbų yra valdyti reikalingus pokyčius ir įtraukti visus į pokyčius.

Darbuotojai neatsako už kokybę, jie tiesiog dirba savo darbą. Už gaminius ir kokybę atsakingas įmonės prezidentas. Negalite kokybės pavesti ant gamyklos vadovų pečių, jis negali užtikrinti kokybės, maksimalaus leistinų nuokrypių laikymosi, ir tai yra tiesioginis kelias į nuosmukį. Kokybė užtikrinama direktorių taryboje. „Esant geram valdymui, produktų ir paslaugų kūrimas turi būti pakankamai geras, naudingas vartotojui, priimtinas rinkos. Tada darbuotojai gamyboje turės galimybę su pasididžiavimu dirbti savo darbą ir tobulinti procesus. Svarbu. gaminti rinkoje paklausias prekes ir paslaugas.Už visą šį valdymą atsakingas aukščiausiasis.

Ligos,kuriosbūtinaįveikti.

· Trūksta nuoseklumo.

· Momentinė nauda

· Sertifikavimo ir reitingavimo sistema

· Vadovai šokinėja iš vietos į vietą

· Tik kiekybinių kriterijų naudojimas.

Taškų priėmimo ypatumai pagal Demingą

Teorijos punktuose nėra nieko nereikšmingo, ko būtų galima nepaisyti. „Nedrįsk pasakyti, kad kai kuriuos iš jų priimsi, o kitus paneigsi“. Yra skirtumas tarp kai kurių sunkesnių 14 punktų aspektų nepuolimo tol, kol nepaklotas tinkamas pagrindas, ir sąmoningo jų ignoravimo dėl nesutarimo su jais, kita vertus. „14 pramonės, švietimo ir vyriausybės valdymo taškų natūraliai kyla iš gilių žinių sistemos“. Nė vieno iš jų nebuvimas susilpnina visą struktūrą.

Gilių žinių sistema

Iki 1988 m. vasaros Demingas suprato, kaip bendroji giliųjų žinių dalis:

Variacijos

· Jėgų sąveika

· Veiklos apibrėžimai

· Psichologija

· Medžiagų mokslas

Gilios žinios parodo sisteminį požiūrį į kokybės vadybą, atsižvelgiant į visų procesų kintamumą (statistinį pobūdį), taip pat į žmonių gebėjimus, jų elgesio ypatybes, įskaitant norą pasiekti rezultatų, sulaukti pripažinimo ir darbo džiaugsmo. .

Žinių teorijos (pažinimo) vaidmuo yra labai svarbus norint suprasti nuolatinio tobulėjimo sąvokas. Dar visai neseniai kokybės vadyboje vyravo optimalios kokybės idėjos, t.y. tas kokybės lygis, kurio tobulinti neapsimoka. Šis požiūris numatė ribotus išteklius ir neatsižvelgė į tai, kad naujų žinių įgijimas žymiai išplečia naujų sprendimų paieškos galimybes. Naujos žinios nuolat keičia idėjas apie optimalų kokybės lygį ir nukreipia jas į vartotojo interesus.

Kaizen

Kaizen yra verslo koncepcija, sukurta Japonijoje po Antrojo pasaulinio karo. Visuotinai pripažįstama, kad būtent ši koncepcija lėmė daugelio pramonės šakų sėkmę šioje šalyje.

"Kaizen" (kaizen) yra išverstas kaip "patobulinimas" (iš "kai" - "pokytis" ir "zen" (tsen) - "geras"). Kalbant apie valdymo procesą ir verslo kultūrą, Kaizen koncepcija reiškia nuolatinio ir laipsniško tobulėjimo procesą, kuris įgyvendinamas aktyviai dalyvaujant visiems įmonės darbuotojams. Pastarasis nusipelno ypatingo dėmesio. Kiekvienas darbuotojas turi teisę teikti pasiūlymus sprendžiant įvairius klausimus, jei išsprendus šį klausimą bus pagerintas gaminys arba sumažės jo gamybos kaštai. Tradiciniu europietišku ar amerikietišku požiūriu, grupės ar pavieniai darbuotojai praktiškai neperžengia savo skyriaus kompetencijos ribų.

