Prinzipien des Unternehmensaufbaus: Managementphilosophie von Deming und Kaizen. „Organisation als System. „Prinzipien für den Aufbau eines nachhaltigen Unternehmens“ von Edwards Deming Henry Neave · Wechselwirkung der Kräfte

Henry Neave

Organisation als System. Edwards Demings Prinzipien für den Aufbau eines nachhaltigen Unternehmens

Übersetzung Y. Rubanik (Kap. 1–18), Y. Adler und V. Shper (Kap. 19–32)

Wissenschaftliche Redakteure Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper

Editor M. Burdina

Redakteur S. Turco

Technischer Redakteur N. Lisitsyna

Korrektor I. Golubeva

Computerlayout A. Abramow

Cover-Künstler E. Syrokvashina

Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil der elektronischen Version dieses Buches darf ohne die schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers in irgendeiner Form oder mit irgendwelchen Mitteln, einschließlich der Veröffentlichung im Internet oder in Unternehmensnetzwerken, für den privaten oder öffentlichen Gebrauch reproduziert werden.

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Vorwort zur russischen Ausgabe

Dieses Buch richtet sich hauptsächlich an die Top-Führungskräfte von Unternehmen. In sehr interessanter und zugänglicher Form werden hier die Grundlagen der Managementphilosophie des großen Amerikaners Dr. William Edwards Deming dargelegt, der auch als Vater des japanischen Wirtschaftswunders bezeichnet wird. Mit Demings Vortrag vor Vertretern der japanischen Wirtschaft im Jahr 1950 begann der beispiellose Aufstieg des Landes, das nach der Niederlage im Zweiten Weltkrieg zuvor rückständig und in Trümmern lag, zu den Höhen eines neuen Wirtschaftssystems.

Demings eigene Bücher sind schwer zu lesen; er drückte seine Gedanken auf komplexe Weise aus und bisher hatte er nicht viel Glück bei der Übersetzung seiner Werke ins Russische. Henry Neave, ein talentierter Popularisierer, machte Demings Lehren tatsächlich für den Massenleser zugänglich.

Das Buch von Henry Neave ist eine Herausforderung für die erste Person. Der Leser wird eine für Russland grundsätzlich neue Welt des Managements entdecken, die für uns, für unsere Mentalität so ungewöhnlich ist, dass viele das Buch einfach aus der Hand legen wollen. TU das nicht. Überwinde dich selbst. Bis zum Ende lesen. Wenn Sie dies tun, haben Sie immer noch die Chance, ein Unternehmen aufzubauen, das weltweit wettbewerbsfähig sein kann. Indem Sie das Buch weglegen, nehmen Sie sich diese Chance.

Heute können wir mit Recht sagen, dass fast alle florierenden Konzerne und Firmen in gewissem Maße Elemente des japanischen Managementmodells nutzen, das auf Demings Managementphilosophie basiert. Es gibt Beispiele für die Befolgung der Prinzipien des alternativen Managements in Russland.

Sie müssen viele Entdeckungen machen. Möglicherweise lernen und denken Sie zum ersten Mal über die Rolle des von Ihnen geschaffenen Arbeitssystems, über die Qualität der Produkte, erbrachten Dienstleistungen oder geleisteten Arbeit in Ihrem Unternehmen nach. Sie werden mit Demings einfacher 98/2-Formel vertraut gemacht. Das bedeutet, dass 98 % der Probleme in einer Organisation, Mängel an Produkten, Werken oder Dienstleistungen nicht von Menschen, sondern vom System abhängen und durch seine inhärenten Mängel bestimmt werden. Die Menschen wiederum tun, was dieses System vorschreibt. Höchstwahrscheinlich werden Sie zum ersten Mal erkennen, dass die Hauptfrage nicht „Wer ist schuld und was ist zu tun?“ lautet, sondern „Was ist schuld und wer sollte tun?“ und Sie werden aufhören, nach Schuldigen zu suchen, und anfangen um das System zu verbessern. Aus Demings Formel „98/2“ folgt unweigerlich die grundsätzliche Schlussfolgerung, dass die Bestrafung von Menschen nicht nur sinnlos, sondern auch destruktiv für das Unternehmen ist. Das macht keinen Sinn, denn auf diese Weise kann die Führungskraft bestenfalls nur 2 % der Fehlerursachen beseitigen, die in irgendeiner Weise mit der Persönlichkeit des Mitarbeiters zusammenhängen, und die Hauptproblemkomplexe bleiben unangetastet . Die destruktive Strafe für ein Unternehmen liegt darin, dass aus Angst Informationen verfälscht und verborgen werden und die Menschen Angst haben, Initiative zu ergreifen und Verantwortung zu übernehmen.

Der Verzicht auf den Bestrafungsgedanken führt zu einem raschen Wandel der Atmosphäre im Unternehmen und zu einem grundlegend anderen Beziehungsniveau. Diese Entscheidung verändert den Inhalt der Tätigkeit von Führungskräften auf allen Ebenen völlig. Es erfordert von den Führungskräften die Beherrschung völlig unterschiedlicher Methoden und Arbeitsweisen. Von Vorgesetzten, Vorgesetzten und Mentoren müssen sie zu Führungskräften, Mentoren und Coaches werden. Und das ist eine neue Herausforderung für die erste Person.

Sie erfahren, dass die Verbesserung des Systems bedeutet, die Parameter der Umsetzung verschiedener Prozesse, die für Verbraucher und das Unternehmen selbst von Interesse sind, ständig zu messen, die gesammelten Umsetzungsstatistiken zu analysieren, Verbesserungsprogramme und deren Umsetzung zu entwickeln.

Nach der Lektüre des Buches werden Sie verstehen, dass Prozesse, auch Geschäftsprozesse, nach ihren eigenen besonderen Gesetzen leben. Sie dürfen, auch nicht zum Zwecke der Verbesserung, nicht willkürlich eingegriffen werden. Der Offenlegung von Konzepten wie „Prozessbeherrschbarkeit“ und „besonderen Fehlerursachen“ wird große Aufmerksamkeit geschenkt.

Hier werden Demings berühmte vierzehn Prinzipien ausreichend detailliert offenbart, die den Kern seiner Managementlehre widerspiegeln. Wahrscheinlich werden die Leser sie zunächst ablehnen und sagen, dass dies nur eine weitere willkürliche Reihe von Slogans sei und das Leben uns bereits gelehrt habe, Slogans nicht zu vertrauen. Seien Sie jetzt geduldig, denken Sie über die Bedeutung jedes einzelnen von Demings vierzehn Punkten nach, und Sie werden sehen, welche Tiefe des Denkens und welche Innovation in den Managementansätzen darin verborgen sind.

Traditionelles Management schafft eine starre Organisationsstruktur. Jedes Unternehmen, jede Organisation ist klar in Funktionsbereiche gegliedert, von denen jeder seine eigenen Aufgaben, Funktionen und speziellen Arbeitsbereiche hat, die sich von anderen unterscheiden.

Demings Philosophie führt dazu, dass Hierarchie nur als Werkzeug zum Aufbau einer horizontalen Organisation eines Unternehmens und als Mechanismus zur Aufrechterhaltung des normalen Funktionierens einer neuen Organisationsstruktur verstanden wird. Die Aufgabe des Managers besteht hier darin, auf der Grundlage von Prozessen dabei zu helfen, horizontale Beziehungen im System aufzubauen, Barrieren zwischen Abteilungen so weit wie möglich zu beseitigen, alle durch die Hierarchie eingeführten Hindernisse zu beseitigen und Autoritäten denjenigen Personen zu übertragen, die sie recht professionell ausüben können.

Die Hierarchie im Managementsystem, basierend auf den Lehren von Deming, baut eine flexible Struktur auf, die sich selbst an die Bedürfnisse des Kunden und sich ändernde Geschäftsbedingungen anpasst, die Prozessstruktur organisiert und unterstützt, einschließlich der Führung in Prozessen, und ein Umfeld für Verbesserungen schafft (Autorität, Status, Motivation, Zeit, Ausbildung). Mit anderen Worten: Es dient dazu, Prozesse zu vereinfachen und zu verbessern, anstatt sie zu verkomplizieren.

(Schätzungen: 4 , Durchschnitt: 3,50 von 5)

Titel: Organisation als System. Edwards Demings Prinzipien für den Aufbau eines nachhaltigen Unternehmens

Über das Buch „Organisation als System. „Edwards Demings Prinzipien für den Aufbau eines nachhaltigen Unternehmens“ Henry Neave

Das Buch von Dr. Henry Neave, einem Studenten, engen Freund und Kollegen von Dr. Deming, gilt allgemein als die beste Interpretation von Demings Lehren zum neuen Management.

Eine grundlegend andere, humanistische Sicht auf Management, die Dr. Deming in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts entwickelt hat, vereint harmonisch die Ziele von Unternehmern, Managern und anderen Mitarbeitern. Der Slogan des neuen Managements „Jeder gewinnt“ spiegelt sich in den berühmten 14 Punkten und der Theorie des tiefen Wissens wider.

Dr. Demings Methoden und Ansätze sind universell. Sie gelten sowohl für Banken und Großunternehmen als auch für kleine Unternehmen und Organisationen; erfolgreich in Industrie, Dienstleistungen, Gesundheitswesen, Bildung, Versicherungen, Handel, Regierung usw. arbeiten.

Das Buch richtet sich an Manager und Unternehmer sowie an Lehrende und Studierende wirtschaftswissenschaftlicher Fachrichtungen.

3. Auflage.

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Übersetzung Y. Rubanik (Kap. 1–18), Y. Adler und V. Shper (Kap. 19–32)

Wissenschaftliche Redakteure

Editor M. Burdina

Redakteur S. Turco

Technischer Redakteur N. Lisitsyna

Korrektor I. Golubeva

Computerlayout A. Abramow

Cover-Künstler E. Syrokvashina

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Vorwort zur russischen Ausgabe

Demings Philosophie verändert die Bedeutung der Aktivitäten der Organisation als Ganzes, verändert den Inhalt der Aktivitäten jedes einzelnen Mitarbeiters: So wie Kunden von der Organisation neue und immer hochwertigere Waren oder Dienstleistungen erwarten, erwartet das Unternehmen Innovationen und eine ständige Verbesserung ihrer Aktivitäten von Menschen.

Der Status jedes Mitarbeiters ändert sich. Er wird wirklich zum Mitarbeiter, das heißt zu einer Person, die sich gemeinsam mit anderen für eine gemeinsame Sache einsetzt.

Das Buch betont die Bedeutung der Teamarbeit. Schließlich gibt es für jeden Geschäftsprozess ein eigenes Team, das gemeinsam das Problem seiner kontinuierlichen Verbesserung lösen muss. Bei der Arbeit im Team entsteht ein Synergieeffekt, der das intellektuelle Potenzial der Menschen enorm steigert und zu erstaunlich wirkungsvollen Lösungen führt, die außerhalb einer gemeinsamen Brainstorming-Sitzung nie hätten entstehen können.

Die praktische Umsetzung des Deming-Managementmodells macht das Unternehmen offen für Informationsflüsse und bietet einen gemeinsamen Informationsraum, in dem alle Mitarbeiter alles wissen. Es gibt keinen Grund für Gerüchte und Klatsch im Unternehmen.

Eine weitere erstaunliche Entdeckung wird ein völlig neuer Blick auf den Plan sein. Deming betrachtete die Planrichtlinie als böse. Wenn die Organisation über ein ordnungsgemäß aufgebautes Budgetsystem verfügt, das die Mitarbeiter zu möglichst effizienter Arbeit motiviert, sind Pläne als Weisungen nicht nur unnötig, sondern auch gefährlich, da sie zu einer Verschlechterung der Qualität der produzierten Waren, erbrachten Dienstleistungen und geleisteten Arbeit führen können .

