Koks yra rekomenduojamas darbuotojo kpi skaičius. KPI sistemos diegimas: etapai, pavyzdžiai, proceso ir veiklos vertinimas

Dėmesio! Norint dirbti su veiklos rodikliais (KPI) ir išsamia duomenų analize, išleistas naujas produktas „Verslo žvalgyba ir KPI“.

Naujas mūsų kūrėjų produktas rodiklių stebėjimui – programa

Programa leidžia konsoliduoti informaciją iš įvairių duomenų bazių, el. paštu, interneto metriką ir analizuoti viename centre.

Remiantis konsoliduotais duomenimis, galima statyti KPI rodiklius, stebėti jų ribas, įvertinti valdymo objektų efektyvumą ir kitas galimybes.

EDMS „Įmonių dokumentų srautas“ vartotojams taikoma 35% nuolaida

Pagrindiniai veiklos rodikliai arba pagrindiniai veiklos rodikliai (KPI) yra balų sistema, skirta nustatyti, ar įmonė pasiekė veiklos ir strateginius tikslus. KPI padeda įmonei įvertinti esamą būklę ir pagerinti plėtros strategijos įgyvendinimo efektyvumą.

Labai dažnai technika KPI naudojamas įmonės darbuotojų veiklai ir veiklai įvertinti ir stebėti. Rusijoje ir NVS šalyse terminas „Pagrindiniai veiklos rodikliai“ dažnai vartojamas kaip vertimas iš anglų kalbos termino „Key Performance Indicator“ (KPI). Tačiau šis vertimas negali būti laikomas pakankamai tiksliu.

Jei žodžio „raktas“ vertimas kaip pagrindinis (būtinas tikslui pasiekti) ir žodis „rodiklis“ kaip rodiklis (rodiklis) gali būti laikomi gana tiksliais, tada kyla sunkumų verčiant žodį „našumas“. “. Pagal ISO 9000: 2008 žodį „našumas“ galima suskirstyti į du terminus – efektyvumas ir efektyvumas. Pagal standartą našumas reiškia planuotų rezultatų pasiekimo laipsnį ir gebėjimą sutelkti dėmesį į rezultatą. Efektyvumas, pagal standartą, reiškia santykį tarp rezultato ir išlaidų (piniginių, kiekybinių, laiko ir kitų) jam pasiekti. Atsižvelgiant į tai, kad našumas sujungia ir efektyvumą, ir efektyvumą, KPI galima tiksliau išversti kaip „pagrindinius veiklos rodiklius“, nes į rezultatą taip pat įeina ir jo gavimo išlaidos.

KPI yra puiki priemonė tam tikrų tikslų pasiekimo laipsniui matuoti. Realioje įmonės veikloje būtina naudoti tik tuos rodiklius, kurie yra susiję su įmonės tikslais.

Šiandien įmonės tikslų valdymas arba valdymas pagal įmonės tikslus yra vienas iš šiuolaikinių įmonių valdymo koncepcijų pagrindų. Ši koncepcija suteikia galimybę numatyti veiklos rezultatus ir planuoti būdus jiems pasiekti.

Valdymo pagal tikslus koncepcija pradėjo vystytis Peterio Druckerio darbais XX amžiuje. Pagal jo darbą vadovai turėtų vengti daug dėmesio skirti kasdienių rutininių užduočių sprendimui, o sutelkti dėmesį į įmonei (skyriui) iškeltų tikslų siekimą. Šiais laikais KPI sistema apima šią sąvoką, papildytą kitomis šiuolaikinėmis technikomis ir automatizuotomis programinės įrangos priemonėmis.

Įvairiais vertinimais, įmonės šiuo metu turi didelių problemų nustatydamos teisingus tikslus ir rezultatų vertinimo sistemą. Remiantis JAV įmonių vadovų apklausomis, paaiškėjo, kad daugiau nei 60% vadovų yra nepatenkinti įmonės veiklos rezultatų vertinimo sistema. Rusijoje nepasitenkinimas dar didesnis – daugiau nei 80 proc.

KPI ir įmonės darbuotojų motyvavimo sistema yra labai glaudžiai susiję dalykai, KPI pagalba galima parengti ir įdiegti itin efektyvią įmonės personalo skatinimo sistemą.

Yra daug daugiau pagrindinių rodiklių. Rodiklių rinkinys priklauso nuo jų taikymo srities, jie dažnai naudojami vertinant įmonių vadovų veiklą.

Pagrindinius įmonės rodiklius galima suskirstyti į šiuos tipus:

Atsiliekantys KPI – parodo įmonės rezultatus pasibaigus laikotarpiui
Pirmaujantys KPI – leidžia greitai valdyti situaciją per tam tikrą laikotarpį, kad pasibaigus galiojimo laikui būtų pasiekti nurodyti rezultatai

Finansinius rezultatus dažniausiai lemia atsiliekantys KPI. Nepaisant to, kad finansinius rodiklius įmonės savininkai naudoja vertindami įmonės gebėjimą generuoti pinigų srautus, finansiniai rodikliai dėl jų atsilikimo negali parodyti dabartinio padalinių ir įmonės efektyvumo. visas.

Pagrindiniai (veiklos) KPI pasakoja apie dabartinę įmonės veiklą. Šie rodikliai dažnai gali suteikti netiesioginės informacijos apie planuojamus pinigų srautus. Be to, tinkamai sukonfigūruoti jie įvertina įmonės verslo procesų kokybę, gaminių kokybę ir klientų pasitenkinimą.

Įmonės KPI rinkinys yra subalansuotos rezultatų kortelės, kuri nustato priežastinius ryšius tarp metrikos ir tikslų, dalis. Tokie ryšiai leidžia įžvelgti vienų procesų rezultatų abipusės įtakos kitiems dėsningumus ir veiksnius.

KPI sistemos kūrimas

Kuriant pagrindinių rodiklių sistemą, galima išskirti kelis etapus:

Išankstinio projektavimo darbai. Toks darbas dažniausiai apima projekto komandos sukūrimą ir priešprojektinės apklausos atlikimą. Šiame etape taip pat svarbu gauti apimties valdytojų pritarimą ir paramą.
KPI metodikos kūrimas. Šiame etape org optimizavimas. įmonės struktūra, metodikos ir rodiklių rinkinio sukūrimas, valdymo mechanizmų, pagrįstų KPI, kūrimas, dokumentacijos rinkinio parengimas.
KPI valdymo programinės įrangos paruošimas. Kuriama techninė užduotis programinės įrangos pakeitimams atlikti. Tiesioginis sistemos programavimas, vartotojų mokymas ir pilotinis sistemos valdymas. Programos, paremtos KPI „1C“, pavyzdys
Projekto užbaigimas. Paskutiniame etape KPI sistema (ir metodika bei programinė įranga) pradedama naudoti komerciškai.

Paaiškinkite darbuotojams KPI naudojimo pranašumus
Strateginių rodiklių nustatymas visai įmonei
Rodiklių operatyvinės stebėsenos mechanizmų kūrimas
Būtinybė toliau nuolat tobulinti KPI rinkinį, siekiant paremti organizacijos plėtrą.

KPI įgyvendinimo taisyklės ir principai

Yra įvairių pagrindinių veiklos parametrų skaičiaus poreikio ir pakankamumo vertinimų. Norton ir Coplan kadaise siūlė naudoti ne daugiau kaip 20 KPI.
Fraser ir Hope rekomenduoja naudoti ne daugiau kaip 10.

Sėkmingiausia dabartinė praktika yra naudoti 10/80/10 taisyklę.

Ši taisyklė reiškia, kad įmonė turėtų naudoti apie 10 pagrindinių veiklos rodiklių, apie 80 su pagrindine (pavyzdžiui, gamybine) veikla susijusių rodiklių ir apie 10 pagrindinių veiklos rodiklių.

Labai svarbu KPI įgyvendinimas yra valdomumo ir kontrolės principas. Šis principas teigia, kad departamentui ar asmeniui, atsakingam už rodiklio rezultatą, jam valdyti turi būti skirti visi ištekliai, o rezultatas turi būti išmatuojamas ir kontroliuojamas (taip pat ir juo).

Yra ir kitų KPI sistemos kūrimo principų:

Partnerystės principas – sėkmingam efektyvumo didinimui būtina pasiekti partnerystę tarp visų įmonės suinteresuotųjų pusių. Partnerystė turi prasidėti nuo sistemos kūrimo ir tęstis toliau.
Pastangų perkėlimo į pagrindines sritis principas – efektyvumo didinimas gali pareikalauti gerokai išplėsti tam tikrų įmonės darbuotojų įgaliojimus. Dažnai tai yra priekiniai darbuotojai. Jiems taip pat gali tekti tobulinti savo įgūdžius, rengti mokymus ir įtraukti juos į su jų veikla susijusių KPI kūrimą. Taip pat būtina gerinti skirtingų padalinių ir darbuotojų bendravimą.
Integruoto veiklos vertinimo, ataskaitų teikimo ir veiklos tobulinimo principas. Sukurta įmonė turėtų skatinti darbuotojus priimti atsakingus ir konkrečius sprendimus. Taip pat būtina darbuotojams pateikti visas reikalingas ataskaitas.
Veiklos rezultatų derinimo su strategija principas. Visi rodikliai turi būti nukreipti į užsibrėžtus įmonės tikslus. Pagrindiniai rodikliai turi būti nuolat analizuojami ir optimizuojami. Įmonės darbe neturėtų būti rodiklių, kurie nesuderinami su įmonės strateginiais tikslais.