Pagrindinė Kaizen metodo koncepcija yra ta, kad viskas turi būti nuolat peržiūrima. Nieko nėra statinio, nėra balanso. Pokyčiai susiveda į nuolatinius, bet nedidelius pokyčius. Būtent tai užtikrina nuolatinę pažangą. Pokario laikotarpiu tokie nuoseklūs, nedideli, evoliuciniai pokyčiai padėjo transformuoti Japonijos ekonomiką ir visame pasaulyje sukurti japoniškų prekių kaip aukščiausios kokybės įvaizdį.

Kaizen žinios Vakaruose tapo plačiai paplitusios, daugelis jo postulatų ir procedūrų yra plačiai naudojami. Paprastai visi yra tikri, kad tai yra Japonijos nuolatinio kokybės gerinimo sistema, ir tai tiesa. Tačiau Kaizen sistema gali suteikti organizacijos valdymui daug daugiau. Ši filosofija nuolatinį kokybės gerinimą laiko savaime suprantamu dalyku, o ne konkurencinio diferenciacijos pagrindu. Beveik visos šiuolaikinės organizacijos paprastai sutinka su šiuo postulatu; ir kaip organizacija gali mąstyti kitaip šiuolaikinės konkurencijos sąlygomis. Kaizen filosofija leidžia įdiegti ir įgyvendinti integruotą kokybės valdymą ( TQM), ir tuo pat metu joje yra gausus kontrolės ir valdymo metodų rinkinys, kuris formuoja skirtingą organizacijos kultūrą ir palaiko ją labai efektyvių veiklos priemonių pagalba. Šių priemonių naudojimas siekiant nuolatinio tobulėjimo leidžia organizacijai įgyti vertingų įgūdžių, kurie, kaip rodo, pavyzdžiui, Honda darbuotojai, įgalina organizaciją ne tik gaminti kokybiškus produktus, bet ir pasiekti strateginę diferenciaciją.

Pokyčių būtinybės suvokimas

Pokyčiams visada reikia persikvalifikuoti. Kad šis perkvalifikavimas būtų sėkmingas, jis turi būti paremtas patirtimi. Pavyzdžiui, jei patirtis patvirtina, kad 2*2=4, mes tai suprantame ir atitinkamai elgiamės. Jei vienu atveju šis teiginys yra teisingas, o kitu atveju gali pasikeisti arba skirtingi informacijos šaltiniai kalba apie skirtingas produkto 2 * 2 vertes, galimi du variantai: pirma, mes abejojame produkto patikimumu. informaciją ir, antra, mes nekeisime savo elgesio, abejodami šios informacijos patikimumu.

Bet kokie organizaciniai pokyčiai priklauso nuo to, ar žmonės keičia savo elgesį organizacijoje. Tokioje sudėtingoje sistemoje kaip organizacija, tai taip pat apima daugelio žmonių koordinuotus veiksmus. Pagrindinė užduotis yra ta, kad žmonės turi tikėti pokyčių poreikiu, būtina sukurti pokyčio impulsą organizacijoje, kurio pagrindu žmonės keis savo elgesį, atsižvelgdami į naujus įsitikinimus. Jei pokyčiai bus sėkmingi vienoje organizacijos ląstelėje, bus sukurtas postūmis padėti kitiems pakeisti savo elgesį.

Svarbu, kad lyderiai (dažniausiai tie, kurie skatina pokyčius) tikrai tikėtų, jog tai verta laiko ir pastangų. Pokyčių tikslas patraukė jų dėmesį ir jie tai suvokia kaip būtiną – didėja sėkmės tikimybė.