Auch beim Aufbau von Beziehungen zu Lieferanten verfolgt Deming einen neuen Ansatz. Als Grundprinzip schlägt er eine Partnerschaft auf Lebenszeit vor. Dieser Ansatz ist nicht nur möglich, er hat auch keine langfristige Alternative. Schließlich hat jedes Unternehmen viele Lieferanten, die die Qualität des Prozesses entscheidend beeinflussen. Dann stellt sich die Frage: „Was bringt es uns, den Prozess von innen heraus zu verbessern, wenn der Input Chaos ist?“ Wenn Lieferanten und ihre Dienstleistungen von entscheidender Bedeutung sind, besteht der erste Schritt darin, die richtigen Systeme für die Auswahl von Lieferanten und die Beziehungen zu ihnen aufzubauen.

Die Moskauer Rückversicherungsgesellschaft folgt seit fünf Jahren dem von Deming geebneten Weg. Das ist nicht einfach, denn oft muss man sich auf Neuland bewegen, da Deming nur allgemeine Grundsätze und Ansätze formuliert hat und deren Umsetzung in jedem Unternehmen eine individuelle Herangehensweise erfordert. Aber gerade die Befolgung von Demings Managementphilosophie ermöglicht es uns, hohe Entwicklungsraten aufrechtzuerhalten, mit den weltweit führenden Rückversicherungsunternehmen zu konkurrieren und das scheinbar Unmögliche zu erreichen.

Ich bin sicher, dass Sie nach der Lektüre dieses Buches nicht enttäuscht sein werden und es nicht bereuen werden, Ihre Zeit verschwendet zu haben. Auch wenn Sie sich nicht für den Weg einer radikalen Transformation Ihres Unternehmens entscheiden, bereichern Sie sich dennoch um das Wissen über einen völlig neuen Managementansatz. Und solches Wissen ist an sich schon wertvoll.

Präsident der Moskauer Rückversicherungsgesellschaft
G. N. Fidelman

Wohin führen uns Henry Neave und Edwards Deming?
Vorwort der wissenschaftlichen Herausgeber

…Und viele, die es hörten, sagten erstaunt: „Woher hat Er das?“ Welche Art von Weisheit wurde ihm gegeben und wie werden solche Wunder durch seine Hände vollbracht?“

Markusevangelium, Kapitel 6, Vers 2

„Im eigenen Land gibt es keine Propheten!“ Hätte es dieses Sprichwort vor Deming nicht gegeben, hätte es speziell für ihn erfunden werden müssen. Das Schicksal dieses Mannes entspricht sehr genau diesem. Urteile selbst. Der Zweite Weltkrieg ist beendet. Edwards Deming, damals ein berühmter amerikanischer Experte für mathematische Statistik, landet in Japan. Während des Krieges schulte er amerikanische Qualitätsspezialisten im effektiven Einsatz mathematischer Methoden in der Qualitätskontrolle. Diese intensive Arbeit fand unter Kriegsbedingungen statt und war zweifellos nützlich, führte jedoch nicht zu den erwarteten Ergebnissen, dh zu einer starken Steigerung der Qualität der Lieferungen für militärische Aufträge. Nun, nicht alle Kriegsprojekte waren sehr erfolgreich.

Zu dieser Zeit entwickelte Deming zusammen mit seinem älteren Freund und Lehrer Walter Shewhart eine Theorie, die die Grundlage des japanischen Modells von Qualitätssystemen bilden sollte. In den letzten Jahren wird zur Beschreibung dieser Theorie zunehmend der Begriff „statistisches Denken“ verwendet. Tatsächlich war es Shewhart, der vom Chef der amerikanischen Besatzungsverwaltung, General MacArthur, nach Japan eingeladen wurde. Aber es geschah, dass Shewhart gerade zu diesem Zeitpunkt krank wurde. Dann bat er seinen Freund Deming, stattdessen zu gehen. Wir wissen jetzt, was dabei herauskam.

Als Deming 1950 in Japan ankam, hatte er dank der Bemühungen von Professor Kaoru Ishikawa, der später der große japanische Guru auf dem Gebiet der Qualität wurde, und nicht weniger als seinem Vater, dem ersten, die Gelegenheit, ein Seminar zu leiten Personen - die Eigentümer und Manager des Löwenanteils - versammelten sich. Japanische Unternehmen, von denen die meisten noch immer in Trümmern liegen. Als sehr wichtiger Umstand erwies sich gerade die Tatsache, dass Demings Publikum dieses Mal hochrangige Beamte waren. Er sagte ihnen, dass sie, wenn sie statistische Methoden in die Praxis umsetzten, sehr bald mit großem Erfolg auf den Weltmärkten Fuß fassen könnten. Die Japaner hörten auf ihn... und betraten tatsächlich die Weltmärkte. Es ist merkwürdig, dass die Japaner dachten, dass Deming ihnen praktische Errungenschaften und amerikanische Erfahrungen präsentierte. Aber dieses Erlebnis gab es überhaupt nicht. Es ist nicht so gelaufen, wie ich es wollte. So nützlich ist es, manchmal ungenau vom Englischen ins Japanische zu übersetzen! Übrigens erschien vor relativ kurzer Zeit der englische Text eines Vortrags, den Deming 1950 in Japan gehalten hatte, im Deming-Netzwerk im Internet. Es stellte sich heraus, dass dieses Material nicht im Deming-Archiv aufbewahrt wurde, aber Enthusiasten gelang es, den von einem der Teilnehmer dieses Seminars aufgezeichneten englischen Text zu rekonstruieren. Nachdem es im Internet frei verfügbar erschien, übersetzten V.L. Shper und Yu.P. Adler es nun aus dem Englischen ins Russische und veröffentlichten es in der Zeitschrift „Methods of Quality Management“ (2000, Nr. 10). Der Leser kann, wenn er neugierig ist, den Inhalt von Demings Vorträgen selbst beurteilen.

Natürlich besteht kein Grund zur Vereinfachung. Deming ist nicht der einzige, der für das japanische Wirtschaftswunder verantwortlich ist. Aber es besteht kein Zweifel daran, dass er dabei eine Rolle gespielt hat. Als „Vater des japanischen Wunders“ blieb Deming jedoch ordentlicher Professor an der New York University in seinem Heimatland. Keiner der Branchenführer hörte ihm zu oder hörte ihn. Die Qualitätskontrolle erfolgte selbstverständlich durch die Qualitätskontrollabteilung. Das Topmanagement hatte seine eigenen, viel wichtigeren Aufgaben. Somit wurde Deming in Amerika fast dreißig Jahre lang nicht wahrgenommen! Was für ein leuchtendes Beispiel für Arroganz und Selbstgefälligkeit.

Doch Ende der 70er und Anfang der 80er Jahre wurde Japans Erfolg auf den Weltmärkten für jedermann offensichtlich. Und dann drehte ein amerikanischer Fernsehjournalist einen Film über Deming mit dem Titel „Wenn die Japaner es können, warum können wir es dann nicht?“ An dem Tag, an dem der Film gezeigt wurde, wurde Deming in Amerika berühmt. Er war bereits fast 80 Jahre alt. Jetzt wissen wir, dass er noch etwa vierzehn Jahre zu leben hatte. Und in dieser Zeit vollbrachte Deming eine Leistung und vollbrachte ein Wunder. Er reiste unermüdlich durch das Land und die Welt und hielt seine berühmten Seminare ab.

Daming hatte Deming zahlreiche Anhänger und Schüler, darunter auch unter leitenden Angestellten großer Unternehmen wie Ford. Einer von Demings beständigsten Schülern und Assistenten war der englische Statistiker Henry Neave, der nun die Arbeit seines Mentors fortsetzt und Seminare leitet, die denen ähneln, die Deming zuvor geleitet hatte. Dann assistierte Niv seinem Lehrer oft. Das Buch, das Sie jetzt in Ihren Händen halten, wurde zu Demings Lebzeiten geschrieben und von ihm genehmigt. Dies ist ein Versuch, Demings Lehren „auf den Fersen“ zu verstehen, und unserer Meinung nach einer der erfolgreichsten Versuche.

Mit der Übersetzung dieses Buches ins Russische ist auch eine Geschichte verbunden.

In Russland wurde es zuvor in zwei Bänden veröffentlicht, von denen einer zuerst 1994, dann 1998 und der zweite 2003 erschien. Bei der Vorbereitung der ersten russischen Ausgabe wurde sie der Einfachheit halber in zwei Ausgaben aufgeteilt. Doch bei der Vorbereitung des ersten Bandes stellte sich heraus, dass für den zweiten einfach kein Geld da war. Leider war die Realität Anfang der 90er Jahre so. letzten Jahrhundert in unserem Land. Es dauerte mehrere Jahre, bis die erste Ausgabe erneut erschien, diesmal in Togliatti. Allerdings gab es auch hier nicht genug „Schießpulver“. Dank Sponsoren, deren Vorwort Sie lesen können, ist das Buch vollständig auf Russisch erhältlich. Doch so kam es, dass der erste und der zweite Band von verschiedenen Leuten übersetzt und bei verschiedenen Verlagen veröffentlicht wurden. All dies konnte natürlich nur die Qualität der russischen Veröffentlichung beeinträchtigen, ganz zu schweigen von den offensichtlichen Unannehmlichkeiten für die Leser. Darüber hinaus sind in der letzten Zeit in Russland Organisationen entstanden und erstarken, für die die Beherrschung des Managements einer neuen Generation zu einer dringenden Aufgabe wird. Aus diesem Grund wurde die Entscheidung getroffen, eine Neuauflage des Buches von Henry Neave herauszugeben, dieses Mal in authentischer Form mit dem Original. Dies erlaubt uns, ein paar Worte zum Wesen der Lehren von E. Deming zu sagen.

Wie S. Yesenin sagte: „Große Dinge sieht man aus der Ferne.“ Es braucht Zeit, um den wahren Wert dessen, was Menschen getan haben, einzuschätzen, das Vorübergehende auszusortieren und Ideen und Wissen zu identifizieren, die die Grundlage des intellektuellen und spirituellen Fundaments der Menschheit bilden.

Für die meisten Menschen sind Dr. Demings Ideen mit der „Qualitätsrevolution“ verbunden, deren zentrales Thema die Betrachtung des Verbrauchers als wesentlicher Bestandteil jedes Organisationssystems war, das den Sinn der Existenz dieses Systems bestimmt. Als dieses Konzept zum ersten Mal im Gegensatz zur Sichtweise der Wirtschaft als „Geldmaschine“ stand, galt es als recht radikal und ideologisch aufgeladen. Aber die Jahre sind vergangen, und moderne Manager sind sich der Notwendigkeit bewusst geworden, die Anforderungen der Verbraucher nicht nur zu befriedigen, sondern ihnen zuvorzukommen, um sie zu befriedigen, als natürliche Voraussetzung für das langfristige Überleben von Organisationen. Auf den ersten Blick mag es scheinen, als ob die Unternehmen die Ideen des Qualitätsmanagements bereits verinnerlicht hätten. Tatsächlich sind ihre modernen Interpretationen in Form von TQM (Total Quality Management) oder der internationalen Standards ISO 9000-Serie Version 2000 zu durchaus respektablen kommerziellen Produkten auf dem Markt der Beratungs- und Bildungsdienstleistungen geworden. Das Leben zeigt jedoch, wie recht Dr. Deming hatte, als er argumentierte, dass die „Qualitätsrevolution“ nur ein Prolog zu einer Zeit tiefgreifender Veränderungen in der Philosophie und den Methoden des Managements sei, die durch objektive Trends in der sozioökonomischen Entwicklung und das Aufkommen eines ... hervorgerufen würden „neues Wirtschaftszeitalter.“

Im Zentrum der Veränderungen steht das Problem der Humanisierung des Wirtschaftslebens der Gesellschaft, die Wahrnehmung von Wirtschaft als Tätigkeit von Menschen und für Menschen. Unternehmensführung wird in diesem Fall als Prozess der systemischen Optimierung verstanden, der darauf abzielt, die Interessen gesellschaftlicher Gruppen und Einzelpersonen zu wahren, die einen positiven Beitrag zu ihrem effektiven Funktionieren leisten. „Von der Optimierung profitieren alle!“ - So definierte Dr. Deming die Essenz des „New Management“-Programms.