Taikydami šiuos principus galėsite sukurti efektyvų įmonės valdymo mechanizmą.

KPI yra pagrindiniai veiklos rodikliai, pagal kuriuos galima įvertinti įvairių įmonės padalinių darbuotojų veiklą. Jų pagrindu darbuotojai keliami karjeros laiptais arba mokami priedai.

Palyginti neseniai įmonių vadovai savo darbe pradėjo aktyviai diegti tokią sąvoką kaip KPI. Dabar prie jo pririštas pats vertingiausias dalykas, dėl kurio dirba darbuotojai – darbo užmokestis. Be to, KPI rodiklis tampa svarbus ne tik administracijai, vadovams ar biuro darbuotojams – tiesioginiams vadovams, bet ir dirbančių specialybių atstovams.

Pagrindinė KPI (Key Perfomance Indicator – paprastai verčiama kaip „pagrindinis veiklos rodiklis“) idėja yra ta, kad jis gali būti naudojamas vienareikšmiškai ir iš esmės įvertinti bet kurio darbuotojo, žmonių grupės, padalinio, projekto ir įmonės darbą ir veiklą. visas. Rodiklis skaičių pagalba atspindės visą įmonėje vykstančių procesų vaizdą.

Svarbiausia sukurti teisingą kiekvienos pozicijos KPI ir įvesti realias metrikas. Su šia koncepcija susidūrusiam darbuotojui, įsidarbinus įmonėje, labai svarbu iš karto suprasti ir suprasti, kas tiksliai yra įtraukta į jo asmeninį KPI (darbo vertinimo kriterijų) rinkinį. Rodiklių sąrašas leis pradedančiajam greitai suprasti, ko tiksliai nori gauti darbdavys, kokių rezultatų jis tikisi iš darbuotojo. KPI diapazonas iš karto parodys, kiek reikia įdėti pastangų norint pasiekti norimą darbo užmokesčio lygį, ar šis darbas atitiks pretendento galimybes, ar, atvirkščiai, jo gebėjimai žymiai padidins reikalavimus ir atitinkamai darbo užmokestį.

Rezultatų kortelė

KPI sistema suteikia specialistams aiškius darbo tikslus ir skaidrius priedus. Tačiau metrikos gali būti nepasiekiamos, o perėjimas prie tokios sistemos gali būti skausmingas.

Didelėse užsienio įmonėse, kur viskas maksimaliai suplanuota ir detalizuota, darbas pagal KPI sistemą yra puikus pasirinkimas darbuotojui. Jis supranta, kiek, už ką ir kada gaus viršijantį atlyginimą. Jis turi asmenines užduotis ir jų įvykdymo terminus, o įmonė, atlikusi įvertinimą, gali reguliariai stebėti jo darbą.

Daugelyje organizacijų, be mėnesinės ataskaitos, visų darbuotojų KPI rezultatai yra kasmetinio įmonės personalo veiklos vertinimo pagrindas. Po metinio vertinimo Personalo direkcija sudaro perspektyviausių specialistų sąrašus, kurie bus įtraukti į įmonės talentų fondą ir paaukštinti.

Bet jei užsienio įmonėse pagrindinė buveinė padeda kurti tikslus ir rodiklius, tai Rusijos darbdaviai elgiasi kiek kitaip. Vieni kviečiasi konsultantus, kiti susitvarko patys: KPI nustato personalo direkcija. Kadangi nei vienas, nei kitas iki galo neišmano kiekvieno konkretaus specialisto darbo ypatumų, pasitaiko, kad rodikliai suformuluoti netiksliai. Pasitaiko net taip, kad pažangiausiose, kabutėse, KPI kūrimo organizacijose dalyvauja vertinamų padalinių vadovai ir darbuotojai.

Rodiklių tipai

KPI vertinimo sistemoje yra keletas pagrindinių veiklos rodiklių: finansiniai, kliento, proceso ir plėtros kriterijai.

Finansiniai rodikliai apima, pavyzdžiui, rinkos vertę, investicijų grąžą – IG, apyvartą, pinigų srautus, vidinę grąžos normą – IRR, akcijų kainą, bendrą turtą ir daugelį kitų. Šie rodikliai atspindi visos įmonės išorinę ekonominę situaciją.

Klientų metrika apibūdina atskirus darbuotojus, kurie dirba su klientais ir kuria įmonės išorinį įvaizdį rinkoje. Šie kriterijai apima rinkos dalį, naujų rinkų skaičių, klientų pasitenkinimą, kokybę, įvaizdžio rodiklius ir daug daugiau.

Proceso rodikliai apima rodiklius, kurie auga kartu su įvairių procesų įmonėje vykdymo sparta: naujų produktų sukūrimo ir paleidimo į rinką laikas, kliento užklausos apdorojimas; laikas, skirtas logistikai ir prekių pristatymui ir kt.

Plėtros kriterijai - KPI rodikliai, apibūdinantys pačios įmonės išsivystymo laipsnį ir lygį (išoriniai įmonės plėtros procesai rinkoje ir vidiniai žmogiškųjų išteklių plėtros procesai): personalo produktyvumas, pelnas arba administracinės išlaidos vienam darbuotojui, darbuotojų pasitenkinimo lygis ir jos „apyvarta“.

Darbuotoja dirba pardavimų skyriuje konsultante, telefonu atsako į potencialių pirkėjų klausimus. Jai apibrėžiami šie pagrindiniai veiklos rodikliai (KPI): klientų pasitenkinimas ir pirkinių, kuriuos žmonės įsigijo pasikonsultavę su darbuotoju telefonu, skaičius.

Privalumai ir trūkumai

KPI sistema naudinga darbuotojams, kurių darbo rezultatas turi įtakos įmonės finansiniams ir ekonominiams rezultatams. Prekybos įmonėse tai visų pirma aukščiausio lygio vadovai ir pardavimų vadybininkai, įdarbinimo įmonėse – įdarbinimo konsultantai.

Kai kuriose įmonėse darbuotojo KPI įgyvendinimas turi įtakos ir individualiam metinio atlyginimo peržiūros dydžiui: kuo didesnis balas, tuo didesnis atlyginimo augimo procentas. Pavyzdžiui, metinė vadovų premija gali būti sudaryta iš dviejų kintamųjų, kurie priklauso nuo individualių tikslų įgyvendinimo rezultatų ir nuo įmonės veiklos rezultatų. Šis požiūris skatina geriau atlikti funkcines pareigas.

Skirtingų padalinių darbuotojams priedo dydis, kuriam įtakos turi KPI, gali siekti nuo 20 iki 100 procentų atlyginimo. Tuo pačiu metu pati premijos apskaičiavimo formulė yra gana sudėtinga: joje atsižvelgiama į KPI skaičių, kiekvieno iš jų įgyvendinimo greitį, taip pat į jo „svorį“, vadinamą įtakos koeficientu.

Jei KPI skalė suprojektuota neteisingai, naudos iš jos bus mažai. Jei KPI yra per daug, kiekvieno įtaka bendros premijos dydžiui bus nedidelė. Pavyzdžiui, iš pradžių buvo apie 20 procentų KPI, bet po metų jie sumažėjo iki penkių. Dauguma metrikų sudarė nedidelę premijos dalį, o 5 procentų praradimas nėra ypač reikšmingas. 20 procentų KPI svoris motyvuoja daug efektyviau.

Vienas pagrindinių KPI sistemos trūkumų – atskiro darbuotojo darbo kokybės ir viso skyriaus veiklos priklausomybė. Jei skyrius darbą atliko prastai arba nelabai gerai, neįvykdęs bendrojo plano, tai visi skyriaus darbuotojai gali netekti atlyginimo iš karto. Juk asmeniniai KPI yra susiję su pagrindiniais viso padalinio rodikliais. Sistemingai neįvykdžius numatytų tikslų, darbuotojas gali būti pažemintas arba atleistas. Todėl KPI verčia jus visada „būti formos ir tono“. Kas nesilaiko šio ritmo, pasitraukia pats.

Kitas trūkumas – ne visi darbuotojai gali tiesiogiai paveikti įmonės strateginius KPI. Kai premija priklauso nuo grynojo pelno ir pardavimų, sekretorė ar ekonomistas negalės to daryti.

Iš patirties galime pasakyti, kad labai dažnai Rusijos įmonėse KPI motyvavimo sistema yra vienpusė: viskas, ką darbuotojas per daug atlieka, yra tik gerai atliktas darbas, už kurį jis gauna atlyginimą, o už nepakankamą atlikimą iš jo atimama dalis jo atlyginimas.