Šiuolaikinė organizacija veikia vis labiau neapibrėžtoje aplinkoje; reiškinius greitai, o organizacijos turi greitai į juos reaguoti. Būtent išorinės aplinkos įvykių tempas ir nenuspėjamumas lemia greitų pokyčių organizacijoje poreikį. Pabandysiu išvardyti kai kuriuos pokyčius spartinančius veiksnius:

· Reiklus pirkėjų

· Globalizacija

· Technologijos (V apimtis numerį Ir plėtra internetas)

· Atsakomybė organizacijose

· Darbininkai organizacijose

Dabar turime suprasti, kaip Kaizen gali padėti mums įgyvendinti pokyčius įmonėje. Kaip žinome, Kaizen yra nuolatinio tobulėjimo koncepcija. Paprastai tai susiję su prekių ir paslaugų kokybės gerinimu, tačiau, kaip taisyklė, patobulinimai peržengia šią sistemą. Kaizen siekia tobulinti visus organizacijos veiklos aspektus – nuo procesų ir gamybos santykių, susijusių su medžiagų ir komponentų gavimu iš tiekėjų, iki jų apdorojimo procesų ir sąveikos su paskirstymo sistemomis bei galutiniais produktais būdų.

pirkėjų. Pagrindinis veiklos padalinys Kaizen yra brigada. Sėkmingas komandos formavimas sukuria sinergiją, kuri didina produktyvumą ir skatina kūrybiškus tobulinimo problemų sprendimus. Apskritai komandos dėl produktyvesnio darbo sprendžia bendras organizacijos problemas, sumažina nekokybiškų gaminių gamybą ir leidžia komandai susikoncentruoti į klientų pageidavimų tenkinimą.

Taip pat būtina suprasti, kad Kaizen yra nuolatinė organizacijos kultūra, kuri aktyviausiai nukreipta į tobulinimo procesus. Organizacija kuria įsitikinimų sistemą, kuri nuolat ieško tobulesnių metodų ir procedūrų, taip pat formuoja vidines sistemas, per kurias palaikoma ir apdovanojama bet kokių patobulinimų paieška.

Išlaikydamas šią kultūrą, Kaizen leidžia ugdyti sąžiningą, atvirą ir pasitikintį elgesį bei nuostatas. Ši kultūra leidžia rasti problemas ir sunkumus bei juos sėkmingai išspręsti. Darbuotojai neturėtų būti baudžiami už blogas naujienas, Kaizen manoma, kad visi veiksmai turi būti vertinami iš galimybės pagerinti kokybę. Tai skatina žmones susimąstyti, kas sekėsi gerai ir ką būtų galima patobulinti.

Apskritai visų pakeitimų tikslas bus geriau įgyvendinti organizacijos strategiją. Kuo geresnė strategija, tuo ilgiau organizacija galės išlikti rinkoje. Pažymėtina, kad pokyčių galimybių nustatymas visada turėtų būti lyginamas su įmonės strategija. Bet kokių pokyčių būtina sąlyga yra ta, kad pokyčiai turi prisidėti prie strategijos kūrimo. Tačiau nereikėtų pakliūti į organizacinių pokyčių madą – jie turėtų būti vykdomi tik tada, kai tikrai reikia.

Kaizen vertybės

Kaizen esmė labai paprasta – nuolatinis tobulėjimas, kuriame dalyvauja visi – nuo darbuotojų iki vadovų. Pati Kaizen filosofija suponuoja, kad viskas – darbas, socialinis ir šeimos gyvenimas – nusipelno nuolatinio tobulėjimo. Daugumos japonų vadybos metodų esmę – ar tai būtų visiška kokybės kontrolė, kokybės kontrolės ratai, darbo santykiai – galima saugiai pakeisti vienu žodžiu Kaizen. Ir jei čia pridėsime produktyvumą, statistinę kokybės kontrolę, nulinius defektus ir Kanbaną, tai galime tiksliausiai suprasti, kas vyksta Japonijos pramonėje. Beveik visos pasaulinę šlovę pelniusios japonų praktikos slypi po žodžiu Kaizen.

Būtina išvardinti visas sąvokas, kurios slypi po terminu Kaizen, vėliau jas apžvelgsime plačiau:

· Dėmesys klientui

· Visiška kokybės kontrolė – TQC

· Robotizacija

Kokybės kontrolės puodeliai

· Pasiūlymų sistema

Automatika

· Drausmė darbo vietoje

· Bendroji priežiūros įranga

· Kanbanas

· Geresnė kokybė

· Pačiu laiku

· Nulis defektų

· Darbas mažose grupėse

· Bendradarbiavimas tarp vadovo ir darbuotojų

· Naujų produktų kūrimas.