Die Annäherung an dieses Programmziel ist auf der Grundlage des Synergieeffekts, der mehrfachen qualitativen Steigerung der Leistungsfähigkeit der Gesellschaft und ihrer Mitgliedsorganisationen durch das harmonische Zusammenspiel aller gesellschaftlichen Gruppen möglich. Und das unterscheidet sich deutlich von den Ansätzen zahlreicher „Wächter der Interessen des Volkes“, deren Gedanken nicht auf allgemeinen Wohlstand, sondern auf die Idee der Wegnahme und Aufteilung „gerecht“ abzielen. Je höher der Grad der Zusammenarbeit, desto effektiver nutzen Gesellschaft und Organisationen die ihnen zur Verfügung stehenden natürlichen und materiellen Ressourcen sowie das intellektuelle und spirituelle Potenzial des Menschen.

Das Eingehen einer solchen Zusammenarbeit setzt ein tieferes Wissen voraus, mit dem Menschen Systeme organisieren und ihre Handlungen koordinieren können. Es ist unmöglich, grundlegende Gesetze zu umgehen: Ein effektiveres Management kann nur erreicht werden, indem die inhaltliche Tiefe der Theorien und Modelle erhöht wird, die zur Analyse der Situation und zur Entscheidungsfindung verwendet werden. In einem sich dynamisch verändernden Umfeld und unter Bedingungen einer ungewissen Zukunft kann eine effektive Organisation nicht auf der Grundlage des Kopierens bekannter Entscheidungen, Verfahren und Regeln aufgebaut werden, die aus der glorreichen, aber bereits vergangenen Vergangenheit übernommen wurden. „Es gibt keinen Ersatz für Wissen“ – kontinuierliche Anpassung, ständige Verbesserung erfordern das Erreichen einer neuen, tieferen Ebene des Verständnisses der Natur der Organisation. Es bedarf zwar fundierter Kenntnisse, um bewusst ein starkes und zugleich flexibles Organisationsgeflecht zu „weben“, in dem technische, materielle und soziale, menschliche Dimensionen harmonisch ineinandergreifen.

Aber wie können wir die Komplexität einer Organisation erfassen, ohne zu stark zu vereinfachen? Wie können wir aus der enormen Menge an Wissen, die die Menschheit gesammelt hat, diejenigen Komponenten identifizieren, die für die Führung einer modernen Organisation wichtig und notwendig sind? Wie kann man diese Elemente zu einem Ganzen kombinieren, um die Zusammenhänge zwischen den identifizierten Mustern im Rahmen der Naturwissenschaften, der exakten Wissenschaften und der Wissenschaften über Mensch und Gesellschaft zu erkennen? Deming widmete die letzten Jahre seines Lebens der Lösung dieses Problems und schuf das berühmte System des tiefen Wissens. Er war in Eile. Er hatte keine Zeit, Bücher oder Artikel zu veröffentlichen, in denen dieses System ausführlich vorgestellt würde. Das System des vertieften Wissens wurde von Deming in den von ihm durchgeführten Seminaren entwickelt und erläutert.

Wie mehr als einmal in der Geschichte wird der mündlich dargelegte Plan eines herausragenden Menschen von seinen Schülern vermittelt und konkretisiert. Henry Neave war und ist, wie bereits erwähnt, einer der hingebungsvollsten und beständigsten Schüler Demings. Sein Buch ist laut Experten zweifellos eine der besten Interpretationen von Demings Lehren. Es besteht aus fünf Teilen. In den ersten vier Teilen werden die führenden theoretischen Konzepte untersucht, die später die Grundlagen der Theorie des Tiefenwissens bildeten: die Grundlagen des Prozessansatzes und der systemischen Vision der Organisation, Elemente der Variabilitätstheorie, die Grundlagen des organisatorischen Lernprozesses usw Prinzipien zur Schaffung einer kollaborativen Umgebung. Im fünften Teil werden diese Elemente in ein einziges System integriert. Vielleicht brauchte Russland die letzten Jahre gerade deshalb, damit Unternehmensorganisationen darin wachsen konnten, für die die Beherrschung des Managements einer neuen Generation zu einer dringenden Aufgabe wird. Es gibt indirekte Hinweise darauf, dass solche Organisationen tatsächlich bereits entstanden sind und ihre Zahl wächst. Ist es schnell genug? Allerdings sagte Deming, dass „das Überleben freiwillig ist“.

Der Leser dieses Buches wird freiwillig mehrere Schwierigkeiten überwinden müssen. In unserer eher dynamischen und produktiven Zeit wurden verschiedene Dinge geklärt und manchmal auch neu gedacht. Beispielsweise haben wir in den ersten Ausgaben den Begriff profundes Wissen mit „tiefes Wissen“ übersetzt. Jetzt denken wir, dass dies nicht sinnvoll genug ist, und haben uns für die Option „tiefes Wissen“ entschieden.

Ein weiteres Problem hängt mit der Tatsache zusammen, dass das Buch von G. Nieve untrennbar mit dem berühmten Buch von E. Deming „Overcoming the Crisis: A New Paradigm for Managing People, Systems and Processes“ verbunden ist ( Raus aus der Krise). Dieses Buch wurde ins Russische übersetzt (Tver: Alba, 1994), aber leider erwies sich diese Übersetzung, gelinde gesagt, als unzureichend.

In einem so komplexen Umfeld kann die Lektüre von G. Nieves Buch „Dr. Deming’s Space“ zu einem komplexen Forschungsproblem werden. Lohnt es sich, so viel Zeit und Mühe in diese Angelegenheit zu investieren? Unserer Meinung nach lohnt es sich. Denn G. Neave ruft uns in Anlehnung an E. Deming in eine neue Welt, in der es keine bekannten Richtlinien gibt, in der neue Gesetze gelten und in der Sie und ich daran arbeiten, Freude am Arbeitsprozess selbst und an der Kommunikation mit Kollegen zu haben. In dieser Welt werden wir nicht bewertet und eingestuft, sondern erhalten die Möglichkeit, alle unsere Talente und Fähigkeiten zu offenbaren. "Halt halt! - du sagst. „Wir brauchen diese Märchen nicht, die den Leichtgläubigen erzählt werden.“ Das ist noch nie im Leben passiert und wird auch nie passieren. Wir lesen diese utopischen Sozialisten mit ihren Sonnenstädten und anderem Unsinn!“

Nun, vielleicht war es das nicht, aber es wird so sein, es wird auf jeden Fall so sein. Und wir werden dies mit unseren eigenen Händen tun. Alle zusammen. Denn sonst haben wir keine Hoffnung für die Zukunft. Und Henry Neaves Buch ist der kürzeste Weg dorthin. Mit diesem Anspruch präsentieren wir es unseren Lesern.

Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper

Eine neue Übersetzung von E. Demings Buch „Out of the Crisis: A New Paradigm for Managing People, Systems and Processes“ wurde 2007 von Alpina Business Books veröffentlicht.

Aktuelle Seite: 1 (Buch hat insgesamt 27 Seiten) [verfügbare Lesepassage: 6 Seiten]

Henry Neave

Organisation als System. Edwards Demings Prinzipien für den Aufbau eines nachhaltigen Unternehmens

Übersetzung Y. Rubanik (Kap. 1–18), Y. Adler und V. Shper (Kap. 19–32)

Wissenschaftliche Redakteure Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper

Editor M. Burdina

Redakteur S. Turco

Technischer Redakteur N. Lisitsyna

Korrektor I. Golubeva

Computerlayout A. Abramow

Cover-Künstler E. Syrokvashina

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Vorwort zur russischen Ausgabe

Der Status jedes Mitarbeiters ändert sich. Er wird wirklich zum Mitarbeiter, das heißt zu einer Person, die sich gemeinsam mit anderen für eine gemeinsame Sache einsetzt.

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Präsident der Moskauer Rückversicherungsgesellschaft G. N. Fidelman

Wohin führen uns Henry Neave und Edwards Deming?

Vorwort der wissenschaftlichen Herausgeber

…Und viele, die es hörten, sagten erstaunt: „Woher hat Er das?“ Welche Art von Weisheit wurde ihm gegeben und wie werden solche Wunder durch seine Hände vollbracht?“

Markusevangelium, Kapitel 6, Vers 2

Mit der Übersetzung dieses Buches ins Russische ist auch eine Geschichte verbunden.

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ALLRUSSISCHE AKADEMIE FÜR AUSSENHANDEL

Fakultät für Außenhandelsmanagement

ABTEILUNG FÜR MANAGEMENT UND MARKETING

Kursarbeit

Edwards Demings Prinzipien für den Aufbau eines nachhaltigen Unternehmens

Die Arbeit wurde durchgeführt von: Moiseenko I.A.

Wissenschaftlicher Betreuer: Ryazanova E.Yu.

Moskau 2013

Inhaltsverzeichnis

Einführung
14 Punkte. Konstanz des Zwecks
Neue Philosophie
Verbessern Sie jeden Prozess
Führung etablieren
Ängste verbannen
Überwinde die Barrieren
Tiefes Wissenssystem
Kaizen
Kaizen-Werte
Kaizen und Management
Kaizen-Praxis
Allgemeine Gerätepflege -TPM
Abschluss
Liste der verwendeten Literatur

Einführung

Das Hauptziel dieser Arbeit bestand darin, die Merkmale der Managementansätze von Deming und Kaizen zu betrachten und zu vergleichen. Beide Konzepte haben auch nach fast 50 Jahren Praxis nicht an Aktualität verloren, obwohl die Grundthesen unverändert geblieben sind. Ihre Relevanz wird deutlich, wenn wir uns den Erfolg japanischer Unternehmen ansehen, die das Land nach dem Zweiten Weltkrieg aus den Knien geholt haben. Dieser Erfolg kann nicht als Zufall bezeichnet werden; wenn man jedes Unternehmen einzeln betrachtet, erkennt man, dass Deming-Managementprinzipien und Kaizen-Praktiken angewendet wurden. Es sei darauf hingewiesen, dass Kaizen als vollwertige Praxis erst 1986 entstand, als Masaaki Imais Buch „Kaizen: Der Schlüssel zum Erfolg japanischer Unternehmen“ veröffentlicht wurde. Zuvor handelte es sich um eine Reihe einzelner Ideen und Konzepte, die Dennoch wurden sie aktiv in der Produktion eingesetzt und steigerten die Qualität von Produkten und Arbeitskräften. Deming besuchte Japan erstmals 1946 und begann anschließend, Vorträge für Verwaltungspersonal zu halten. Generell lässt sich nach Durchführung der Analyse feststellen, dass beide Konzepte grundsätzlich viele Berührungspunkte aufweisen. Es gibt zwar Unterschiede, diese sind jedoch im Vergleich zur Bedeutung der Grundgedanken und Postulate beider Konzepte nicht so bedeutsam.

In meiner Arbeit werde ich sowohl die Managementprinzipien von Edwards Deming als auch die Prinzipien der Kaizen-Ideologie berücksichtigen. Nach ihrer vergleichenden Analyse werde ich Beispiele für die Verwendung beider Ideologien im Allgemeinen und ihre einzelnen Prinzipien in der Russischen Föderation geben.