Daugelis tarptautinių įmonių vadovų mano, kad techninių specialistų (buhalterių, inžinierių, programuotojų) darbą lengviau apibūdinti pareigybių aprašymais, nei jiems skirti KPI. Atminkite, kad šios sistemos planavimas ir apskaičiavimas užtrunka. Sričių ar skyrių vadovai kiekvieno mėnesio pabaigoje skiria laiko nustatyti ir skaičiuoti visų savo pavaldinių KPI. Rodikliai turi būti derinami su personalo direkcija, o pagrindinis vadovų darbas nueina pro šalį, o iš tikrųjų vadovai turi ir savo KPI.

Kaip taisyklė, perėjimą prie KPI sistemos dažniausiai lydi neramumai kolektyve: vieni tyliai sabotuoja, kiti visiškai to nepriima ir palieka įmonę. Sunku iš karto pakeisti savo įpročius, funkcijų atlikimo tvarką, priprasti prie naujų darbo apmokėjimo sąlygų. Naujiems darbuotojams lengviau, jei personalo vadovas gali jiems paaiškinti, už ką įmonė moka priedus, o naujokai darbą pagal tokias taisykles greičiausiai priims normaliai.

1 nuomonė:

Liudmila Shusterova, BDO užsakomųjų paslaugų skyriaus generalinio direktoriaus pavaduotoja

Originalūs KPI

KPI dažniausiai siejami arba su įmonės pelningumo ir jos apyvartos padidėjimu, arba su gamybos priemonių naudojimo produktyvumo ir efektyvumo didėjimu. Remiantis šiomis sąlygomis, mažai tikėtina, kad bus galima sudaryti iš esmės naujus ir originalius KPI. Nebent, žinoma, darbas susijęs su kažkuo labai nestandartiniu. Pavyzdžiui, biologinės stoties vadovui į KPI galite įtraukti koalų skaičiaus padidėjimą n proc. Tačiau vidutinis vadovas vargu ar gali sugalvoti ką nors geresnio už pajamų didinimą, maržų didinimą, klientų pasitenkinimo didinimą ar darbuotojų kaitos mažinimą. Pageidautina, kad KPI būtų keli, bet ne per daug. Išties, siekiant verslo ir pelno augimo, svarbu, kad nenukentėtų ir klientai, ir darbuotojai – ir tai visiškai nebanali užduotis.

Tačiau pagrindinis rodiklių uždavinys – ne originalumas, o efektyvumas.

2 nuomonė:

Dmitrijus Pelahas, Finansinių konsultacijų agentūros direktorius

KPI pareiškimas

Norėdami pradėti taikyti KPI sistemą savo įmonėje, turite ją sutvarkyti vidiniuose dokumentuose. Būtina parengti KPI reglamentą, kurį patvirtins įmonės vadovas. Šioje pozicijoje pageidautina pateikti formules ir skaičiavimus, kurių pagrindu kuriama rodiklių sistema. Taip pat svarbu susieti rodiklius su apskaitos duomenimis arba su TFAS rodikliais, jei įmonė taiko tarptautinius standartus.

KPI sistemos reglamentas turėtų nustatyti priežastinį rodiklių ryšį su pagrindiniais įmonės tikslais ir nustatyti atsakomybės už darbuotojų, kuriems bus taikoma ši sistema, rodiklių vertes, lygį.

Nėra standartinės KPI reglamentų formos, todėl įmonė gali ją sukurti pati arba kreiptis pagalbos į specializuotas konsultacines firmas.

3 nuomonė:

Ivanas Shklovetsas, Federalinės darbo ir užimtumo tarnybos vadovo pavaduotojas

Atleidimas iš darbo už prastus darbo rezultatus

Darbo teisės aktuose nėra tokio atleidimo pagrindo kaip žemo efektyvumo rodiklio. Vadinasi, darbdavys neturi teisės atleisti darbuotojo su tokia formuluote.

Darbuotojo atleidimas iš darbo dėl neatitikimo užimamoms pareigoms galimas tik remiantis darbuotojo atestavimo rezultatais, kurie turi būti atliekami paties darbdavio vietos norminio akto forma nustatyta tvarka. Tokiu atveju turi būti atestavimo komisijos protokolas. Tačiau net ir tokiu atveju, prieš atleidžiant iš darbo, darbdavys privalės pasiūlyti darbuotojui kitas laisvas darbo vietas ar darbus, kuriuos jis galėtų atlikti, atsižvelgdamas į jo sveikatos būklę.

Darbuotojo nesilaikymas nustatytų darbo normų ar kiekybinių (kokybinių) rodiklių gali turėti įtakos darbo užmokesčio dydžiui. Pavyzdžiui, jam gali būti sumažintos arba atšauktos skatinamosios išmokos. Tačiau dirbdamas nustatytą darbo laiko normą darbuotojas bet kuriuo atveju turės garantuotą teisę gauti jam nustatytą darbo užmokestį (tarifą). Jei darbdavys vis dėlto atleido darbuotoją iš darbo dėl aukščiau nurodytų priežasčių, jis turi teisę tokį atleidimą apskųsti teismui.

Privalumai ir trūkumai naudojant KPI vertinant darbuotojų veiklą

privalumus	Minusai
Darbuotojo premijos dydis tiesiogiai priklauso nuo jo asmeninio KPI įvykdymo	Dėl per daug KPI bendroje premijoje, kiekvieno iš jų dalis yra nedidelė
Kiekvienas darbuotojas yra atsakingas už tam tikrą darbo sritį	Per didelis vieno iš rodiklių svoris sukelia darbo iškraipymus (darbuotojas nepakankamai dėmesio skiria funkcionalumui, kuris KPI sistemoje turi mažiausiai svorio)
Darbuotojas mato savo indėlį siekiant bendro įmonės tikslo	Tikrai nepasiekiami KPI demotyvuoja darbuotojus

Šio skyriaus straipsniai

Kompetentingas darbuotojų motyvavimas
Darbuotojų darbo motyvavimo ir skatinimo tema yra viena iš esminių personalo valdymo klausimų bet kurioje organizacijoje. Kuriant darbuotojų skatinimo sistemą, svarbu visas būtinas nuostatas numatyti vietos aktuose. Priešingu atveju galimos inspektorių pretenzijos.
Motyvacija
Kokios yra geriausios darbuotojų atlyginimo ir pripažinimo praktikos jūsų įmonėje? Ar egzistuoja vieningas požiūris/bendra padėkos ir paramos darbuotojų iniciatyvai kultūra, ar viskas priklauso nuo individualaus vadovų stiliaus?
Personalo motyvacija. Kova už efektyvumą. Laikas veikti!
Vidinė ar išorinė krizė verčia žmones mokytis, o įmones – keistis. Kol įmonė dirba pelningai ir nėra užuominos apie problemas, vargu ar savininkas ir direktorius bus pasiruošę dideliems pokyčiams. Žemas verslo efektyvumas (pvz.
Individualus darbuotojų skatinimas. Kaip?
Individuali darbuotojų atlygio sistema yra neatsiejama personalo vadovo darbo dalis. Juk efektyvus darbuotojas visų pirma yra patenkintas darbuotojas!
Motyvuojame buhalterinius darbuotojus
Ne visos KPI sistemos gali priversti apskaitos darbuotojus efektyviau ir efektyviau atlikti savo pareigas. Tačiau viskas gali pasikeisti, jei žaidimas yra susijęs su motyvacija.
Nematerialinio skatinimo sistemos formavimas
Šiuo metu įmonėse gana gerai vystosi visos įmanomos materialinio skatinimo sistemos. Taip yra dėl to, kad darbdaviai stengiasi aiškiai apibrėžti ir ateityje žinoti, už ką, už kokį konkretų darbą jis moka darbuotojui...
Darbuotojų motyvacija: sąžiningumo modelis
Jei darbuotojai atlyginimą suvokia kaip teisingą, jų indėlis į darbą išlieka maždaug tokio paties lygio. Neobjektyvios valdymo nuostatos sukelia įtampą ir motyvaciją mažinti neteisybę. Tuo atveju, kai darbuotojai suvoks, kad atlygis yra per didelis, teisingumo teorija teigia, kad jie pajus santykių su darbdaviu disbalansą ir sieks atkurti pusiausvyrą.
Kaip veikia motyvaciniai veiksniai
Kaip motyvacijos teorijos pagrindu susikurti personalo valdymo praktiką savo įmonėje, skaitykite straipsnyje.
Priešpriešinis pasiūlymas darbo rinkoje – būdas išlaikyti specialistą įmonėje?
Įdarbinimo kompanijų darbuotojai įrodinėja, kad darbdaviai vis dažniau griebiasi priešpriešinio pasiūlymo (ty geresnių sąlygų nei naujasis darbdavys), siekdami išlaikyti gerą darbuotoją, kuris jau apsisprendė dėl naujo darbo ir išeina iš darbo. Kiek priešpriešinis pasiūlymas yra aktualus šiandien? Daugelis įmonių ne tik neišlaiko darbuotojų, bet, priešingai, mažina darbuotojų skaičių. Nepaisant to, priešpriešinio pasiūlymo tema išlieka aktuali iki šiol, nes geri specialistai ar vadovai reikalingi visada ir visur. Atitinkamai, priimti ar nepriimti priešpriešinio pasiūlymo yra vienas iš lemiančių kiekvieno žmogaus karjeros pasirinkimų. Juk nuo to, kokį pasiūlymą pasirinksite, priklausys jūsų, kaip specialisto ar vadovo, tolimesnis likimas. Apie tai, kas dabar vyksta darbo rinkoje, sužinosite iš straipsnio
Motyvacinis kandidato profilis

Straipsnyje nagrinėjami motyvacijos veiksniai, dėl kurių darbuotojai dažniausiai keičia darbą. Pateikiamos praktinės rekomendacijos ir patarimai, kaip pašalinti ir/ar sumažinti neigiamą šių veiksnių įtaką arba sumažinti jų atsiradimo riziką.