Kaizen ir valdymas

Turėtumėte pradėti nuo 2 valdymo užduočių apibrėžimo Kaizen programoje – priežiūra ir tobulinimas. Priežiūra – veiksmų ėmimasis siekiant išlaikyti esamus technologinius, valdymo ir organizacinius standartus; tobulinimas – veiksmai, kuriais siekiama pagerinti esamus standartus. Tobulėjimą galima suskirstyti į Kaizen ir inovacijas. Kaizen – nedideli nuolatiniai darbo eigos pokyčiai, kurie nekeičia bendrųjų nuostatų. Inovacijos yra esminė transformacija, keičianti status quo ir vykdoma per dideles investicijas į technologijas ir įrangą. Bet kurios Japonijos įmonės aukščiausioji vadovybė savo pagrindine užduotimi laiko Kaizen – nuolatinį tobulėjimą siekiant aukštesnių standartų. Juos pasiekus, atsiranda naujas tikslas – reikia stebėti jų atitikimą.

Pažiūrėjus į paveikslėlį matyti, kad nekvalifikuotas darbuotojas gamyboje daugiausia užsiima technine priežiūra, kitaip tariant, jis tiesiog vykdo nurodymus. Tačiau pamažu įgydamas patirties, jis pradeda galvoti apie patobulinimus, pradeda tobulinti savo darbo metodus, teikia naujus pasiūlymus individualiai arba kaip mažos grupės dalis.

Kokybės kontrolė yra vienas iš svarbiausių Kaizen punktų

Apskritai, svarstant tokią sąvoką kaip Kaizen, dažnai girdime terminus Kokybės kontrolė, statistinė kokybės kontrolė, kokybės ratai, visos įmonės kokybės kontrolė. Kad nesusipainiotumėte šiose sąvokose, būtina išsamiau apsvarstyti kiekvieną iš jų.

Kokybės kontrolė yra neatsiejamai susijusi su kokybės kontrolės rato koncepcija. Pats pirmasis iš jų pasirodė 1962 m. Kokybės kontrolės būrelis – tai nedidelė grupė, nuolat ir savanoriškai dirbanti parduotuvėje, veikianti pagal bendrąją kokybės kontrolės programą, o būrelių veikla yra tik dalis bendros įmonės kokybės palaikymo programos. Iš karto reikia pabrėžti, kad paprastai kokybės būreliai dažnai atkreipia dėmesį į problemas viename ceche, tokias kaip bendrų sąnaudų, saugos ir našumo mažinimas, dažnai jų veikla netiesiogiai susijusi su gaminių kokybės gerinimu. Kokybės būrelių darbas sudaro apie 20% visų pastangų, skirtų bendrai kokybės kontrolei.

Tada reikia apsvarstyti patį kokybės kontrolės terminą ir jo raidą nuo XX amžiaus vidurio. Šis terminas iš pradžių buvo taikomas gamybos procesui, pavyzdžiui, techninei apžiūrai ir gatavų gaminių atmetimui. Tačiau greitai visi suprato, kad tokia kontrolė neleidžia pagerinti produkcijos kokybės, kokybė turi būti sukurta tiesiogiai gamybos metu. Taip atsirado terminas „Kokybės kūrimas į procesą“, kuris išlieka aktualus iki šiol.

Per daugelį praktikos metų kokybės kontrolė tapo valdymo įrankiu; ji iš statistinės kokybės kontrolės peraugo į visos įmonės kokybės kontrolę. Su kiekvienu nauju lygiu kokybės kontrolė padėjo pagerinti valdymo efektyvumą. Todėl kokybės kontrolė ir Kaizen tapo beveik sinonimais.