Deming Kaizen-Managementstrategie

Edwards Demings Prinzipien für den Aufbau eines nachhaltigen Unternehmens

Demings Managementphilosophie basiert auf einem umfassenden Qualitätskonzept und einem Verständnis der Natur von Variabilität, das eng mit der statistischen Prozesskontrolle verbunden ist. Es ist auch mit der dritten wichtigen Komponente verbunden, die die Schaffung eines Umfelds gewährleistet, in dem die Entwicklung der ersten beiden Komponenten möglich ist – „Management auf der Grundlage fruchtbarer Zusammenarbeit“. Deming stellte es dem „Konfliktmanagement“ gegenüber. Er nennt es auch „Zusammenarbeit – jeder gewinnt.“

Ein wesentlicher Teil von Demings Philosophie ist dem Übergang von internen Konflikten und Wettbewerben zur Teamarbeit innerhalb der Organisation gewidmet. „Harte Anstrengung reicht nicht aus – sie garantiert keine Qualität.“ Wenn jeder aus persönlicher Sicht sein Bestes gibt, wird es höchstwahrscheinlich vergeblich sein. Die Energie, die durch die Konfrontation zwischen Arbeitnehmern und Management verschwendet wird, muss in die gegenseitige Zusammenarbeit gelenkt werden.

Demings Philosophie stellt den Verbraucher in den Mittelpunkt. Bereits in den 50er Jahren lehrte Deming die Japaner, den Verbraucher als wichtigstes Glied in der Produktionskette zu betrachten. „Es reicht nicht aus, einen Kunden zu haben, der einfach nur zufrieden ist. Ein enttäuschter Kunde wird gehen. Leider kann ein zufriedener Kunde auch gehen, weil er denkt, dass er etwas verlieren, aber etwas Besseres bekommen wird. Der Gewinn im Geschäft entsteht durch Stammkunden.“ die Ihre Produkte loben und sie Freunden weiterempfehlen.“

Denken Sie an die Kettenreaktion, die Deming bei all seinen Treffen mit Top-Managern in Japan dargestellt hat. „Qualität verbessern – Kosten werden durch weniger Fehler, Nacharbeiten und Verzögerungen sowie eine bessere Nutzung von Maschinenzeit und Material gesenkt – Produktivität steigern – Markt erobern, indem bessere Qualität zu einem niedrigeren Preis angeboten wird – Im Geschäft bleiben – Arbeitsplätze sichern und erhöhen.“

Reduzierte Kosten, Geschäftserfolg und höhere Rentabilität sind natürliche Folgen einer verbesserten Qualität in dem Sinne, wie wir sie im Rahmen der Deming-Theorie verstehen.

Die 14 Punkte des Programms wurden schrittweise über 20 Jahre hinweg entwickelt. Als Deming diese Punkte entwickelte, gab es weniger davon, da sein Hauptpublikum damals die Japaner waren, die nicht über die Notwendigkeit sprechen mussten, „Ängste zu beseitigen“ und „die Menschen stolz auf ihre Arbeit zu machen“. Die Punktzahl erreichte 14, als Deming begann, viertägige Seminare in den USA zu geben.

Nach dem Joyner-Dreieck können Punkte unterteilt werden in:

· Qualitätsbesessenheit – Punkte 1-6, 13, 14.

· Alle – ein Team – Punkte 7–9

· Wissenschaftlicher Ansatz – Punkte 10-12

14 Punkte. Konstanz des Zwecks

Setzen Sie sich ein Ziel und seien Sie standhaft und beharrlich bei der Erreichung Ihres Ziels, die der Gesellschaft bereitgestellten Produkte und Dienstleistungen kontinuierlich zu verbessern und Ressourcen so zu verteilen, dass langfristige Ziele und Bedürfnisse erfüllt werden (nicht nur kurzfristige Rentabilität), um Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen und das Unternehmen zu erhalten und für die Arbeit der Menschen sorgen

Das Erreichen dieses Ziels ist möglich, indem das Verständnis des Bedarfs vertieft wird und wie durch kontinuierliche Verbesserung dieser Bedarf erfüllt und befriedigt wird. In der Praxis schlägt Deming vor, all dies durch die Freude am Lernen an Schulen und Universitäten zu erreichen; in der Industrie - durch die Freude an der Arbeit. Ein Unternehmen, das keine würdigen, klaren und nachhaltigen langfristigen Ziele und Grundsätze verfolgt und an die die Mitarbeiter glauben, kann seinen Mitarbeitern keinen Spaß bei der Arbeit bieten. „Es ist unmöglich, in einem Unternehmen zu arbeiten, ohne seinen Zweck zu kennen, und der Zweck muss konstant sein und darf sich nicht mit der Ankunft eines neuen Managers oder eines neuen Präsidenten ändern. Niemand kann anders arbeiten.“

Achten wir auf die Wörter, die nicht in der ursprünglichen Definition enthalten waren – für die Gesellschaft. Die entscheidende Rolle der Wirtschaft besteht darin, Arbeitsplätze zu schaffen. Leider passt dies nicht zu einem kurzsichtigen Geschäftsverständnis, das durch den Fokus auf Kostensenkung eingeschränkt wird. Das Management muss Ziele entwickeln und eine Vision haben, um Produkte und Dienstleistungen zu entwerfen, zu produzieren und bereitzustellen, die den Kunden den besten Mehrwert bieten und dadurch Märkte und Arbeitsplätze vergrößern.

Deming kritisiert auch Stellenbeschreibungen: „Die Stellenbeschreibung sollte nicht nur sagen, was die Stelle ist, sondern auch, wofür sie benötigt wird.“

„Niemand leistet gute Arbeit, wenn er nicht kontinuierlich Daten sammelt, um diese Arbeit zu verbessern.“

Neue Philosophie

Übernehmen Sie eine neue Philosophie. Wir befinden uns in einem neuen Wirtschaftszeitalter, das in Japan begonnen hat. Wir können das derzeitige Ausmaß an Verzögerungen, Fehlern, Materialfehlern und mangelhafter Verarbeitung nicht länger tolerieren. Um den anhaltenden Niedergang der Wirtschaft zu stoppen, ist eine Transformation des westlichen Managementstils erforderlich.

Aus Demings Sicht ist die Neue Philosophie eine Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung von Qualität und Produktivität, eine langfristige Philosophie – für den Rest des Lebens. Dieser Punkt ist untrennbar mit Punkt 1 verbunden und überschneidet sich in vielerlei Hinsicht. Im Mittelpunkt steht der Übergang zu einer „Win-Win“-Kultur der Zusammenarbeit.

In der Praxis bedeutet die Übernahme einer neuen Philosophie die Beseitigung zahlreicher starker Hindernisse für Verbesserungen, also einen kulturellen Wandel. Zu den Hindernissen gehören:

· Zurückhaltung gegenüber Veränderungen

· Angst vor dem Scheitern

· Angst vor dem Unbekannten

· Leistung messen, anstatt sie zu verbessern.

· Finanziers, die einfach Kosten senken, anstatt einfach die neue Philosophie zu ändern und bei der Umsetzung der notwendigen Änderungen zu helfen

· Bestehendes Belohnungssystem

Beenden Sie Ihre Kontrollsucht

Beseitigen Sie die Notwendigkeit von Massentests und -inspektionen als Möglichkeit, Qualität zu erreichen, vor allem durch den sogenannten „Einbau“ von Qualität in Produkte. Fordern Sie statistische Nachweise für „eingebaute“ Qualität, sowohl in der Produktion als auch im Einkauf.

Deming sagt nicht, dass wir Kontrollen und Inspektionen abschaffen sollten. Wenn wir jedoch auf umfassende Kontrolle angewiesen sind, um die Qualität sicherzustellen, sind erhebliche Änderungen erforderlich.

Die Massenkontrolle muss abgeschafft werden – sie ist teuer und kostspielig, ihr Zweck besteht darin, das Gute vom Schlechten zu trennen, sie trägt nicht zum Fortschritt bei. Es ist notwendig, eine Lebensweise anzunehmen, in der Kontrolle als Instrument zur Verbesserung eines stabilen Prozesses eingesetzt wird, um die besonderen Ursachen von Schwankungen zu entdecken, die sich in das System einschleichen und seine Stabilität zerstören.

100 % Kontrolle ist ein Rezept für den Ruin. Die Stichprobenprüfung ist ein Übergang zum veralteten Konzept des akzeptablen Qualitätsniveaus (AQL). Dabei wird ein akzeptables Maß an Fehlerhaftigkeit vorausgesetzt, was im Widerspruch zur Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung steht.

Natürlich ist es besser, Qualität von Anfang an in Prozesse und Produkte einzubauen, was letztendlich zu höherer Qualität, niedrigeren Preisen, größeren Marktanteilen und einem größeren Markt führt. „Qualitätskontrolle gelingt am effektivsten nicht durch den eigentlichen Kontrollvorgang selbst, sondern durch die Ermittlung der Ursachen.“

Beenden Sie die Praxis, zum niedrigsten Preis einzukaufen

Beenden Sie die Praxis, Lieferanten ausschließlich auf der Grundlage des Produktpreises zu bewerten und auszuwählen. Stattdessen verlangen Sie neben dem Preis einen seriösen Nachweis der Qualität des Produkts. Reduzieren Sie die Anzahl der Anbieter desselben Produkts, indem Sie die Dienstleistungen derjenigen eliminieren, die die Qualität statistisch nicht bestätigen konnten. Achten Sie darauf, dass jede Komponente nur von einem Hersteller stammt, mit dem Sie durch eine langfristige Beziehung gegenseitige Loyalität und Vertrauen aufgebaut haben. Das Ziel besteht darin, die Gesamtkosten zu minimieren, nicht nur die Anschaffungskosten. Dadurch ergeben sich für die Beschaffungs- und Einkaufsabteilungen neue Aufgaben, die sie erlernen müssen.

Verbessern Sie jeden Prozess

Verbessern Sie heute und immer kontinuierlich alle Planungs-, Produktions- und Serviceprozesse. Suchen Sie nach Problemen, um alle Aktivitäten und Funktionen im Unternehmen zu verbessern, Qualität und Produktivität zu verbessern und so kontinuierlich Kosten zu senken. Die kontinuierliche Verbesserung des Systems, einschließlich Entwicklung und Design, Lieferung von Komponenten und Materialien, Wartung und Verbesserung der Ausrüstung, Management- und Organisationsmethoden, Schulung und Umschulung des Personals, liegt in der Hauptverantwortung des Managers.

Worauf sollten Sie achten? Eine Intervention (die Behandlung häufiger Abweichungsursachen, als wären sie etwas Besonderes) stellt keine Prozessverbesserung dar. Ist es teuer. Manchmal ist es deutlich besser, wenn man sich nicht maximal anstrengt; Wenn sie nicht wissen, was sie tun sollen oder warum es oft besser ist, die Dinge so zu lassen, wie sie sind (auch wenn die Dinge schlecht sind).

Schulung und Umschulung des Personals in die Praxis umsetzen

Einführung moderner Schulungs- und Umschulungsansätze für alle Mitarbeiter, einschließlich Manager und Manager, um die Fähigkeiten jedes einzelnen Mitarbeiters besser zu nutzen. Es sind ständig neue Fähigkeiten und Fertigkeiten erforderlich, um mit den Veränderungen bei Materialien, Methoden, Produktdesigns, Ausrüstung, Technologie, Funktionen und Servicemethoden Schritt zu halten.

Eine genaue Festlegung der Lernziele hat wichtige Konsequenzen. Erstens ist es mit einem klaren Ziel möglich, die effektivste Lehrmethode zu entwickeln, die beim Schüler nahezu keinen Zweifel an seiner Autorität lässt. Dies ist ein wichtiger Beitrag zur Reduzierung der Variation und damit zur Verbesserung der Qualität. Zweitens führt es zu unerwarteten und nützlichen Erkenntnissen über den Wert von Ausbildung und Umschulung in Bezug auf bestimmte Arbeitsplätze, bestimmte Ausbildungsprogramme und bestimmte Auszubildende.