Ko nori viską jau turintys TOPai?
Klausimas "Kaip motyvuoti žmogų, kuris jau turi viską?" Mano požiūriu, yra epas. Kuo skiriasi tikra istorija ir epas? Byl yra istorija, kuri nutiko vieną kartą, o epas yra šios istorijos pakartojimas daugybę kartų su legendų ir mitų iškraipymais. To aukščiausio lygio vadovo, kuris jau viską turi, niekada gyvenime nebuvo susitikęs, tai epas.
Veiksmingiausi personalo motyvavimo metodai
Darbuotojai turėtų būti skatinami siekti gairių, o ne laukti, kol bus baigti visi darbai, nes didelių sėkmių pasiekti sunku ir jie yra gana reti. Todėl pozityvią motyvaciją patartina stiprinti ne per ilgais intervalais. Svarbu, kad darbuotojai pasitikėtų savimi, nes to reikalauja vidinis savęs patvirtinimo poreikis. Sėkmė reiškia sėkmę. Bendrai galima suformuluoti nemažai efektyvios darbuotojų motyvavimo įgyvendinimo taisyklių.
Motyvacijos diagnostika
Straipsnis skirtas Penzos regiono statybų komplekso įmonėse vadovų ir specialistų darbo motyvavimo, taip pat jų darbo užmokesčio valdymo sistemos strateginės raidos tyrimui ir vertinimui. Pagrindžiama nepanaudotų vadovų rezervų egzistavimo galimybė strateginėje darbo veiklos motyvavimo sistemoje.
Sotumo slenkstis.
Vadovai pasižymi teritoriniu mobilumu, dideliu jautrumu darbo rinkos pokyčiams ir neapsiriboja konkrečia geografine sritimi. Jie gyvena ir dirba visoje Rusijos Federacijos teritorijoje. Tuo pačiu metu yra ryškių vietinių bruožų, kurie žymiai išskiria, pavyzdžiui, informacinių technologijų vadovą Voronežo mieste nuo to paties specialisto Jekaterinburgo mieste. Skirtumai susiveda į tris pagrindinius parametrus: „sotumo slenksčio“ dydį, laisvalaikio veiklos formatą ir savigarbą.
Pasitenkinimas darbu kaip efektyvaus organizacinio elgesio komponentas
Svarbiausias uždavinys, su kuriuo susiduria šiuolaikinė Rusijos verslo bendruomenė, yra darbuotojo organizacinio elgesio valdymo mechanizmų sukūrimas. Organizacijos elgsena bus efektyvi, jei prisidės prie organizacijos strateginių tikslų siekimo, t.y. pagrindinis visų darbuotojų elgesio vektorius sutampa su organizacijos judėjimu siekiant strateginių tikslų. Tačiau šių tikslų bus galima pasiekti tik užtikrinus šio judėjimo stabilumą. Pasitenkinimas darbu (pasitenkinimas darbu) gali suteikti darbuotojo elgesiui tokį atsparumą.
Korporatyvinės kultūros motyvacinis mechanizmas
Tikriausiai pagrindinė sąlyga siekiant padidinti įmonės valdymo vidinio segmento efektyvumą yra tinkamų personalo aktyvinimo metodų pasirinkimas visuose hierarchijos lygiuose: nuo paprasto vadovo iki aukščiausio lygio vadovo.

Kodėl mažinant biudžetus ir darbuotojų skaičių vieni darbuotojai garsiai piktinasi, o kiti tyli? Ar tai reiškia, kad pirmasis pradėjo veikti prasčiau? Kiek demotyvuoti yra visiškai savyje užsidarę „tyliai“? Šiame straipsnyje trumpai aprašomas W. Marston DISC mažai žinomas, bet labai efektyvus verslo asmeninių skirtumų modelis, paaiškinama, kodėl skirtingi žmonės skirtingai reaguoja ir elgiasi prasidėjus krizei, pateikiamos rekomendacijos dėl individualios motyvacijos. skirtingų asmenybės tipų atstovai.
O tu neturi lygiai to paties, tik be sparnų?
Darbo skelbimuose dažnai galima perskaityti: „Bendravimo įgūdžiai, iniciatyvumas, disciplina ir kūrybinis mąstymas – būtinos sąlygos“. Žinoma, visi norime „visko ir daug“, negalvodami, kad kai kurie reikalavimai gali būti nesuderinami.

Kodėl kuriant darbuotojų skatinimo programas būtina orientuotis į įmonės strateginius tikslus?
Kaip motyvacijos sistemą padaryti kuo skaidresnę?
Kaip motyvuoti darbuotojus ištikus krizei
Krizinė situacija įmonei gresia ne tik finansinėmis problemomis ir pozicijų praradimu rinkoje, bet ir kvalifikuoto personalo praradimu, be kurio krizės įveikti neįmanoma. Pagrindinių darbuotojų išlaikymas yra vienas iš pagrindinių vadovybės uždavinių krizės stadijoje, o šį tikslą galima pasiekti, jei personalas yra operatyviai informuojamas ir įdiegta adekvati motyvavimo sistema. Pakalbėkime apie tai išsamiau.

Šiame straipsnyje sužinosite:

Kas yra darbuotojo KPI

Kokie yra darbuotojo KPI naudojimo privalumai ir trūkumai

Kokie yra darbuotojų KPI tipai

Kaip apskaičiuoti darbuotojo KPI

Vartokime šiuolaikinio verslininko kalbą. Jam geriausia dovana – pinigai. O geriausias būdas motyvuoti darbuotoją yra tas, kuris suteikia jam suprantamą ir trumpiausią kelią į materialinį atlygį. Pagrindiniai veiklos rodikliai (KPI) yra idealus priemokų planas. Siūlomame straipsnyje aprašoma KPI pagrįstos technologijos esmė, konkrečioms pareigoms/darbams skirtų KPI formavimo būdai (darbuotojo KPI), KPI motyvavimo sistemos diegimo įmonėje seka.

Kas yra darbuotojo KPI

Terminas KPI (Key Performance Indicators) vertime į rusų kalbą aiškinamas kaip "Pagrindiniai veiklos rodikliai" siekiant galutinių tikslų. Vartosime šį terminą, nors žodis „našumas“ turi dvi reikšmes: „efektyvumas“ ir „efektyvumas“. Kitaip tariant, pagrindinio šiuolaikinės organizacijos tikslo – pelno siekimas – turėtų būti vykdomas racionaliausiu būdu. Sisteminio požiūrio požiūriu tai reiškia, kad veiklos optimizavimas atskiroje darbo vietoje turėtų būti pajungtas visos organizacijos darbo optimizavimo uždaviniui.

Iš kibernetikos pagrindų sužinojome, kad kontrolė neįmanoma be grįžtamojo ryšio. Be to, grįžtamasis signalas – signalas apie neatitikimą tarp srovės ir norimos būsenos – turi būti išmatuotas, įvertintas, kad būtų galima atitinkamai dozuoti valdymo veiksmą. Tokiu atveju darbuotojo KPI kaip grįžtamasis signalas turėtų nurodyti darbuotojui, kiek pasikeis jo priedas pasikeitus atitinkamiems jo darbo kokybės rodikliams. Pavyzdžiui, pardavėjas turėtų žinoti, kad 10% viršijęs pardavimo tikslą, jis gaus 5% atlyginimo priedą.

Darbuotojo KPI: privalumai ir trūkumai

Pagrindinių rodiklių sistema veiksmingiausia pasirodė didelėse įmonėse, kuriose, palyginti su mažomis įmonėmis, sunkiau atskirti kiekvieno darbuotojo indėlį į bendrą reikalą. Be to, KPI sistema yra technologiškai pažangi: ji puikiai įsilieja į valdymo struktūrą su aiškiai apibrėžtu funkcinių sąsajų, priklausomybių ir apribojimų rinkiniu.

Be tiesioginio efektyvumo matavimo, KPI turi daug kitų privalumų:

KPI analizė leidžia nustatyti privalumus ir trūkumus organizacijos darbe, įvertinti veiksnių, trukdančių pasiekti užsibrėžtus tikslus, įtakos stiprumą.
Darbo vertinimo aiškumas ir aiškumas. Kiekvienas darbuotojas žino, už ką ir kokiomis proporcijomis jam mokamas atlyginimas. Subjektyvumas vertinant veiklos rezultatus neįtraukiamas.
Stabilumas, neprognozuojamų darbo apmokėjimo taisyklių svyravimų nebuvimas ir atitinkamai veiklos rezultatų nuspėjamumas keleriems metams į priekį.
Asmeninė darbuotojo atsakomybė už darbo kokybę ir apimtį.
Gebėjimas įvertinti inovacijų, racionalizavimo, darbo organizavimo poveikį.