Toliau turėtume apsvarstyti visuotinės kokybės kontrolės koncepciją – TQC. Paprastai Vakaruose kokybės kontrolės terminas siejamas tik su gatavų gaminių kokybės kontrole. Tiesą sakant, šio termino taikymas yra daug platesnis, tai yra vadovų, įskaitant ir aukščiausius įmonių vadovus, kompetencija. Visa TQC veikla, kuria siekiama pagerinti valdymo efektyvumą, yra susijusi su šiais aspektais:

· Kainos sumažinimas

· Kokybės užtikrinimas

· Saugumas

· Naujų produktų kūrimas

· Produktyvumo padidėjimas

· Darbas su tiekėjais

· Pristatymo drausmė

Dabar TQC yra atsakinga už rinkodarą, pardavimą ir paslaugas. Jis taip pat užsiima organizacijos vystymu, kryžminiu valdymu, valdymo klausimais – padeda tobulinti visus rodiklius. Įmonė, kuri sugebėjo sukurti savo darbo jėgos kokybę, padarė pusę darbo, siekdama gaminti kokybiškus produktus. Gerindama žmonių „kokybę“, aukščiausioji vadovybė įkvepia jiems Kaizen mąstymą. Darbuotojai turi išmokti atpažinti problemas ir įsisavinti jų sprendimo būdus. Toliau seka rezultatų standartizavimas – jis reikalingas tam, kad problemos nepasikartotų.

Demingo PDCA ciklas taikomas Kaizen.

Ciklas Plan-Do-Check-Act, taip pat žinomas kaip Demingo ratas, pabrėžia esminę projektavimo, tyrimų, gamybos ir pardavimo svarbą. Pagrindinis skirtumas tarp šio ciklo nuo pagrindinio Demingo siūlomo yra tas, kad gamybos lygyje, kurį atlieka pats darbuotojas, iš esmės yra įmontuotas kitas PDCA ciklas, leidžiantis ne tik koreguoti jau gautus rezultatus, bet ir taip pat keisti parengtus planus tiesiogiai gamybos lygiui. Kiekviena PDCA ciklo iteracija pakelia kokybę į kitą lygį. Pasiektas patobulinimas yra konsoliduojamas kaip naujas standartas, po kurio jis tampa nauju atspirties tašku tolesniems patobulinimams.

Apskritai Kaizen koncepcija kuriama iš dviejų idėjų – priežiūros ir tobulinimo. Kaip jau matėme, PDCA ciklas leidžia tobulinti ir tęsti. Tačiau dabartiniams standartams stabilizuoti dažnai naudojamas kitas ciklas, SDCA ciklas. SDCA reiškia Standartize-Do-Check-Act, o kai šis principas veikia, galime pereiti prie PDCA ciklo įgyvendinimo, kad pagerintume dabartinius rezultatus.

Kaizen praktika

Kaizen programa turi 3 sritis, kurių kiekviena yra skirtingo sudėtingumo ir patobulinimų: Kaizen vadovams, Kaizen grupėms ir Kaizen asmenims.

Pirma, verta pagalvoti apie Kaizen programą vadovams, kuri yra orientuota į pagrindinių logistikos ir strategijos, moralės ir progreso klausimų sprendimą apskritai. Vadovo pareigos apima darbo tobulinimą, Japonijoje manoma, kad tam turėtų būti skirta iki 50% laiko, nes Kaizen yra kiekvieno ir kiekvieno individualus reikalas. Iš pradžių visas valdymo užduotis pagal Kaizen taip pat galima suskirstyti į 2 sektorius – darbininkų ir įrangos. Visas personalo kompetencijos tobulinimas prasideda nuo stebėjimo, kuris, kaip taisyklė, neatneša jokių finansinių išlaidų. Vadovas turi stebėti darbuotojų atliekamas nereikalingas operacijas ir stengtis, jei įmanoma, jas pašalinti ateityje. Iš pradžių reikia didinti darbo našumą, o tik tada pereiti prie įrangos tobulinimo. Įrangos srityje prioritetai apima įrangos atnaujinimą, kad jis atitiktų darbuotojų poreikius ir gamybos operacijų supaprastinimą, gamyklos išplanavimo keitimas siekiant padidinti jos efektyvumą, kanban ir just-in-time sistemų įdiegimas. Remiantis „Mitsubishi“ pavyzdžiu, galime pasvarstyti, kaip 1980 m. įsigytos Chrysler gamyklos Australijoje modernizavimas leido 80% sumažinti dalių atsargas gamybos linijoje ir 30% padidinti darbuotojų efektyvumą.