Übrigens muss der Trainer über ein gutes Verständnis der betrieblichen Definitionen verfügen. Der Zweck der Aus- und Weiterbildung besteht darin, die für die Stelle erforderlichen Fähigkeiten zu entwickeln. Die erfolgreiche Ausführung der Arbeit wird durch die folgenden Definitionen gekennzeichnet: sauber, korrekt, angebracht, ausgewogen usw. Ohne das Verständnis des Ausbilders für diese Kategorien und ohne operative Definitionen der relevanten Merkmale innerhalb des Ausbildungsverfahrens werden die Auszubildenden unterschiedliche Konzepte vertreten und diese bestimmte Aufgabe wird nicht ordnungsgemäß abgeschlossen.

2 Aspekte:

· Menschen lernen anders

· Sobald ein Arbeitnehmer seine Arbeit in den Zustand der statistischen Kontrollierbarkeit gebracht hat, hilft ihm eine weitere Ausbildung nicht mehr weiter.

Führung etablieren

Mit dem Ziel, den Mitarbeitern dabei zu helfen, ihre beste Arbeit zu leisten, führen Sie Führung ein. Manager auf allen Ebenen sollten nicht für bloße Zahlen verantwortlich sein, sondern für die Qualität, deren Verbesserung automatisch zu einer Steigerung der Produktivität führt. Führungskräfte und Manager müssen sicherstellen, dass sofort Maßnahmen ergriffen werden, wenn sie Signale über Mängel, fehlerhafte oder kaputte Ausrüstung, schlechte Werkzeuge, unklare Arbeitsanweisungen (Betriebsdefinitionen) und andere qualitätsschädliche Faktoren erhalten.

Die Funktion der Führung besteht darin, den Menschen zu helfen, ihre beste Arbeit zu leisten, was natürlich zu verbesserten Produkten, Dienstleistungen und Gewinnen für das Unternehmen führt. Bei BOC Powertrain wurde die Aufgabe des CFO von Präsident Bob Stempel neu definiert, und zwar nicht so, dass sie Kosten senkt, sondern den Menschen hilft, ihre Arbeit gut zu machen.

Einige Merkmale einer Führungskraft nach Deming:

· Versteht, wie die Arbeit seines Teams mit den Unternehmenszielen übereinstimmt.

· Funktioniert mit vor- und nachgelagerten Phasen eines Prozesses.

· Versucht, die Arbeit für alle angenehm zu gestalten. Versucht, die Ausbildung, Fähigkeiten und Fertigkeiten aller zu optimieren und trägt zur Verbesserung bei.

· Verwendet Zahlen, um seine Mitarbeiter und sich selbst zu verstehen. Versteht Variabilität. Mithilfe statistischer Berechnungen wird ermittelt, wer sich außerhalb des Systems befindet und besondere Unterstützung benötigt.

· Arbeitet an der Verbesserung des Systems, in dem er und seine Untergebenen arbeiten. Die Verbesserung des Systems führt zu weniger Variationen zwischen Individuen.

· Schafft Vertrauen. Versteht, dass der Aufbau von Vertrauen erfordert, dass er einige Risiken eingeht.

· Erwartet keine Perfektion.

· Hört zu und lernt, ohne über diejenigen zu urteilen, denen er zuhört.

Ängste verbannen

Fördern Sie eine effektive wechselseitige Kommunikation und nutzen Sie andere Mittel, um Ängste, Befürchtungen und Feindseligkeiten innerhalb der Organisation zu beseitigen, damit jeder effektiver und effizienter zum Wohle des Unternehmens arbeiten kann.

Einer der Gründe, warum Angst ein Hindernis für Verbesserungen und wissenschaftliche Ansätze darstellt, liegt darin, dass wir überall dort, wo Angst auftaucht, falsche Zahlen erhalten. Aus Angst vor Managern beginnen Arbeitnehmer, Daten zu präsentieren, die das Management gutheißt, ob sie nun korrekt sind oder nicht. Wenn das Management das Gefühl hat, dass es eine Waffe in Form von Angst oder Besorgnis braucht, gibt es automatisch sein eigenes Versagen zu. Anstelle des Wortes „Alarm“ schlägt Deming vor, das Wort „Herausforderung“ zu verwenden. Herausforderung fördert die Selbstverbesserung, sie ist positiv, Ängste und Sorgen sind negativ.

Gegenseitiges Vertrauen ist eine Grundvoraussetzung für die Freude an der Arbeit, damit die Mitarbeiter den Vorgesetzten vertrauen können und das Gefühl haben, dass die Vorgesetzten ihnen gegenüber fair handeln.

Angst kann das größte Hindernis für die erforderliche Transformation sein. Und Transformation ist Veränderung. Vielleicht ist die Angst berechtigt, oder sie haben aufgrund früherer Erfahrungen einen guten Grund, Angst zu haben. So überwinden Sie es - Beziehen Sie alle Mitarbeiter des Unternehmens in die Umsetzung der Transformationen ein. Jeder muss Teil des Wandels sein und dazugehören.

Überwinde die Barrieren

Überwinden Sie Barrieren zwischen Abteilungen, Diensten und Abteilungen. Menschen aus verschiedenen Funktionsabteilungen – Forscher, Entwickler, Produktions-, Vertriebs- und Verwaltungsvertreter – müssen in Teams zusammenarbeiten, um Probleme zu lösen, die bei Produkten oder Dienstleistungen auftreten können.

In Anlehnung an seine „Jeder gewinnt“-Ansicht der Zusammenarbeit beschreibt Deming Punkt 9 wie folgt: „Optimierung zuerst.“ „Jeder gewinnt“ – statt Suboptimierung, bei der jeder versucht, seinen eigenen Nutzen zu maximieren.

Deming sagt scharf, dass das Unternehmen als Ganzes schlecht abschneiden wird, wenn der Chef eines Funktionsbereichs davon ausgeht, dass es seine Aufgabe sei, den Gewinn seiner Abteilung zu maximieren. Einer der entscheidenden Unterschiede im Management im Deming-Stil besteht darin, dass die Mitarbeiter nicht suboptimieren, sondern zum Wohle des gesamten Unternehmens arbeiten.

Eine der höchsten Barrieren besteht zwischen der Finanzabteilung und anderen Abteilungen des Unternehmens. „Viel zu oft senken die Leute in der Finanzabteilung eines Unternehmens einfach die Kosten, weil sie glauben, dass alle Kosten zu hoch seien. Sie könnten einen echten Beitrag für unsere Wirtschaft leisten, wenn sie eine neue Philosophie erlernen und mithelfen würden, die erforderliche Veränderung herbeizuführen.“ Die Besessenheit, Kosten zu senken, führt bei internen Lieferanten zu denselben Fehlern, vor denen Deming uns bei externen Lieferanten gewarnt hat. Ein Beispiel ist eine Organisation, in der die Namen der Mitarbeiter, die nicht die günstigsten Tickets nutzen konnten, in eine im gesamten Unternehmen verteilte Liste aufgenommen wurden.

Lehnen Sie leere Slogans und Appelle ab

Vermeiden Sie Plakate, Slogans oder Aufrufe, die von den Mitarbeitern fehlerfreies Arbeiten, neue Produktivitätsniveaus usw. fordern, kommunizieren Sie jedoch nichts über Methoden zur Erreichung dieser Ziele. Solche Aufrufe lösen nur Feindseligkeit aus; Die meisten Qualitäts- und Produktivitätsprobleme sind systembedingt und können daher von normalen Mitarbeitern nicht gelöst werden.

Der Ausdruck „Ziele ausschließen…“ kann drei Wörter aus der früheren Version „ohne Angabe von Methoden“ enthalten. Demings Argumente richten sich an diejenigen, die andere dazu ermutigen, es besser zu machen, ohne ihnen dabei zu helfen. Dies zeigt Unwissenheit darüber, dass der Löwenanteil der Probleme im System liegt und in der Verantwortung des Managements liegt.

„Die unmittelbare Wirkung der Plakate, Appelle und Versprechungen könnte möglicherweise eine oberflächliche Verbesserung der Qualität und Produktivität sein, da einige der offensichtlichen besonderen Ursachen der Variabilität beseitigt werden.“

Von Mitarbeitern selbst gestaltete Plakate können hilfreich sein.

Eliminieren Sie willkürliche quantitative Normen und Zuordnungen

Eliminieren Sie Arbeitsabläufe, bei denen willkürliche Standards und Quoten für Mitarbeiter sowie quantitative Ziele für Manager festgelegt werden. Ersetzen Sie sie durch Unterstützung und Führung von höheren Stellen, um kontinuierlich Verbesserungen bei Qualität und Produktivität zu erzielen.

Das Management muss das System analysieren, um zu verstehen, warum es nicht funktioniert hat, und die gewünschten Ergebnisse erzielen, und darf nicht den Menschen, die in diesem System arbeiten, die Schuld geben. Jede Gruppe oder jedes Team muss eine Richtung, eine Aufgabe, ein Ziel haben. Gleichzeitig sollte der Wortlaut nicht detailliert sein, um die Initiative nicht zu binden. Um Ressourcen zu planen und zu finden, benötigt ein Unternehmen Budgets und Prognosen, die aber gleichzeitig nicht zu willkürlichen quantitativen Zielen werden sollten.

Die Leistung einer Komponente und eines Unterprozesses sollte anhand ihres Beitrags zum Ziel des Gesamtsystems beurteilt werden und nicht anhand ihrer lokalen Produktion, ihres Einkommens oder anderer Wettbewerbsmaßnahmen.

Ein interessantes Beispiel ist, dass kontrollbasiertes Management in der UdSSR weit verbreitet war. Dadurch gab es einen Mangel an kleinen Nägeln und einen Überschuss an großen. Die Manager waren für die Produktion von Nägeln in Tonnen verantwortlich. Dann änderten sich die Anforderungen an die Anzahl der produzierten Nagelstücke. Dies hat zu einem Mangel an großen Nägeln geführt, weil... es gab noch mehr kleine.

Deming charakterisiert den effektiven Praxismanagementstil wie folgt:

· Arbeiten Sie am System, um das Problem an der Quelle zu beseitigen. Kosten sind der Grund. Gleiches gilt für Kundenbeschwerden, schlechte Qualität, Zwischenfälle, Ausfälle und Fehlzeiten. Eingriffe in den Betrieb eines stabilen Systems sind ausgeschlossen. Stattdessen wird mit geeigneten Methoden zwischen speziellen und allgemeinen Variabilitätsursachen unterschieden.

· Ändern Sie das Belohnungssystem auf Zusammenarbeit (jeder gewinnt). Institutionelle Führung.

· Die Wirksamkeit jedes Einzelnen wird fast vollständig vom System bestimmt.

· Führung wird gelebt. Jeder hat das Recht, stolz auf seine Arbeit zu sein. Wo Normen und Aufgaben durch kompetente Führung ersetzt werden, steigen Qualität und Produktivität und die Arbeit macht mehr Freude.

· Der beste Weg besteht darin, das System zu verbessern, um in Zukunft bessere Ergebnisse zu erzielen. Von ihr kann man nur das bekommen, wozu sie fähig ist. Jeder Versuch, das System zu erzwingen, führt zu Verlusten.

„Messungen sind immer nur die Spitze des Eisbergs.“

Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Chance, stolz auf ihre Arbeit zu sein

Beseitigen Sie Barrieren, die Arbeitnehmer und Manager davon abhalten, stolz auf die Qualität ihrer Arbeit zu sein. Dies beinhaltet unter anderem den Verzicht auf jährliche Zertifizierungen und Management-by-Objectives-Methoden. Und auch hier gilt es, die Verantwortung von Führungskräften, Vorarbeitern und Controllern von der Erreichung rein quantitativer Kennzahlen auf die Qualität zu verlagern.