KPI diegti trukdo ilgą laiką įmonėje dirbančių ir prie buvusios atlyginimų sistemos sąlygų gerai prisitaikiusių darbuotojų konservatyvumas.

Pagrindiniai darbuotojų KPI tipai

Yra keturi pagrindiniai darbuotojų KPI tipai:

1. Finansiniai KPI. Apima rodiklius, atspindinčius įmonės ekonominę būklę:

2. Kliento KPI. Sukurta motyvuoti darbuotojus, kurie tiesiogiai bendrauja su klientais:

3. Apdorokite KPI. Jie apima rodiklius, apibūdinančius atskirų procesų tempą, būtent laiką:

4. Plėtros kriterijai. Tai yra rodikliai, apibūdinantys įmonės išsivystymo lygį, jos žmogiškąjį kapitalą:

Kaip apskaičiuoti darbuotojo KPI: parametrai ir formulė

Koeficiento (indekso) KPI apskaičiavimo formulė:

kur F- faktinius darbo rezultatus;

C- minimali rodiklio reikšmė;

D- planuojamas lygis.

Taigi darbuotojo KPI indeksas apibūdina normos įvykdymo procentą (arba jo „neįvykdymą“, kaip išreiškė planinio valdymo nevykėliai).

Darbuotojų KPI taikymo principai ir taisyklės

Taisyklė „10/80/10“ Ši taisyklė, kilusi iš pirmaujančių KPI technologijos srities ekspertų patirties, reiškia, kad organizacija turi turėti maždaug 10 veiklos rodiklių, iki 80 veiklos rodiklių ir 10 KPI. Skyriams rekomenduojama naudoti ne daugiau 10-15 KPI; kitu atveju vadovai bus perpildyti planavimu, o įmonės vadovybė – diskusijos dėl tų KPI, kurie turi mažai įtakos veiklos rezultatams, įgyvendinimą.
Valdomumo ir valdomumo principas. Už konkretų rodiklį atsakingam padaliniui turėtų būti skiriami ištekliai jam valdyti. Rezultatas, jei reikia, yra stebimas.
Partnerystės principas. Diegiant sistemą ir įgyvendinant reikiamus pakeitimus būtina efektyvi visų suinteresuotų šalių partnerystė.
Pastangų perkėlimas į pagrindines kryptis. Darbuotojų, dirbančių „fronto linijoje“, galių plėtimas, pagalba kelti kvalifikaciją, papildomi mokymai. KPI saviugdos skatinimas, sąveikos tobulinimas horizontaliai ir vertikaliai.
Metrikos, ataskaitų teikimo ir veiklos gerinimo procesų integravimas. Apibendrintų rodiklių skaičiavimas ir analizė, siekiant nustatyti paslėptus rezervus ir prieštaravimus. Suderintos paskatos priimti svarbius sprendimus.

Kaip efektyviai įdiegti darbuotojų KPI

KPI skaičius turėtų būti kuo mažesnis. Rodikliai turi būti aiškūs ir lengvai apskaičiuojami.
Būtina įvertinti kiekvieno rodiklio tinkamumą galutiniam tikslui.
Į pareigas, nesusijusias su finansų, ekonomikos ir prekybos sferomis, nėra prasmės įvesti darbuotojo KPI. Reikėtų pagalvoti apie kitų paskatų naudojimą.
Rodikliai turi būti realiai pasiekiami ir atitikti konkrečios pareigybės funkcijas.
KPI sistemos diegimas mažose įmonėse yra nenaudingas. Problemos išsprendžiamos greitai be KPI.

Kaip visgi įmonėje sukurti tikrai veikiančią KPI sistemą? Metodų yra daug, yra pavienių pavyzdžių, tačiau realiai KPI sistemos kūrimo algoritmo rasti praktiškai neįmanoma. Tikiuosi, skaitytoją sudomins siūlomas KPI sistemos kūrimo algoritmas „nuo nulio“ (kai dar nieko nėra), baigiant galutiniu rezultatu – veikiančia sistema. Apie tai šiame straipsnyje.

„Dievas yra ne didžiųjų batalionų, o geriausių šaulių pusėje“.

Volteras

Šiame straipsnyje pabandysiu pateikti algoritmą, kaip sukurti KPI sistemą visoje įmonėje. Projektų įmonės (IT įmonės), įgyvendinančios didelius ir techniškai sudėtingus projektus, pavyzdžiu.

KPI – pagrindiniai veiklos rodikliai- pagrindiniai padalinio, įmonės ar įmonės veiklos rodikliai. Santrumpa "KPI" vartojama rusiškoje santrumpoje.

Pradėsiu nuo pagrindinio dalyko. Paprastai kyla šie klausimai:

Kur gauti tuos pačius KPI ir kokie jie turėtų būti? Ar šiuos KPI bus galima pasiekti ir kaip juos nustatyti?
Kurie KPI yra svarbūs, o kurie ne?
Kaip panaudoti KPI susieti pagrindines įmonės veiklos sritis ir kad rinkodaros KPI neprieštarautų pardavimų KPI?
Kokią projekto įgyvendinimo metodiką turėtumėte naudoti? Tarkime, kad pasirinkote Balanced Scorecard (BSC) metodiką. Ką reikėtų daryti toliau?
Kur pradėti tokį projektą ir kuo jis turėtų baigtis? ir kt.

Kyla daug klausimų. Atsakymų, kaip įprasta, kelis kartus mažiau.

Jeigu įmonė turi verslo plėtros strategiją, strateginiai tikslai yra pagrindas strateginiams KPI, kuriuos nesunkiai galima išskaidyti į atskirus įmonės padalinius. Šiame straipsnyje šio atvejo nenagrinėsime.

Apsvarstykite KPI sistemos kūrimo algoritmą, kai įmonėje nėra verslo plėtros strategijos. Žingsnis po žingsnio.

1 žingsnis. KPI sistemos sukūrimo projekto įgyvendinimo metodikos pasirinkimas. Pavyzdžiui, Balanced Scorecard (BSC) metodika. Apie tai rašiau straipsnyje "Kaip sukurti" Lyderio ratą ", bet pasikartosiu. Tai klasikinės 4 „sienos“. Žr. 1 pav. Apatinė eilutė trumpa:

A. Finansai... Finansus įmonėje juk suteikia prekių ir paslaugų pardavimas.
B. Pardavimai... Kad su pardavimu viskas būtų normalu, reikalingos technologijos/produktai - tie, kurie yra paklausūs rinkoje ir tokie, kuriuos galima pasiūlyti (parduoti) rinkai.
C. Technologijos / Produktai... Kad su technologijomis/produktais viskas būtų normalu, reikalingi specialistai – juos kuriantys žmonės.
D. Žmonės... Kad žmonės (galintys tai padaryti) sukurtų konkurencingus produktus, jiems reikia mokėti, juos reikia apmokyti ir tobulinti ir pan. Tada jie kurs produktus, bus parduodami produktai, ir įmonei bus gerai su finansais. Tada įmonė galės vėl ir vėl investuoti į žmones, kurdama naujas technologijas/produktus. Techniniai specialistai (gamybinis personalas) įgyvendina projektus, už kuriuos klientai iš tikrųjų moka pinigus.

Ryžiai. 1. Balanced Scorecard (BSC) metodikos esmė labai supaprastinta.

2 žingsnis. Suformuojame pagrindinių įmonės sričių struktūrą. Pavyzdžiui, projektų įmonei tai yra:

„Siena“ A

Sudėtingesnių makroparametrų rinkinys. Kažkaip: likvidumo rodikliai, kapitalo struktūra, verslo pelningumas, verslo veikla ir kiti šiame straipsnyje nebus nagrinėjami.

„Siena“ B

2. Pardavimai.

3. Rinkodara.

„Siena“ C

4. Pagrindinės plėtros sritys(jų būklė). Tarkime, tai yra produktų linijos modernizavimas ir išplėtimas.

5. Išankstinis pardavimas.

„Siena“ D

6. Gamyba(projekto įgyvendinimas).

7. HR(personalo valdymas).

Komentaras: verta pastebėti, kad daugelis įmonių prie klasikinių 4-ų „sienų“, kurios yra svarbiausios įmonės veikloje, prideda savo „sienas“ (5, 6). Pavyzdžiui, logistikos blokas.

3 žingsnis. Apibrėžkite sritis, kurias norime sustiprinti. Arba sritys, kuriose turime aiškių „nesėkmės taškų“. Nesėkmės taškai nėra visiškos verslo nesėkmės. Tai yra tai, kas neveikia arba veikia nelabai gerai. Užduotis aiški – pašalinti „nesėkmės taškus“. Kiekviena įmonė turi tokius „nesėkmės taškus“.

Pavyzdinė užduotis... Tarkime, apskritai pas mus viskas daugmaž normalu, išskyrus tai 1 pramonės segmentas nustojo būti pelninga, bet matome, kad ji yra perspektyvi 2 pramonės segmentas(arba nauja perspektyvi niša), su kuria reikia skubiai pradėti dirbti.

Veiksmų plano pavyzdys.