Totalinė įrangos priežiūra – TPM

Šis terminas nėra taip gerai žinomas užsienyje, Japonijoje, tačiau jis vis dar naudojamas daugumoje Japonijos įmonių, ne be JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) paramos. Pagrindinis tikslas – pagerinti įrangos veikimą. TPM leidžia padidinti įrangos efektyvumą naudojant nuolatinės prevencinės priežiūros per visą gyvavimo ciklą sistemą. Darbuotojai patys turi užsiimti nuolatine įrangos priežiūra, įskaitant mažų grupių lygmenį. Tačiau be to, būtina padidinti optimalų įrangos naudojimą. Paprastai TMP įmonėje sudaro 7 etapai:

1. Teritorijos valymas

2. Nustatome problemų priežastis, įskaitant įrangos priežiūros paprastumą

3. Kuriame valymo ir priežiūros standartus

4. Sistemos patikrinimas

5. Nustatome savanoriškos kontrolės ir tikrinimo procedūras

6. Patikrinkite, ar viskas tvarkoje

7. Politikos išskleidimas.

Paradoksalu, bet nuolatinis įrangos valymas ir švaros palaikymas bus svarbus veiksnys. Tai leis greitai nustatyti silpnąsias vietas ir metalo nuovargį – ant švaraus paviršiaus iš karto matosi mikroįtrūkimai dažuose. Čia labai svarbu, kad darbuotojai gerbtų įrangą, su kuria jie dirba. Apskritai ši koncepcija lemia ir darbo našumo padidėjimą, ir avarinių gamybos sustabdymų dėl įrangos gedimo sumažėjimą.

Demingo ir Kaizen metodų palyginimas ir jų taikymas Rusijos Federacijoje

Pagrindinis ir daugeliu atžvilgių pagrindinis abiejų metodų ir požiūrių bruožas yra orientacija į japonišką mentalitetą. Abi sistemos remiasi tautos, filosofijos ir kultūros ypatybių analize. Kaizen strategija ir Demingo valdymo principai reikalauja nuolatinio tobulėjimo, įtraukiant visus organizacijos narius. Pati idėja daugeliui japonų yra tokia natūrali ir akivaizdi, kad jos vadovaujasi visiškai negalvodami. Būtent tai daugiausia lemia Japonijos konkurencinę sėkmę. Tačiau kita medalio pusė – beveik visiškas individualumo trūkumas, kuris gali pasireikšti tik tam tikrais pasiūlymais tobulinti esamą sistemą.

Abi strategijos paprastai ragina sugriauti barjerus tarp skyrių ir nebijoti nuolatinių pokyčių ir pokyčių. Ir šiai dienai būtent tai yra pagrindinis japoniško valdymo ir gamybos metodo bruožas – nuolatinė kaita. Abi sąvokos yra panašios, kai kalbama apie darbuotojų pasididžiavimą atliekamu darbu. Tiek Demingas, tiek Kaizen ideologai tikėjo, kad pasididžiavimas rezultatu pagerins kokybę. Atlyginimas turėtų būti ne pagrindinis motyvuojantis veiksnys, o pasididžiavimas savo darbo rezultatais.

Apskritai Kaizen nelabai užsiima produkcijos normavimo klausimais ir tam tikrais gamybos planais, tuo tarpu Demingas atvirai sako, kad juos reikia šalinti ir jie neatneša rezultato, kurio iš jų daugiausia tikimasi – padidėjusio pelno. Reikia pasakyti, kad į šį parametrą žiūrime ne tam tikru momentu, o per tam tikrą laikotarpį – ir čia gamybos bei valdymo tobulinimas pamažu gali duoti daug geresnių rezultatų. O pokyčių nebuvimas ir nuolatinis naujų kiekybinių rodiklių įvedimas lems tik laipsnišką įmonės stagnaciją.