„Was haben Sie, wenn Sie nicht stolz auf die Qualität Ihrer Arbeit sind? Nur ein bisschen arbeiten, um etwas Geld zu verdienen. Das macht nicht viel Freude.“

Die Belohnung von Verdiensten führt zu Meinungsverschiedenheiten und Kontroversen. Deming sieht in bestehenden Bonussystemen eine der Hauptbeschränkungen, die eine Zusammenarbeit verhindern – jeder gewinnt. Er betrachtet das Ranking-System als Ausdruck der „Ich gewinne, du verlierst“-Kultur. Das Ranking-System wird als bösartige Praxis und Menschenzerstörer beschrieben.

„Der Übergang zu einer neuen Philosophie erfordert die Abschaffung der jährlichen Bewertungen, der Beitragsbeurteilung und der Personalzertifizierungssysteme – sie zerstören Menschen, wie auch immer man sie nennt.“ Menschen können in ihrer Arbeit nicht so viel beitragen, wie sie möchten, weil sie sich ausschließlich darauf konzentrieren, eine hohe Bewertung zu erhalten. Teamarbeit ist bei Vorhandensein eines Leistungsbeurteilungssystems nicht möglich.

Als Beispiele für Unternehmen, die die Zertifizierung verweigerten, sind Ford, BOC Powertrain und die Ablehnung des Bewertungssystems an der New York University.

Fördern Sie das Streben nach Bildung

Richten Sie ein aktives Bildungs- und Selbstverbesserungsprogramm für alle Mitarbeiter ein. Eine Organisation braucht nicht nur Menschen, sie braucht auch Mitarbeiter, die sich durch Bildung verbessern. Wissen ist die Quelle erfolgreicher Fortschritte auf dem Weg zur Wettbewerbsfähigkeit.

In seinen Seminaren sagte Deming oft: „Wir sind nicht hier, um Fähigkeiten zu erlernen; wir sind hier, um zu unterrichten – um Theorie zu lernen.“ Bildung ist unbezahlbar und nicht kalkulierbar. Bildung ist wichtig, um diese Zukunft zu verbessern.

„Qualitätsmanagement beginnt mit der Bildung und endet mit der Bildung.“ Jedes Unternehmen sollte Maßnahmen ergreifen, um die Ausbildung seiner Mitarbeiter auf allen Ebenen zu unterstützen. Die unternehmenseigenen Schulungen sollten sich nicht auf die Ausbildung beschränken, sondern im Gegenteil durch gute Bildungsinhalte erweitert werden. Unternehmen sollten außerdem Listen mit verfügbaren Kursen und Zulassungsbedingungen erstellen und ihre Mitarbeiter zur Anmeldung ermutigen.

Deming war immer gegen Ranking. „Meine Aufgabe ist es zu lehren, nicht zu bewerten. Rankings helfen niemandem.“

Einbindung und Maßnahmen des Top-Managements

Definieren Sie klar das unerschütterliche Engagement des Top-Managements für eine kontinuierliche Verbesserung von Qualität und Produktivität sowie sein Engagement für die Umsetzung aller oben besprochenen Grundsätze. Aufrichtige Erklärungen des Top-Managements über sein Engagement für Qualität und Produktivität reichen jedoch nicht aus. Diese Menschen müssen auch genau wissen, wofür sie sich einsetzen – was sie tun müssen. Schaffen Sie in Ihrer Führungsspitze eine Struktur, die Ihnen täglich Impulse für die Umsetzung der 13 oben besprochenen Prinzipien gibt, und ergreifen Sie Maßnahmen, um die Veränderung herbeizuführen. Hier reicht Unterstützung nicht aus, es sind konkrete Maßnahmen erforderlich.

„Definieren Sie klar das unerschütterliche Engagement des Top-Managements für eine kontinuierliche Verbesserung von Qualität und Produktivität und sein Engagement für die Umsetzung aller oben besprochenen Grundsätze. Lassen Sie jeden im Unternehmen an der Veränderung arbeiten.“

Es ist sehr wichtig, sich gezielt auf das obere Management zu konzentrieren. „Eine der Aufgaben des Managements besteht darin, die erforderlichen Veränderungen zu bewältigen und alle in die Veränderung einzubeziehen.“

Die Arbeiter sind nicht für die Qualität verantwortlich, sie machen einfach ihre Arbeit. Der Präsident des Unternehmens ist für Produkte und Qualität verantwortlich. Man kann die Qualität nicht auf die Schultern des Fabrikleiters delegieren; er kann nicht für Qualität und maximale Einhaltung von Toleranzen sorgen, und das ist ein direkter Weg zum Niedergang. Qualität entsteht im Vorstand. „Mit gutem Management sollte die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen gut genug, für den Verbraucher nützlich und vom Markt akzeptiert sein. Dann haben die Mitarbeiter in der Produktion die Chance, ihre Arbeit mit Stolz zu erledigen und die Prozesse zu verbessern. Das ist wichtig.“ Waren und Dienstleistungen zu produzieren, die vom Markt nachgefragt werden. Für all diese Verwaltung ist der Oberste verantwortlich.

Krankheiten,welchenotwendigüberwinden.

· Mangel an Konsistenz.

· Sofortiger Nutzen

· Zertifizierungs- und Rankingsystem

· Manager springen von Ort zu Ort

· Verwendung ausschließlich quantitativer Kriterien.

Merkmale der Punkteübernahme nach Deming

In den Punkten der Theorie gibt es nichts Unbedeutendes, das ignoriert werden könnte. „Wagen Sie nicht zu sagen, dass Sie einige davon akzeptieren, andere jedoch ablehnen werden.“ Es ist ein Unterschied, ob man einerseits einige der schwierigeren Aspekte der 14 Punkte erst angreift, wenn das richtige Fundament gelegt wurde, oder ob man sie andererseits absichtlich ignoriert, weil man damit nicht einverstanden ist. „Die 14 Punkte des Managements in Industrie, Bildung und Regierung ergeben sich auf natürliche Weise aus einem System tiefgreifenden Wissens.“ Das Fehlen einer von ihnen schwächt die Struktur als Ganzes.

Tiefes Wissenssystem

Im Sommer 1988 verstand Deming unter der allgemeinen Überschrift „Deep Knowledge“ Folgendes:

Variationen

· Wechselwirkung der Kräfte

· Funktionierende Definitionen

· Psychologie

· Materialwissenschaften

Vertiefte Kenntnisse belegen einen systematischen Ansatz des Qualitätsmanagements unter Berücksichtigung der Variabilität (statistischer Natur) aller Prozesse sowie der Fähigkeiten der Menschen, ihrer Verhaltensmerkmale, einschließlich des Wunsches, Ergebnisse zu erzielen, Anerkennung und Freude an der Arbeit zu erhalten .

Die Rolle der Wissenstheorie (Kognition) ist sehr wichtig für das Verständnis der Konzepte der kontinuierlichen Verbesserung. Bis vor Kurzem war das Qualitätsmanagement von den Vorstellungen optimaler Qualität geprägt, d.h. das Qualitätsniveau, dessen Verbesserung sich nicht lohnt. Diese Sichtweise ging von begrenzten Ressourcen aus und berücksichtigte nicht, dass der Erwerb neuen Wissens die Möglichkeiten, neue Lösungen zu finden, erheblich erweitert. Neue Erkenntnisse verändern ständig die Vorstellungen über das optimale Qualitätsniveau und richten sie auf die Interessen des Verbrauchers aus.

Kaizen

Kaizen ist ein Geschäftskonzept, das in Japan nach dem Zweiten Weltkrieg entwickelt wurde. Es ist allgemein anerkannt, dass dieses Konzept zum Erfolg vieler Branchen in diesem Land geführt hat.

„Kaizen“ (kaizen) wird mit „Verbesserung“ übersetzt (von „kai“ – „Veränderung“ und „zen“ (tsen) – „gut“). Bezogen auf den Managementprozess und die Unternehmenskultur bedeutet das Kaizen-Konzept einen Prozess der kontinuierlichen und schrittweisen Verbesserung, der durch die aktive Beteiligung aller Mitarbeiter des Unternehmens umgesetzt wird. Letzteres verdient besondere Erwähnung. Jeder Mitarbeiter hat das Recht, Vorschläge zur Lösung verschiedener Probleme zu machen, wenn die Lösung dieses Problems zu einer Verbesserung des Produkts oder einer Senkung der Produktionskosten führt. Im traditionellen europäischen oder amerikanischen Ansatz gehen Gruppen oder einzelne Mitarbeiter praktisch nicht über die Kompetenz ihrer eigenen Abteilung hinaus.

Der Schlüsselgedanke des Kaizen-Ansatzes besteht darin, dass alles einer ständigen Überprüfung unterzogen werden sollte. Nichts ist statisch, es gibt kein Gleichgewicht. Bei Veränderungen handelt es sich um ständige, aber kleine Veränderungen. Das sorgt für stetigen Fortschritt. In der Nachkriegszeit trugen solche konsequenten, kleinen, evolutionären Veränderungen dazu bei, die japanische Wirtschaft zu verändern und weltweit das Image japanischer Waren als von höchster Qualität zu schaffen.

Das Wissen über Kaizen ist im Westen weit verbreitet und viele seiner Postulate und Verfahren werden häufig verwendet. Normalerweise ist sich jeder sicher, dass dies das japanische System der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung ist, und das stimmt. Das Kaizen-System kann der Führung einer Organisation jedoch noch viel mehr bieten. Diese Philosophie setzt kontinuierliche Qualitätsverbesserung als Selbstverständlichkeit und nicht als Grundlage für die Differenzierung im Wettbewerb voraus. Fast alle modernen Organisationen stimmen diesem Postulat grundsätzlich zu; und wie kann eine Organisation unter modernen Wettbewerbsbedingungen anders denken? Die Kaizen-Philosophie ermöglicht Ihnen die Einführung und Umsetzung eines integrierten Qualitätsmanagements ( TQM), Gleichzeitig enthält es ein reichhaltiges Toolkit an Kontroll- und Managementtechniken, die eine andere Organisationskultur formen und diese mit Hilfe hochwirksamer operativer Instrumente unterstützen. Der Einsatz dieser Tools im Bemühen um eine kontinuierliche Verbesserung ermöglicht es einem Unternehmen, wertvolle Fähigkeiten zu erwerben, die es dem Unternehmen, wie beispielsweise Honda-Mitarbeiter unter Beweis stellen, nicht nur in die Lage versetzen, Qualitätsprodukte herzustellen, sondern auch eine strategische Differenzierung zu erreichen.

Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Veränderung

Veränderungen erfordern immer eine Umschulung. Damit diese Umschulung gelingt, muss sie durch Erfahrung untermauert werden. Wenn die Erfahrung beispielsweise bestätigt, dass 2*2=4 ist, verstehen wir dies und handeln dann entsprechend. Wenn diese Aussage in einem Fall zutrifft und sich in einem anderen Fall ändern kann oder unterschiedliche Informationsquellen von unterschiedlichen Werten sprechen, die das Produkt 2 * 2 annimmt, dann sind zwei Optionen möglich: Erstens zweifeln wir an der Zuverlässigkeit des Informationen und zweitens werden wir unser Verhalten nicht ändern, da wir an der Zuverlässigkeit dieser Informationen zweifeln.

Jede organisatorische Veränderung hängt davon ab, dass Menschen ihr Verhalten innerhalb der Organisation ändern. Dazu gehört in einem so komplexen System wie einer Organisation auch das koordinierte Handeln vieler Menschen. Die Hauptaufgabe besteht darin, dass die Menschen an die Notwendigkeit von Veränderungen glauben müssen; es ist notwendig, einen Impuls für Veränderungen innerhalb der Organisation zu schaffen, auf deren Grundlage die Menschen ihr Verhalten unter Berücksichtigung neuer Überzeugungen ändern. Wenn die Veränderung innerhalb einer Zelle der Organisation erfolgreich ist, wird eine Dynamik erzeugt, die anderen hilft, ihr Verhalten zu ändern.