1. Paruoškite / sureguliuokite produktų liniją naujam pramonės segmentui 2 (trumpiau - nauja pramonė - "NE"). Tai S.
2. Suraskite profesionalų BUT pardavimų direktorių. Tai B ir D „siena“, nes tai yra įmonės pardavimų direktoriaus ir žmogiškųjų išteklių užduotis.

a. Sukurkite kliento profilį „NE“. Tai yra „siena“ B.

b. Sukurkite režisieriaus profilį „NE“. Tai yra „siena“ B.

c. Sukurti pagrindinius „NE“ direktoriaus motyvacijos parametrus. Tai yra „siena“ B.

d. Sudarykite motyvacinį direktoriaus sąrašą „NE“ ir susitarkite dėl jo. Tai yra „siena“ D.

e. Ieškokite / medžiokite „NE“ režisierių. Tai yra „siena“ D.

3. Suformuoti naują sektorinį skyrių - trumpai - "GCD" - (biudžetas, atsakomybės centrai, personalas ir kt.). Tai yra „siena“ B.

a. Paskirkite užduotis „NOD“ direktoriui. Tai siena "B".

b. Sukurti pagrindinius „NOD“ pardavėjų motyvavimo parametrus. Tai yra „siena“ B.

c. Sukurkite motyvacinius lapus NOD pardavėjams ir susitarkite dėl jų. Tai siena "D".

d. Ieškoti / medžioti pardavėjų NOD.

e. Kai kuriuos pardavėjus perkelkite, kai kuriuos iš jų pasamdykite NOD ir galbūt kai kuriuos atleiskite. Tai yra „siena“ B ir D.

4. Iškelkite išankstinio pardavimo užduotis, kad reklamuotumėte įmonės sprendimus „NE“. Tai yra „siena“ D.

5. Rinkodarai iškelti uždavinius, reklamuoti įmonės sprendimus „NE“. Tai yra „siena“ B.

Tikslų ir KPI medžio pavyzdys.

„Siena“ C

KPI (techninis direktorius):

Paruoškite / sureguliuokite gaminių liniją „NE“.
Nustatykite išankstinio pardavimo užduotis, kad reklamuotumėte įmonės sprendimus „NE“.

„Siena“ B

KPI (įmonės pardavimų direktorius):

Sukurkite kliento profilį „NE“.
Sukurkite režisieriaus profilį „NE“.
Sukurti pagrindinius „NE“ direktoriaus motyvacijos parametrus.
Forma „GCD“ (biudžetas, atsakomybės centrai, personalo lentelė ir kt.).
Paskirkite užduotis „NOD“ direktoriui (HR suradus direktorių).
Iškelkite rinkodaros užduotis, kad reklamuotumėte įmonės sprendimus „NE“.

KPI (direktoriai „NOD“):

Sukurti pagrindinius „NOD“ pardavėjų motyvavimo parametrus. Sutikite juos su įmonės pardavimų direktoriumi ir perkelkite į HR.
Peržiūrėkite pardavėjus (esamus ir naujus), priimkite sprendimus.

„Siena“ D

KPI (HR direktorius):

Sudarykite direktoriaus motyvacinį sąrašą „NE“ ir suderinkite jį su įmonės pardavimų direktoriumi.
Ieškokite / medžiokite direktoriaus „NE“ (raskite profesionalų pardavimo direktorių).
Parengti motyvacinius lapus NOD pardavėjams ir suderinti juos su NOD direktoriumi.
Ieškoti / medžioti pardavėjų NOD.
Kai kuriuos pardavėjus perkelkite, kai kuriuos iš jų pasamdykite NOD ir galbūt kai kuriuos atleiskite.

Komentaras: aišku, kad yra užduočių „sienai“ A – planuoti naujas išlaidas įmonės biudžete ir pan.

Taigi, suformavome tikslų medį ir iškėlėme tikslus bei uždavinius, kurie užtikrins naujo sektorinio skyriaus (GCD) sukūrimą.

1. Skyriui turės vadovauti profesionalus pardavimų direktorius.
2. Suplanavome visus būtinus veiksmus, susijusius su uždarymu ar dydžio sumažinimu 1 filialas jei jo dar negalima uždaryti.
3. Techniniam skyriui, rinkodarai, personalui ir išankstiniam pardavimui buvo paskirtos atitinkamos užduotys, kurios turi atlikti savo darbo dalį pagal savo profilį ir palaikyti naują kryptį „visais frontais“.

Gerbiamas skaitytojau, tikriausiai pagalvosi: „Lengva pasakyti: samdykite profesionalų pardavimų direktorių naujam pramonės segmentui!“. Sunku! Kaip sekėsi autoriui? Sudariau kelis HR sąrašus.

1. 1 sąrašas. Didelės ir vidutinės įmonės, kuriose prasminga ieškoti panašios krypties direktoriaus ar direktoriaus pavaduotojo. Tai neveikia, tada:
2. Sąrašas Nr.2. Mažesnės įmonės, kuriose prasminga ieškoti direktoriaus. Žmogus bus šiek tiek augantis, bet jis bus labiau struktūrizuotos įmonės viduje. Ir jam tai bus karjeros augimas. Tai neveikia, tada:
3. 1 sąrašas. Didelėse ir vidutinėse įmonėse ieškokite stipraus pardavėjo, o ne vadovo. Taip pat augimui. Tai neveikia, tada:
4. 1 sąrašas. Ieškokite direktoriaus, artimo pramonei, atsižvelgdami į jo gebėjimą įvaldyti naują pramonės šaką.
5. Ir kt. Buvo ir kitų variantų.

Beje, HR tarnyba, gavusi tokius sąrašus, gana greitai galėjo rasti savo kelią, kur ir ko ieškoti. Dėl to kandidatai dažniausiai būdavo surasti.

„Žmogui, kuris nežino, į kurį uostą plaukia, joks vėjas nebus teisingas.

Lucius Anney Seneka jaunesnysis

KPI detales galima sugeneruoti naudojant, pavyzdžiui, gerai žinomą S.M.A.R.T. Štai kodėl,

4 žingsnis. Išnagrinėkite tikslų nustatymo metodiką, kuri bus naudojama nustatant tikslus.

Pavyzdžiui, S.M.A.R.T. tikslų nustatymo metodika.

Pirmyn. Nustatėme sritis, kurias norime stiprinti. Arba sritis, kuriose tikrai turime „nesėkmės taškų“. Kas toliau? Toliau parengiame veiksmų planą (žr. pavyzdį aukščiau), kuris leis mums sustiprinti šias sritis ir (arba) pašalinti „nesėkmės taškus“. Be holistinio veiksmų plano nėra realu sukurti KPI sistemą, kuri apjungtų įvairių įmonės tarnybų darbą. Gana sunku, šiaip.

5 žingsnis. Veiksmų plano parengimas.

3 žingsnyje parodžiau veiksmų plano pavyzdį, ne patį menkiausią, bet visiškai įmanoma įgyvendinti, o tokius veiksmų planus gana dažnai įgyvendina įmonės. kas svarbu? - prasmingas požiūris į problemų sprendimą!

6 veiksmas. Veiksmų plano pagrįstumo patikrinimas.

Patirtis rodo, kad dažniausiai iš karto tampa aišku, kurie plano punktai yra tiksliai įgyvendinami. Svarbiausia yra atidžiai pažvelgti į tuos dalykus, kurie aiškiai kelia abejonių. Ir arba šiek tiek pagalvokite (pavyzdžiui, suorganizuokite „smegenų šturmą“), arba įtraukite ekspertus, arba, galbūt, eikite kitu, paprastesniu keliu. Tačiau nereikėtų kelti aiškiai nepasiekiamų (nepasiekiamų) tikslų ir uždavinių!

7 žingsnis. Tikslų (ir užduočių) medžio kūrimas.

Taigi, yra veiksmų planas. Yra tikslai ir uždaviniai. Belieka sukurti tikslų (ir užduočių) medį ir paskirti atsakingus asmenis. Jeigu atsirado naujų Atsakomybės centrų – na, šių funkcijų anksčiau nebuvo – tai reiškia, kad pagal naujus Atsakomybės centrus būtina keisti įmonės organizacinę struktūrą. Taigi apskritai įmonės auga.

8 žingsnis. KPI sąrašo formavimas su atsakingų darbuotojų paskyrimu už konkrečius KPI.

Aukščiau pateiktame pavyzdyje parodytas tikslų medžio ir KPI sąrašo sudarymo pagal veiksmų planą pavyzdys.

9 žingsnis. Motyvacinių lapų formavimas.

Kol motyvacijos lapeliuose neatsiras panašūs (aukščiau) kokybiniai tikslai (o aukščiau esančiame pavyzdyje nėra vieno finansinio tikslo!), KPI sistema neveiks! Jis liks „popieriuje“. Tai, kas parodyta aukščiau esančiame pavyzdyje, yra tai, ką reikia padaryti skubiai! Būtent tam, kad „nesukauptų“ krūva nereikalingų išlaidų, o kas dar blogiau – nuostoliai, ir būtent tam, kad kuo greičiau būtų užtikrintas tolesnis įmonės augimas. Finansinis, žinoma!