Akivaizdu, kad abu požiūriai žvelgia į kokybės kontrolės klausimą. Kokybė turi būti integruota į gamybą, o ne kontroliuojama tik gamyboje. Kaizenas pasiskolino ciklą Plan-Do-Check-Act iš Demingo, nors padarė kai kuriuos pakeitimus, kurie, viena vertus, apsunkino modelį, o kita vertus, leido pagerinti gaminio kokybę tiesiogiai vietoje.

Kalbant apie abiejų ideologijų idėjų taikymą Rusijoje, pastaraisiais metais pastebimi reikšmingi pokyčiai. Vis daugiau įmonių suvokia net atskirų elementų svarbą (nors reikia pastebėti, kad Demingas, kaip ir Imai, nuolat kalbėjo apie visų elementų, o ne atskirų ideologijų dalių panaudojimo svarbą). Tačiau reikia pastebėti, kad šiomis strategijomis daugiausia domisi stambios įmonės, orientuotos į automobilių ar masinės produkcijos gamybą, nors Imai akcentavo, kad Kaizen principus galima pritaikyti bet kuriai įmonei ar įmonei. Antra svarbi pastaba yra ta, kad žmonės paprastai domisi Kaizen ideologija; beveik nėra įmonių, kurios paskelbtų apie Edvardo Demingo ideologijos priėmimą.

Apskritai verta pateikti sąrašą įmonių, kurios pradėjo įgyvendinti Kaizen principus:

· GAZ grupė

RUSAL

· KamAZ

· „Sberbank“.

· RosAtom

· TMS-Group

AKH "Sukhoi"

· RusHydro

VSMPO-AVISMA

· UAB „Rusijos malūnsparniai“

· Ir kt.

Tai nėra išsamus sąrašas, tačiau naudojant RusHydro įmonės pavyzdį, galime apsvarstyti laipsnišką Kaizen ideologijos įvedimą. Bandomasis projektas yra išbandyti kai kuriuos Kaizen įrankius Saratovo hidroelektrinėje ir tuo pačiu metu „RusHydro“ vykdomojo aparato padaliniuose. Per šią savaitę gimė 49 pasiūlymai, kaip padidinti efektyvumą, ir visi jie buvo susiję su siaura darbo sritimi: stotyje dažnai sugesdavo vienas iš įrangos komponentų, o HE darbuotojai sutelkdavo dėmesį į tai, kaip tai padaryti. sumažinti problemų dažnį ir padidinti remonto darbų efektyvumą. Pilotinis projektas Saratovo HE truko 9 mėnesius ir buvo padalintas į keletą paprojekčių, apimančių įrangos priežiūros ir remonto procesus. Iš viso buvo atrinkti trys procesai, kurie turi būti tobulinami naudojant Kaizen metodus: šepečių kontaktinių įrenginių (šepečių kontaktinių įrenginių) aptarnavimo darbų derinimas su kitais priežiūros darbais, darbų perskirstymas pagal techninės priežiūros ir remonto sutartis, vėliau rengiant reglamentus. sąveika su rangovu, sukuriant visapusišką aptarnavimo skyrių. Projekto dalyviai, vadovaujami konsultantų, nagrinėjo esamas problemas, nuostolių rūšis, neefektyvumo analizės ir šalinimo būdus. Iš pradžių žmonės su tuo elgiasi kaip su bet kokia valdymo iniciatyva: jei reikia, vadinasi, reikia. Visi skaičiuoja, kad dabar konsultantai pasakys, ką daryti, mes tai padarysime, atsiskaitysime ir eisime į darbą. Bet tada paaiškėja, kad konsultantai nenurodo ką daryti, o tik duoda metodus, kuriais galima padidinti efektyvumą visuose lygmenyse, tačiau šiuos metodus reikia taikyti pačiam: pačiam suformuluoti įvairių lygių tikslus, pačiam susirasti neoptimaliai organizuotus procesus. , nuspręskite patys, kaip juos optimizuoti. Kaizen, visų pirma, yra sąmonės žlugimas.