Es ist wichtig, dass Führungskräfte (normalerweise diejenigen, die Veränderungen einleiten sollen) wirklich davon überzeugt sind, dass sich die Zeit und Mühe lohnt. Das Ziel der Veränderung hat ihre Aufmerksamkeit erregt und sie empfinden es als notwendig – die Erfolgschancen steigen.

Die moderne Organisation operiert in zunehmend unsicheren Umgebungen; Phänomene treten schnell auf, und Organisationen müssen schnell darauf reagieren. Es sind das Tempo und die Unvorhersehbarkeit von Ereignissen im externen Umfeld, die die Notwendigkeit schneller Veränderungen in der Organisation erfordern. Ich werde versuchen, einige Faktoren aufzulisten, die den Wandel beschleunigen:

· Anspruchsvoll Käufer

· Globalisierung

· Technologien (V Volumen Nummer Und Entwicklung Internet)

· Verantwortung Organisationen

· Arbeitskräfte Organisationen

Jetzt müssen wir verstehen, wie Kaizen uns dabei helfen kann, Veränderungen im Unternehmen umzusetzen. Wie wir wissen, ist Kaizen das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung. Dabei geht es in der Regel um die Verbesserung der Qualität von Waren und Dienstleistungen, doch in der Regel gehen Verbesserungen über diesen Rahmen hinaus. Kaizen zielt darauf ab, alle Aspekte der Aktivitäten einer Organisation zu verbessern – von den Prozessen und Produktionsbeziehungen, die mit der Beschaffung von Materialien und Komponenten von Lieferanten verbunden sind, bis hin zu ihren Verarbeitungsprozessen und der Art und Weise der Interaktion mit Vertriebssystemen und Endprodukten.

Käufer. Die wichtigste operative Einheit in Kaizen ist die Brigade. Erfolgreiche Teambildung schafft Synergien, die die Produktivität steigern und kreative Lösungen für Verbesserungsprobleme fördern. Im Allgemeinen lösen Teams durch produktivere Arbeit allgemeine Probleme der Organisation, reduzieren die Produktion fehlerhafter Produkte und ermöglichen es dem Team, sich auf die Befriedigung von Kundenwünschen zu konzentrieren.

Es ist auch notwendig zu verstehen, dass Kaizen eine dauerhafte Organisationskultur ist, die am aktivsten auf Verbesserungsprozesse abzielt. Die Organisation entwickelt ein Glaubenssystem, das kontinuierlich nach verbesserten Methoden und Verfahren strebt, sowie die Bildung interner Systeme, durch die die Suche nach Verbesserungen unterstützt und belohnt wird.

Durch die Aufrechterhaltung dieser Kultur ermöglicht Kaizen die Entwicklung ehrlicher, offener und vertrauensvoller Verhaltensweisen und Einstellungen. Diese Kultur ermöglicht es Ihnen, Probleme und Schwierigkeiten zu finden und erfolgreich zu lösen. Mitarbeiter sollten nicht für schlechte Nachrichten bestraft werden; im Kaizen wird davon ausgegangen, dass alle Maßnahmen unter dem Gesichtspunkt der Möglichkeit einer Qualitätsverbesserung bewertet werden sollten. Es regt dazu an, darüber nachzudenken, was gut gelaufen ist und was verbessert werden könnte.

Im Allgemeinen wird das Ziel aller Änderungen darin bestehen, die Organisationsstrategie besser umzusetzen. Je besser die Strategie, desto länger kann sich das Unternehmen am Markt behaupten. Dabei ist zu beachten, dass die Identifizierung von Veränderungsmöglichkeiten immer mit der Unternehmensstrategie abgeglichen werden sollte. Voraussetzung für jede Veränderung ist, dass die Veränderung zur Strategieentwicklung beiträgt. Aber man sollte nicht in die Mode organisatorischer Veränderungen verfallen – sie sollten nur dann durchgeführt werden, wenn ein echter Bedarf besteht.

Kaizen-Werte

Die Essenz von Kaizen ist ganz einfach – kontinuierliche Verbesserung, an der jeder teilnimmt – vom Arbeiter bis zum Manager. Die Kaizen-Philosophie selbst impliziert, dass alles – Arbeit, Soziales und Familie – eine ständige Verbesserung verdient. Die Essenz der meisten japanischen Managementmethoden – sei es totale Qualitätskontrolle, Qualitätskontrollzirkel, Arbeitsbeziehungen – kann getrost durch ein Wort ersetzt werden: Kaizen. Und wenn wir hier Produktivität, statistische Qualitätskontrolle, Null-Fehler und Kanban hinzufügen, können wir am genauesten verstehen, was in der japanischen Industrie passiert. Fast alle japanischen Praktiken, die weltweite Berühmtheit erlangt haben, verbergen sich unter dem Wort Kaizen.

Es ist notwendig, alle Konzepte aufzulisten, die sich hinter dem Begriff Kaizen verbergen; später werden wir sie genauer betrachten:

· Kundenorientierung

· Umfassende Qualitätskontrolle – TQC

· Robotisierung

Qualitätskontrollbecher

· Vorschlagssystem

Automatisierung

· Disziplin am Arbeitsplatz

· Allgemeine Pflegeausrüstung

· Kanban

· Verbesserte Qualität

· Gerade rechtzeitig

· Keine Schäden

· Kleingruppenarbeit

· Kollaborative Beziehung zwischen Manager und Mitarbeitern

· Entwicklung neuer Produkte.

Kaizen und Management

Sie sollten damit beginnen, zwei Verwaltungsaufgaben in Kaizen zu definieren – Wartung und Verbesserung. Wartung – Ergreifen von Maßnahmen zur Aufrechterhaltung aktueller Technologie-, Management- und Organisationsstandards; Verbesserung – Maßnahmen zur Verbesserung der aktuellen Standards. Verbesserung kann in Kaizen und Innovation unterteilt werden. Kaizen – kleine dauerhafte Änderungen im Arbeitsablauf, die die allgemeinen Bestimmungen nicht verändern. Innovation ist eine grundlegende Transformation, die den Status quo verändert und durch große Investitionen in Technologie und Ausrüstung durchgeführt wird. Das Top-Management eines japanischen Unternehmens sieht seine Hauptaufgabe im Kaizen – der kontinuierlichen Verbesserung, um höhere Standards zu erreichen. Sobald sie erreicht sind, erscheint ein neues Ziel – Sie müssen deren Einhaltung überwachen.

Schaut man sich das Bild an, erkennt man, dass der Hilfsarbeiter in der Produktion hauptsächlich mit der Wartung beschäftigt ist, also lediglich Anweisungen befolgt. Aber mit zunehmender Erfahrung beginnt er über Verbesserungen nachzudenken, beginnt, seine Arbeitsmethoden zu verbessern, macht einzeln oder in einer kleinen Gruppe neue Vorschläge.

Qualitätskontrolle ist einer der wichtigsten Punkte von Kaizen

Wenn wir über ein Konzept wie Kaizen nachdenken, hören wir im Allgemeinen häufig die Begriffe Qualitätskontrolle, statistische Qualitätskontrolle, Qualitätszirkel und unternehmensweite Qualitätskontrolle. Um bei diesen Konzepten nicht durcheinander zu geraten, ist es notwendig, jedes einzelne davon genauer zu betrachten.

Die Qualitätskontrolle ist untrennbar mit dem Konzept des Quality Control Circle verbunden. Der allererste von ihnen erschien 1962. Ein Qualitätskontrollkreis ist eine kleine Gruppe, die ständig und ehrenamtlich in der Werkstatt arbeitet und im Rahmen eines allgemeinen Qualitätskontrollprogramms arbeitet. Die Aktivitäten der Kreise sind nur ein Teil des Gesamtprogramms zur Aufrechterhaltung der Qualität in Unternehmen. Es muss sofort betont werden, dass sich Qualitätszirkel in der Regel häufig mit Problemen innerhalb einer Werkstatt befassen, wie z. B. der Reduzierung von Gesamtkosten, Sicherheit und Produktivität; oft stehen ihre Aktivitäten indirekt im Zusammenhang mit der Verbesserung der Produktqualität. Die Arbeit von Qualitätszirkeln macht etwa 20 % des Gesamtaufwands für die Gesamtqualitätskontrolle aus.

Anschließend ist es notwendig, den Begriff Qualitätskontrolle selbst und seine Entwicklung seit der Mitte des 20. Jahrhunderts zu betrachten. Der Begriff wurde ursprünglich auf den Herstellungsprozess angewendet, beispielsweise auf die technische Prüfung und Ablehnung fertiger Produkte. Doch bald wurde allen klar, dass eine solche Kontrolle keine Verbesserung der Qualität des Ausgangsprodukts ermöglicht; Qualität muss direkt während der Produktion geschaffen werden. So entstand der Begriff „Qualität in den Prozess einbauen“, der bis heute aktuell ist.

Im Laufe der Jahre der Praxis hat sich die Qualitätskontrolle zu einem Managementinstrument entwickelt; sie hat sich von der statistischen Qualitätskontrolle zur unternehmensweiten Qualitätskontrolle weiterentwickelt. Mit jeder neuen Ebene trug die Qualitätskontrolle dazu bei, die Managementeffizienz zu verbessern. Daher sind Qualitätskontrolle und Kaizen fast synonym geworden.

Als nächstes sollten wir das Konzept der Total Quality Control (TQC) betrachten. Im Westen wird der Begriff Qualitätskontrolle in der Regel nur mit der Qualitätskontrolle von Fertigprodukten in Verbindung gebracht. Tatsächlich ist die Anwendung dieses Begriffs viel umfassender; er liegt in der Kompetenz von Managern, einschließlich der Topmanager von Unternehmen. Alle TQC-Aktivitäten zur Verbesserung der Managementeffizienz befassen sich mit folgenden Aspekten:

· Kostenreduzierung

· Qualitätskontrolle

· Sicherheit

· Entwicklung neuer Produkte

· Produktivitätssteigerung

· Arbeiten Sie mit Anbietern zusammen

· Lieferdisziplin

Jetzt ist TQC für Marketing, Vertrieb und Services verantwortlich. Er befasst sich auch mit Organisationsentwicklung, funktionsübergreifendem Management und Managementfragen – er hilft bei der Verbesserung aller Indikatoren. Ein Unternehmen, dem es gelungen ist, Qualität in seine Belegschaft zu integrieren, hat die Hälfte der Arbeit zur Herstellung von Qualitätsprodukten geleistet. Durch die Verbesserung der „Qualität“ der Mitarbeiter vermittelt das Top-Management ihnen Kaizen-Denken. Mitarbeiter müssen lernen, Probleme zu erkennen und Methoden zu ihrer Lösung zu beherrschen. Als nächstes kommt die Standardisierung der Ergebnisse – sie ist notwendig, um ein erneutes Auftreten von Problemen zu verhindern.

Demings PDCA-Zyklus wurde auf Kaizen angewendet.

Der Plan-Do-Check-Act-Zyklus, auch Deming-Rad genannt, betont die entscheidende Bedeutung zwischen Design, Forschung, Produktion und Vertrieb. Der Hauptunterschied zwischen diesem Zyklus und dem von Deming vorgeschlagenen Basiszyklus besteht darin, dass auf der Produktionsebene, die vom Arbeiter ausgeführt wird, im Großen und Ganzen ein weiterer PDCA-Zyklus eingebaut ist, der es nicht nur ermöglicht, die bereits erzielten Ergebnisse anzupassen, sondern auch auch um Änderungen an den entwickelten Plänen direkt auf Produktionsebene vorzunehmen. Jede Iteration des PDCA-Zyklus bringt die Qualität auf die nächste Ebene. Die erreichte Verbesserung wird als neuer Standard konsolidiert und dient anschließend als neuer Ausgangspunkt für nachfolgende Verbesserungen.