„Neįmanoma išspręsti problemos tame pačiame lygyje, kuriame ji iškilo.

Turime įveikti šią problemą, pakildami į kitą lygį.

Albertas Einšteinas

Kaip įgyvendinti tokį projektą?

Labai dažnai girdžiu „išbandžiau – neveikia!“. Priežasčių, kodėl tokie projektai nepasiekia veikimo ir galutinio rezultato, yra nemažai.

Dažnai pamirštame, kad žmogus nėra mašina. Todėl, remdamasis savo patirtimi, rekomenduoju:

1. Pradėkite nuo nedidelių pilotinių projektų, kuriuos riboja įmonės apimtis ir užduočių spektras. Tikslas paprastas – greitai ugdykite įgūdžius. Visai nebūtina nedelsiant imtis veiksmų. Galite imituoti situaciją (žr. 3 punktą).

Toli gražu ne visada efektyvu pradėti didelį ir sudėtingą projektą.

Pavyzdys. Motyvacinės sistemos didelėse įmonėse paprastai ištobulinamos per 2–3 metus. Vienoje iš įmonių, kurioje dirbau, prie subalansuotos naujos motyvacijos sistemos priėjome tik po 3 metų. Tuo pačiu jau pirmaisiais metais buvo sukurta gana gera ir teisinga motyvavimo sistema. Antraisiais metais turėjome padaryti ją agresyvesnę. Trečiaisiais metais motyvacijos sistema jau buvo subalansuota, taip pat ir rinkos, ir 2 metus išbandyta praktiškai. Žinoma, vėliau motyvavimo sistema kasmet buvo koreguojama.

2. Mažus bandomuosius projektus geriausia atlikti paprasčiausiais ir suprantamiausiais įrankiais (pavyzdžiui, Word ar Excel). Pradėti. Svarbiausia, kad tai būtų prasminga tokių projektų dalis, „įdėta ant popieriaus“. Įgyvendinant labai nedidelę užduotį, padarytas klaidas (ir jų bus!) galima greitai ištaisyti.

3. Atlikti visą modeliavimo ciklą – nuo nedidelės problemos sprendimo iki KPI formavimo su sąlyginiu atsakingųjų „paskyrimu“ ir sąlyginių motyvacinių lapelių formavimu.

Pavyzdys. Tarkime, įmonė neturi motyvacinių lapų (kol kas), nėra KPI sistemos (kol kas), o įmonė anksčiau šio projekto neįgyvendino. Kaip imituoti situaciją? Atlikite 1-3 punktus. Nepriskirkite KPI (!) Ir nedalinkite motyvacinių lapų (!). Tiesiog atsakingam vadovui patikėkite tai, kas jam nustatyta. Ir tada palyginkite, kas buvo planuota ir kas iš tikrųjų įvyko.

Būtina stengtis išvengti „klasikinių“ klaidų. Norėdami tai padaryti, turite atlikti šiuos veiksmus:

1. Būtinai suformuokite galutinius projekto tikslus sukurti KPI sistemą. Tikslas yra „nustatyti KPI“ – „suprantama“. Bet tai tas pats, kas „didinti verslo efektyvumą“, „užtikrinti tolesnį įmonės augimą“ ir pan.

Pateiksiu įvairių praktinių KPI sistemos kūrimo tikslų pavyzdį:

a. 1.1 tikslas: patikrinti vadovų ir pagrindinių darbuotojų kompetencijas, siekiant nustatyti „nesėkmės taškus“ (nekompetentingus darbuotojus) ir perspektyvius (galinčius augti) darbuotojus. Vis dėlto KPI turėtų parodyti (ir parodyti!) efektyvumą ir neefektyvumą.

b. 1.2 tikslas: patikrinti įmonės veiklos sričių (pardavimas, gamyba, išankstinis pardavimas, rinkodara ir kt.) efektyvumą tuo pačiu tikslu.

c. 1.3 tikslas: patikrinti verslo procesų ir komunikacijos efektyvumą įmonėje. Daugumą pagrindinių tikslų ir uždavinių įgyvendina įvairių padalinių pajėgos. Įmonės augimas priklauso nuo jų darbo koordinavimo. Ne daugiau ir ne mažiau! Tai yra pats efektyvumas, apie kurį dažnai kalbame.
2. Turi būti patikrintas veiksmų plano įgyvendinamumas. Kad jame nebūtų nepasiekiamų tikslų (ir užduočių).
3. Būtina paskirti atsakingus asmenis už konkrečius KPI. Bent jau imituokite (pradžiai). Kad neišeitų, kad už konkrečius KPI tikrai niekas neatsako.

„Tai, kas yra kiekvieno reikalas, nėra niekieno reikalas.» .
Izaokas Waltonas
4. KPI sistemos kūrimo projektas turi būti užpildytas motyvaciniais lapais. Kad suformuoti KPI nebūtų „uždrausti“. Jei tai bandomasis projektas, tegul tai būna keli KPI 2-3-4 mėnesių laikotarpiui. Tai taip pat teisinga.

Praktinis pavyzdys, paremtas Balanced Scorecard (BSC) metodika.
Pateiksiu pavyzdį remdamasis tuo, kas išdėstyta aukščiau, atsižvelgdama į minėtą metodiką ir praktinių veiksmų sekos forma. Tarkime, jūs pradedate nuo „Finansų“ viršaus ir nerimaujate dėl „maržos“ rodiklio. Akivaizdu, kad projektų marginalumą didinti yra labai daug, todėl visų šių metodų išvardinti nėra prasmės. Turite pasirinkti savo įmonei būdingus metodus, taip pat nustatyti nepakankamo marginalumo priežastis.
Taigi, labai sąlyginis planas – tik pvz.
1.KPI-1. Padidinti projektų marginalumą ne mažiau kaip 7% ne ilgesniam kaip 6 mėnesių laikotarpiui.
Tarkime, pagrindinės nepakankamo projektų marginalumo priežastys yra šios (sąlygiškai):

Didelės projekto sąnaudos dėl projektų neįvykdymo laiku.
Dauguma projektų patys savaime neturi pakankamo marginalumo. Be to, dažnai „išsenkame“ terminai ir biudžetas, o marginalumas tampa dar mažesnis.
Iš projektų portfelio nėra galimybės pasirinkti pelningesnių projektų. Projektų jau yra nedaug, o potencialių projektų portfelio beveik nėra.
Didelė projektų įrangos pirkimo kaina, kuri neprideda marginalumo.
Nėra unikalių (beveik unikalių ar kokybiškų) paslaugų, dėl kurių įmonė galėtų „už projektus imti“ papildomų pinigų.
ir kt.

Iš čia „auga“ kito lygio KPI daugeliui įmonės paslaugų. Būtent (vėl – sąlyginai):

2. KPI-1-1(Technikos direktoratui ir projektų vadovams (PM)): projekto vykdymas laiku ir neviršijant projekto biudžeto. Projekto KPI buvo baigtas – RP gavo premiją. Ne – reikia išsiaiškinti, kodėl, ir, galbūt, pakeisti RP.

3. KPI-1-2(Marketingo blokui): apskaičiuokite pramonės šakas, segmentus ir nišas, kurios yra mokesnės nei tie, su kuriais įmonė dirba šiandien. Paruoškite pristatymą ir pagrįskite savo pasiūlymus. Per<такого-то срока>.
4. KPI-1-3(Pardavimo blokui): suformuokite projektų portfelį, kurio apimtis ne mažesnė<такого-то>, bent jau<такого-то срока>(glaudžiai bendradarbiaujant su rinkodara, kad nebūtų gaištas laikas). Gebėti atrinkti projektus įgyvendinimui.
5. KPI-1-4(Pirkimų skyriui) dar ne. Iš pradžių galite išsikelti užduotį – parengti ir pateikti pasiūlymus, kaip sumažinti perkamos įrangos kainą projektams.

Kipiai, arba pagrindiniai veiklos rodikliai, yra unikali sistema, neseniai atėjusi į Rusijos verslą. Iki šiol vis dar nėra patikimesnio metodo, kuriuo būtų galima įvertinti įmonės efektyvumą, todėl šios sistemos naudojimas praktikuojamas ne tik Rusijoje, bet ir visame pasaulyje.

KPI koncepcija

Pirmiausia išsamiai atskleiskime klausimą, kas tai yra - KPI arba pagrindiniai veiklos rodikliai.

Ki pi ai yra unikali sistema, su kuria galite apskaičiuoti kiekvieno atskiro organizacijos darbuotojo darbo rezultatus. Tokios sistemos dėka galima ne tik suprasti, kokia efektyvi yra darbuotojų veikla, bet ir motyvuoti juos tobulinti darbinius įgūdžius. Optimaliausi kiekvieno darbuotojo veiklos rodikliai neturėtų viršyti 5.

Norint suprasti, kaip tinkamai valdyti šią sistemą, būtina nuodugniau ir nuodugniau išstudijuoti veiklos rodiklių tipus, taip pat apsvarstyti KPI pavyzdžius.

KPI veislės ir grupės

Kipių rodiklius įprasta skirstyti į kelis pogrupius, remiantis gautais rezultatais skaičiuojant tam tikrą veiklos sritį.