Pasibaigus pilotiniams projektams Saratovo HE ir „RusHydro“ vykdomajame biure, mokymuose tiesiogiai dalyvaujantys darbuotojai tapo nepriklausomais pokyčių agentais – iš tikrųjų mes patys dabar tapome Kaizen idėjas skleidžiančiais instruktoriais. Žinoma, turi egzistuoti ir materialinės motyvacijos sistema – būtina sukurti skatinimo sistemą darbuotojams, kurie pateikia savo pasiūlymus įmonės veiklai tobulinti. Saratovo hidroelektrinėje toks motyvavimo mechanizmas jau veikia.

Išvada

...

Panašūs dokumentai

Amerikiečių mokslininko, statistiko ir kokybės vadybos teorijos konsultanto Edwardo Demingo darbai. Masinis vadovų mokymo procesas Japonijoje. Trumpa Demingo filosofijos apžvalga. Gilių žinių sistema ir pagrindiniai Edwardo Demingo principai.

pristatymas, pridėtas 2013-02-25

Japonijos valdymo sistemos formavimosi istorija. Demingo valdymo ciklo turinys. Pagrindiniai jos elementai: statistinė analizė, „totalinė“ kontrolė, masinis personalo mokymas, tiesioginis vadovybės dalyvavimas kokybės judėjime.

testas, pridėtas 2010-11-26

Edvardas Demingas – visame pasaulyje žinomas mokslininkas, daugybės darbų vadybos ir kokybės vadybos srityje autorius, stambių JAV ir Japonijos įmonių ir vyriausybinių agentūrų konsultantas. Demingo grandininė reakcija. Shewhart-Deming PDSA ciklas.

pristatymas, pridėtas 2012-12-03

E. Demingas – iškilus amerikiečių specialistas, vienas iš sisteminio požiūrio į kokybės vadybą teorijos kūrėjų. Trumpas jo gyvenimo eskizas ir jo indėlio į kokybės vadybos plėtrą įvertinimas. Demingo apdovanojimai, veiklos sritys ir moksliniai darbai.

biografija, pridėta 2012-12-01

Kokybės vadyba bendrojoje vadybos sistemoje. Visuotinės kokybės kontrolės modelis. Edvardo Demingo kokybės gerinimo principai. Phillipo Crosby organizacijos tobulinimo planas. Transformacinės koncepcijos požiūriai ir pagrindiniai mechanizmai.

kursinis darbas, pridėtas 2013-03-25

Japonijos ir Amerikos įmonių Nissan-Renault, Saturn ir General Motors valdymo modelių lyginamoji analizė: įmonės filosofija ir tikslai; organizacinė valdymo struktūra ir sprendimų priėmimas; įdarbinimo, personalo politikos ir darbuotojų skatinimo.

santrauka, pridėta 2013-02-16

Amerikietiškas valdymo stilius. Strategija ir gamybos valdymas Amerikos firmose. Japonijos valdymo stilius. Gamybos strategijos principų ypatumai. Amerikos ir Japonijos strategijos lyginamoji analizė.

santrauka, pridėta 2007-03-28

Pagrindiniai kokybės vadybos sistemų kūrimo etapai. Atributą „techninės įrangos sąlygos“ atitinkantys kontrolės tipai. Gatavų gaminių kokybės įvertinimas. Sistemos valdymo elementai. Nuolatinio kokybės gerinimo samprata ir Demingo ciklas.

testas, pridėtas 2013-01-16

Visuotinės kokybės vadybos esmė. Kokybės vadybos standartizacijos istorija. Kokybės vadybos sistemų diegimo efektai ir pagrindiniai jos principai: dėmesys klientui, vadovo lyderystė, darbuotojų įtraukimas. E. Demingo ciklas.

paskaita, pridėta 2014-04-29

Amerikos ir Japonijos valdymo modelių charakteristikos, jų formavimasis ir ypatumai. Amerikos ir Japonijos personalo valdymo strategijų lyginamoji analizė, elementų panaudojimo vidaus praktikoje pagrindimas.