Im Allgemeinen basiert das Kaizen-Konzept auf zwei Ideen – Wartung und Verbesserung. Wie wir bereits gesehen haben, ermöglicht der PDCA-Zyklus die Durchführung und Aufrechterhaltung von Verbesserungen. Aber auch ein anderer Zyklus, der SDCA-Zyklus, wird häufig zur Stabilisierung aktueller Standards eingesetzt. SDCA steht für Standardize-Do-Check-Act. Wenn dieses Prinzip funktioniert, können wir mit der Implementierung des PDCA-Zyklus fortfahren, um die aktuellen Ergebnisse zu verbessern.

Kaizen-Praxis

Das Kaizen-Programm besteht aus drei Bereichen mit jeweils unterschiedlichem Grad an Komplexität und Verbesserungen: Kaizen für Manager, Kaizen für Gruppen und Kaizen für Einzelpersonen.

Zunächst lohnt es sich, das Kaizen-Programm für Manager in Betracht zu ziehen; es konzentriert sich auf die Lösung wichtiger Fragen der Logistik und Strategie, der Moral und des Fortschritts im Allgemeinen. Zu den Aufgaben des Managers gehört es, seine Arbeit zu verbessern; in Japan geht man davon aus, dass bis zu 50 % seiner Zeit dafür aufgewendet werden sollten, da Kaizen Sache jedes Einzelnen und jedes Einzelnen ist. Zunächst lassen sich alle Managementaufgaben nach Kaizen auch in 2 Sektoren – Arbeiter und Ausrüstung – unterteilen. Jede Verbesserung der Personalkompetenz beginnt mit der Beobachtung, die in der Regel keinen finanziellen Aufwand mit sich bringt. Der Manager muss die unnötigen Vorgänge überwachen, die die Arbeitnehmer ausführen, und sich nach Möglichkeit bemühen, sie in Zukunft zu beseitigen. Zunächst ist es notwendig, die Arbeitsproduktivität zu steigern und erst dann mit der Verbesserung der Ausrüstung fortzufahren. Im Bereich der Ausrüstung gehören zu den Prioritäten die Modernisierung der Ausrüstung, um den Bedürfnissen der Arbeiter gerecht zu werden und die Vereinfachung der Produktionsabläufe, die Änderung des Anlagenlayouts zur Steigerung der Effizienz sowie die Einführung von Kanban- und Just-in-Time-Systemen. Am Beispiel von Mitsubishi können wir uns vorstellen, wie die Modernisierung des 1980 erworbenen Chrysler-Werks in Australien es ermöglichte, die Teilebestände am Produktionsband um 80 % zu reduzieren und die Arbeitseffizienz um 30 % zu steigern.

Umfassende Gerätepflege – TPM

Dieser Begriff ist im Ausland in Japan nicht so bekannt, wird aber in den meisten japanischen Unternehmen immer noch praktiziert, nicht ohne die Unterstützung von JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance). Das Hauptziel besteht darin, die Leistung der Ausrüstung zu verbessern. Mit TPM können Sie die Anlageneffizienz durch ein System der kontinuierlichen vorbeugenden Wartung während des gesamten Lebenszyklus steigern. Die Mitarbeiter müssen sich selbst um die laufende Wartung der Geräte kümmern, auch auf Kleingruppenebene. Darüber hinaus ist aber auch eine Steigerung des optimalen Geräteeinsatzes erforderlich. Typischerweise besteht TMP in einem Unternehmen aus 7 Phasen:

1. Den Bereich aufräumen

2. Wir identifizieren die Ursachen von Problemen, einschließlich der Wartungsfreundlichkeit der Geräte

3. Wir entwickeln Reinigungs- und Wartungsstandards

4. Überprüfung des Systems

5. Wir etablieren Verfahren zur freiwilligen Kontrolle und Inspektion

6. Überprüfen Sie, ob alles in Ordnung ist

7. Entfaltung der Police.

Paradoxerweise wird die ständige Reinigung und Reinhaltung der Ausrüstung ein wichtiger Faktor sein. Dadurch lassen sich Schwachstellen und Metallermüdung schnell erkennen – Mikrorisse im Lack sind auf einer sauberen Oberfläche sofort sichtbar. Dabei ist es sehr wichtig, dass die Arbeiter Respekt vor den Geräten entwickeln, an denen sie arbeiten. Generell führt dieses Konzept sowohl zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität als auch zu einer Reduzierung von Notstopps in der Produktion aufgrund von Anlagenausfällen.

Vergleich der Deming- und Kaizen-Ansätze und ihre Anwendung in der Russischen Föderation

Das wesentliche und in vielerlei Hinsicht entscheidende Merkmal beider Methoden und Ansätze ist die Orientierung an der japanischen Mentalität. Beide Systeme basieren auf einer Analyse der Merkmale einer Nation, Philosophie und Kultur. Die Kaizen-Strategie und die Managementprinzipien von Deming erfordern kontinuierliche Verbesserungsbemühungen, an denen alle Mitarbeiter der Organisation beteiligt sind. Diese Idee ist für viele Japaner so natürlich und offensichtlich, dass sie ihr ohne nachzudenken folgen. Dies ist maßgeblich für den Wettbewerbserfolg Japans verantwortlich. Die Kehrseite der Medaille ist jedoch der nahezu völlige Mangel an Individualität, der sich nur in bestimmten Vorschlägen zur Verbesserung des bestehenden Systems manifestieren kann.

Bei beiden Strategien geht es generell darum, Barrieren zwischen den Abteilungen abzubauen und keine Angst vor ständiger Veränderung und Veränderung zu haben. Und genau das ist bis heute das Hauptmerkmal der japanischen Management- und Produktionsmethode – der ständige Wandel. Bei der Frage des Stolzes der Mitarbeiter auf die geleistete Arbeit ähneln sich beide Konzepte. Sowohl Deming als auch die Kaizen-Ideologen glaubten, dass der Stolz auf das Ergebnis zu einer verbesserten Qualität führen würde. Nicht das Gehalt sollte der Hauptmotivationsfaktor sein, sondern der Stolz auf die Ergebnisse der eigenen Arbeit.

Im Allgemeinen befasst sich Kaizen nicht viel mit Fragen der Produktionsrationierung und bestimmten Produktionsplänen, während Deming offen sagt, dass sie beseitigt werden müssen und sie nicht das Ergebnis bringen, das hauptsächlich von ihnen erwartet wird – höhere Gewinne. Man muss sagen, dass wir diesen Parameter nicht auf einen Zeitpunkt, sondern über einen bestimmten Zeitraum betrachten – und hier können Verbesserungen in der Produktion und im Management nach und nach zu deutlich besseren Ergebnissen führen. Und das Ausbleiben von Veränderungen und die ständige Einführung neuer quantitativer Indikatoren wird nur zu einer allmählichen Stagnation des Unternehmens führen.

Offensichtlich befassen sich beide Ansätze mit der Frage der Qualitätskontrolle. Qualität muss in die Produktion integriert werden und darf nicht nur am Ausgang kontrolliert werden. Kaizen entlehnte den Plan-Do-Check-Act-Zyklus von Deming, nahm jedoch einige Anpassungen vor, die einerseits das Modell komplizierter machten und andererseits eine Verbesserung der Produktqualität direkt vor Ort ermöglichten.

Was die Anwendung der Ideen beider Ideologien in Russland betrifft, waren in den letzten Jahren erhebliche Veränderungen zu beobachten. Immer mehr Unternehmen erkennen die Bedeutung auch einzelner Elemente (obwohl Deming wie Imai ständig davon sprach, wie wichtig es ist, alle Elemente und nicht einzelne Teile von Ideologien zu verwenden). Es ist jedoch zu beachten, dass große Unternehmen, die sich auf die Produktion von Autos oder Massenprodukten konzentrieren, hauptsächlich an diesen Strategien interessiert sind, obwohl Imai betonte, dass Kaizen-Prinzipien auf jedes Unternehmen oder jede Firma angewendet werden können. Und der zweite wichtige Hinweis ist, dass die Menschen im Allgemeinen an der Kaizen-Ideologie interessiert sind; es gibt fast keine Unternehmen, die die Übernahme der Ideologie von Edward Deming ankündigen.

Generell lohnt es sich, eine Liste von Unternehmen anzugeben, die mit der Umsetzung der Kaizen-Prinzipien begonnen haben:

· GAZ-Gruppe

RUSAL

· KamAZ

· Sberbank

· RosAtom

· TMS-Gruppe

AKH „Suchoi“

· RusHydro

VSMPO-AVISMA

· JSC „Russische Hubschrauber“

· Usw.

Dies ist keine vollständige Liste, aber am Beispiel des Unternehmens RusHydro können wir die schrittweise Einführung der Kaizen-Ideologie betrachten. Das Pilotprojekt besteht darin, einige Kaizen-Tools im Wasserkraftwerk Saratow und gleichzeitig in den Abteilungen des Exekutivapparats von RusHydro zu testen. In dieser einen Woche entstanden 49 Vorschläge zur Verbesserung der Effizienz, die sich alle auf einen engen Arbeitsbereich bezogen: Eine der Ausrüstungskomponenten an der Station fiel oft aus, und die HPP-Mitarbeiter konzentrierten sich darauf, wie das geht Reduzieren Sie die Häufigkeit von Problemen und erhöhen Sie die Effizienz von Reparaturarbeiten. Das Pilotprojekt im Wasserkraftwerk Saratow dauerte 9 Monate und war in mehrere Teilprojekte unterteilt, die die Prozesse der Gerätewartung und -reparatur abdeckten. Insgesamt wurden drei Prozesse ausgewählt, die mit Kaizen-Methoden verbessert werden sollten: Kombination der Arbeiten zur Wartung der Bürstenkontaktgeräte (Bürstenkontaktgeräte) mit anderen Wartungsarbeiten, Umverteilung der Arbeiten im Rahmen von Wartungs- und Reparaturverträgen mit anschließender Entwicklung von Regelungen für Interaktion mit dem Auftragnehmer, Schaffung einer umfassenden Serviceabteilung. Die Projektteilnehmer untersuchten unter Anleitung von Beratern bestehende Probleme, Verlustarten und Möglichkeiten zur Analyse und Beseitigung von Ineffizienzen. Zunächst behandeln die Leute dies wie jede andere Managementinitiative: Wenn es notwendig ist, dann ist es notwendig. Alle zählen darauf, dass uns die Berater jetzt sagen, was zu tun ist, wir es tun, berichten und mit der Arbeit fortfahren. Doch dann stellt sich heraus, dass Berater nicht sagen, was zu tun ist, sondern nur Methoden nennen, mit denen man die Effizienz auf allen Ebenen steigern kann, diese Methoden aber selbst anwenden muss: Ziele verschiedener Ebenen selbst formulieren, selbst suboptimal organisierte Prozesse finden , entscheiden Sie selbst, wie Sie sie optimieren. Kaizen ist zunächst einmal ein Zusammenbruch des Bewusstseins.

Nach Abschluss der Pilotprojekte im Wasserkraftwerk Saratov und im Vorstandsbüro von RusHydro wurden die direkt an der Schulung beteiligten Mitarbeiter zu unabhängigen Akteuren des Wandels – tatsächlich sind wir selbst inzwischen zu Trainern geworden, die Kaizen-Ideen verbreiten. Natürlich muss es auch ein System der materiellen Motivation geben – es ist notwendig, ein Anreizsystem für Mitarbeiter aufzubauen, die ihre Vorschläge zur Verbesserung der Unternehmensaktivitäten vorlegen. Im Wasserkraftwerk Saratow ist ein solcher Motivationsmechanismus bereits in Kraft.

Abschluss

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