Finansinės išlaidos.
Įmonės veiklos rezultatai, o tai reiškia, kad kpi skaičiuojamas procentais. Šis procentas parodo, koks yra tos ar kitos įmonės pajėgumų panaudojimas.
Įmonės produktyvumas. Šis KPI veiklos rodiklių pogrupis pagrįstas tam tikrų duomenų (pavyzdžiui, sąnaudų straipsnių ir tam tikro laikotarpio pajamų) palyginimu.
Galutiniai skaičiavimai, kurie pagrįsti kiekybine rezultatų, susijusių su įmonės darbuotojų veikla, išraiška.

KPI yra sukurtas remiantis keliais principais. Jei į juos neatsižvelgsite, gauti duomenys bus nepatikimi. Šie principai yra:

Visi rodikliai turėtų būti vertinami kiekybiškai.
Gauti duomenys turėtų būti tiesiogiai susiję su įmonės veikla.
Rezultatai neturėtų būti brangūs nei laiko, nei išteklių atžvilgiu.

Anksčiau nagrinėjome klausimą, kas yra KPI, suskirstydami jį į 3 mažus pogrupius. Tačiau gradacija tuo nesibaigia, nes ši sistema taip pat turi savo veislių. Iš viso jų yra dvi. Tai yra veiklos ir strateginiai KPI. Pirmiausia išsiaiškinkime, kokia yra veikianti KPI sistema.

Veiklos Kipiai – tai rodikliai, kuriais remiantis galima įvertinti įmonės efektyvumą šiuo metu. Paprasčiau tariant, duomenys, gauti skaičiuojant kpi, parodo, kaip gerai dirba įmonės darbuotojai esamu laikotarpiu.

Be to, Kipių operacinės sistemos padeda palyginti darbuotojų atliekamas užduotis su tam sukurtomis sąlygomis. Remdamasi gautais rezultatais, įmonės vadovybė gali įvertinti pagamintos prekės kokybę, jos pristatymo ir tolesnio platinimo terminus.

Kas yra strateginis kpi? Tokie rodikliai atspindi firmos efektyvumą tam tikrą laikotarpį. Jų pagalba galima rasti personalo darbo trūkumų ir koreguoti jo veiklą kitam laikotarpiui (pavyzdžiui, kitam mėnesiui, ketvirčiui, šešiems mėnesiams ir pan.).

Be darbuotojų darbo kokybės, galima apdoroti ir finansinius duomenis. Remiantis KPI skaičiavimo rezultatais, charakterizuojami pinigų srautai, kurie padeda suprasti, kiek pati organizacija yra pelninga, kiek jos gaminami produktai yra paklausūs.

KPI taikymo sritys ir jo skaičiavimas

Kadangi išsiaiškinome, kas yra kpi arba, paprastais žodžiais tariant, pagrindiniai veiklos rodikliai, turime pereiti prie kito, ne mažiau svarbaus klausimo: kur ir kodėl jie naudojami? Taip pat apsvarstykite formulę, pagal kurią jie apskaičiuojami.

Veiklos rodiklis yra skaitinis nustatytų (ir įgyvendintų) tikslų ir uždavinių, kurie atlieka svarbų vaidmenį sėkmingam verslo skatinimui, matavimas. Dėka sudarytos ataskaitos, kurioje yra paimami visi reikalingi rodikliai (jie buvo aptarti aukščiau), organizacijos vadovybė turi galimybę visapusiškai įvertinti, kaip buvo įgyvendintas parengtas planas, taip pat kas buvo pasiekta per tam tikrą laikotarpį. .

KPI naudojami įvairiose verslo srityse. Kiekvienas iš jų turi savo rodiklių sąrašą, kurie yra apdorojami ir kurių pagrindu apskaičiuojamas įmonės efektyvumą atspindintis rodiklis.

Pardavimų apimtis

Norėdami sukurti gerovę, turite suprasti, kas yra pardavimo KPI ir kokie jie svarbūs. Šiuos rodiklius galite apskaičiuoti pagal:

tam tikrą laikotarpį gautas finansinis pelnas;
pajamos iš įmonės pardavimų;
pagamintų prekių savikaina;
nekokybiškų prekių procentas;
trumpalaikio turto suma;
bendros visų įmonės atsargų vertės.

Mažmeninės prekybos KPI pagrįsti 5 pagrindiniais principais:

pardavimų procentas už 1 valandą ar dieną išparduotuvėje;
vidutinė pirkėjo už prekę sumokėta pinigų suma (ši suma skaičiuojama nuo perforuotų čekių);
vienu metu parduodamų produktų kiekis;
darbuotojų atlyginimų ir pajamų, gautų pardavus prekes, santykis;
pardavimo konversijos.

Taigi, gavę visus reikiamus skaičiavimus, galite greitai pakoreguoti personalo darbą, ženkliai padidindami operacijų skaičių, o tai savo ruožtu padeda didinti parduotuvės pajamas.

Gamybos pramonė

Kas yra KPI gamyboje ir kuo remiantis jis skaičiuojamas? Visų pirma, apskaičiuojant efektyvumo koeficientą, remiamasi šiais dalykais:

žaliavų, iš kurių gaminami produktai, vidutinio paros suvartojimo rodikliai;
sunaudotų ir atsargose likusių žaliavų kiekiai;
nebaigtų darbų apimtis;
darbuotojų efektyvumas;
įvairios gamybos sąnaudos;
įrangos remonto kaina;
gatavų gaminių laikymo sąlygos, terminai ir kaina.

Norėdami gauti teisingus duomenis, turite žinoti, kaip apskaičiuoti KPI. Tam yra speciali formulė:

(qf/ qpl)× 100 %

Dabar iššifruokime rodiklius:

qf - faktinė visų įmonės vykdomų pardavimų apimtis;
qpl yra pardavimo apimtis, kurią tik planuojama realizuoti.

Šios formos dėka gauti duomenys yra vadinamasis našumo kriterijus.

KPI pavyzdžiai

Norėdami visiškai suprasti, kas yra qipiai, pažvelkime į kelis KPI pavyzdžius. Norint geriau suprasti esmę, kiekviena profesija, į kurią atsižvelgiama skaičiuojant, bus nagrinėjama atskirai. Žemiau esančioje lentelėje pavaizduota ne tik veiklos rūšis, bet ir rodiklis, kuriuo remiantis skaičiuojamas efektyvumo kriterijus.

Skaičius	Padėtis	Skaičiavimo rodiklis	Skaičiavimo formulė
1	Rinkodaros skyriaus vedėjas	Bendras anksčiau parengto plano įvykdymo procentas.	Pirmiau aprašyta bendroji skaičiavimo formulė.
2	Rinkodaros specialistas	Bendras visų rinkoje esančių prekių ženklų procentas	Apskaičiuota remiantis visų trečiųjų šalių rinkodaros firmų duomenimis.
3	Vyriausiasis buhalteris	Įmonės pelno mokesčio deklaracijos pateikimo mokesčių inspekcijai savalaikiškumas.	Duomenys gauti iš mokesčių inspekcijos.
4	Buhalteris	Bendra atliktų finansinių operacijų procentinė dalis	Šiai profesijai yra savo qipių apskaičiavimo formulė: (qpsr / qpot) × 100%, kur pirmasis rodiklis skliausteliuose reiškia laiku atliktų finansinių operacijų skaičių, o antrasis - bendrus visų mokėjimų rezultatus. sandorius.
5	Teisės skyriaus vedėjas	Pagrindas yra bendras laimėtų ieškinių skaičius.	Laimėtų bylų skaičiaus ir bendro teismų skaičiaus santykis. Rezultatas padauginamas iš 100%.
6	Teisininkas	Pinigų suma, kuri buvo surinkta iš kitų įmonių organizacijos, kurioje asmuo dirba, naudai. Taip pat atsižvelgiama į pinigų sumą, kurią sutaupė įmonė.	Atsižvelgiama į visus Teisės departamento sudarytų ataskaitų duomenis.

Jei vėl imtume pardavimų vadybininko kpi pavyzdį, tada, atlikus skaičiavimus gautų duomenų pagalba, valdymo skyriaus vadovas galės nustatyti ne tik teigiamus, bet ir neigiamus aspektus įmonės veikloje. jo pavaldiniai. Taigi, jis tiksliai žinos, kiek reikalingų skambučių ir susitikimų pardavimų vadovas atliko, ar jie buvo veiksmingi, kiek žmonių tapo nuolatiniais klientais ir pan.

Jeigu gauti duomenys neatitinka parengto plano, reiškia, kad tokia veikla užsiimančiam žmogui trūksta arba žinių ir įgūdžių, arba užsispyrimo ir noro dirbti.

Visi aukščiau pateikti KPI arba pagrindinių veiklos rodiklių pavyzdžiai visiškai atspindi šios koncepcijos esmę. Žinoma, sunku iš karto suprasti visas šias subtilybes (ypač pradedančiajam verslininkui). Tačiau geriau skirti šiek tiek laiko nuodugniai šios svarbios temos studijoms, nei patirti finansinių nuostolių, galinčių rimtai pakenkti verslo plėtrai ir sėkmingam skatinimui.