Welche Anzahl von KPI wird für einen Mitarbeiter empfohlen? Implementierung des KPI-Systems: Phasen, Beispiele, Prozess- und Leistungsbewertung

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Key Performance Indicators oder Key Performance Indicators ist ein Bewertungssystem zur Feststellung der Erreichung der operativen und strategischen Ziele eines Unternehmens. KPI hilft einem Unternehmen, seinen aktuellen Zustand zu beurteilen und die Effizienz seiner eigenen Entwicklungsstrategie zu verbessern.

Sehr oft die Technik KPI verwendet, um die Aktivitäten und Aktivitäten der Mitarbeiter des Unternehmens zu bewerten und zu kontrollieren. In Russland und den GUS-Staaten wird häufig der Begriff „Key Performance Indicators“ als Übersetzung des englischen Begriffs „Key Performance Indicator“ (KPI) verwendet. Diese Übersetzung kann jedoch nicht als genau genug angesehen werden.

Wenn die Übersetzung des Wortes „Schlüssel“ als Schlüssel (wesentlich für das Erreichen des Ziels) und des Wortes „Indikator“ als Indikator (Indikator) als ausreichend genau angesehen werden kann, dann gibt es Schwierigkeiten mit der Übersetzung des Wortes „Leistung“ . Gemäß der Norm ISO 9000:2008 kann das Wort „Leistung“ in zwei Begriffe unterteilt werden – Effizienz und Effektivität. Leistung bezeichnet laut Norm den Grad der Erreichung geplanter Ergebnisse und die Fähigkeit, sich auf Ergebnisse zu konzentrieren. Effizienz bedeutet nach der Norm das Verhältnis zwischen dem Ergebnis und den Kosten (monetär, quantitativ, zeitlich und andere), um es zu erreichen. Unter Berücksichtigung der Tatsache, dass Leistung sowohl Effektivität als auch Effizienz vereint, ist es zutreffender, KPI als „Key Performance Indicators“ zu übersetzen, da das Ergebnis auch die Kosten für deren Beschaffung beinhaltet.

KPI ist ein hervorragendes Instrument, um den Grad der Zielerreichung zu messen. Bei der tatsächlichen Tätigkeit des Unternehmens müssen nur die Indikatoren verwendet werden, die sich auf die Ziele des Unternehmens beziehen.

Enterprise Goal Management oder Enterprise Goal Management gehört heute zu den Grundlagen moderner Unternehmensführungskonzepte. Dieses Konzept sieht die Fähigkeit vor, die Ergebnisse von Aktivitäten vorherzusehen und Wege zu ihrer Erreichung zu planen.

Das Konzept des Management by Objectives begann seine Entwicklung mit den Arbeiten von Peter Drucker im 20. Jahrhundert. Seinen Arbeiten zufolge sollten Manager sich nicht mehr auf die Lösung alltäglicher Routineaufgaben konzentrieren, sondern sich auf das Erreichen der für das Unternehmen (die Abteilung) gesetzten Ziele konzentrieren. Heute umfasst das KPI-System dieses Konzept, ergänzt durch andere moderne Techniken und automatisierte Software-Tools.

Verschiedenen Schätzungen zufolge haben Unternehmen heute erhebliche Probleme damit, die richtigen Ziele und ein System zur Bewertung der Ergebnisse festzulegen. Umfragen unter Unternehmensleitern in den Vereinigten Staaten haben ergeben, dass mehr als 60 % der Manager mit dem System zur Bewertung der Ergebnisse eines Unternehmens unzufrieden sind. In Russland ist die Unzufriedenheit sogar noch größer - mehr als 80%.

KPI und das Motivationssystem der Mitarbeiter des Unternehmens sind sehr eng miteinander verbundene Dinge, mit Hilfe von KPI können Sie ein hochwirksames System zur Stimulierung des Personals des Unternehmens vorbereiten und implementieren.

Es gibt noch viele weitere Kennzahlen. Der Satz von Indikatoren hängt von ihrem Anwendungsbereich ab und wird häufig verwendet, um das Ergebnis der Arbeit von Unternehmensleitern zu bewerten.

Schlüsselindikatoren des Unternehmens können in die folgenden Typen unterteilt werden:

• Nachlaufende KPIs - zeigen die Ergebnisse des Unternehmens nach Ablauf des Zeitraums
• Führende KPIs - ermöglichen es Ihnen, die Situation innerhalb eines bestimmten Zeitraums schnell zu verwalten, um die gewünschten Ergebnisse nach Ablauf zu erzielen

Die finanzielle Leistung wird in der Regel von nacheilenden KPIs bestimmt. Trotz der Tatsache, dass Finanzindikatoren von den Eigentümern des Unternehmens verwendet werden, um die Fähigkeit des Unternehmens zur Generierung von Cashflows zu beurteilen, können Finanzindikatoren aufgrund ihrer Verzögerung nicht die aktuelle Effizienz der Abteilungen und des Unternehmens anzeigen ein ganzes.

Führende (operative) KPIs geben Aufschluss über die aktuellen Aktivitäten des Unternehmens. Diese Indikatoren können oft indirekt Auskunft über geplante Zahlungsströme geben. Darüber hinaus bewerten sie bei richtiger Konfiguration die Qualität der Geschäftsprozesse des Unternehmens, die Qualität der Produkte und die Kundenzufriedenheit.

Der Satz von Unternehmens-KPIs ist Teil einer Balanced Scorecard, die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Indikatoren und Zielen definiert. Solche Verbindungen machen es möglich, Muster und Faktoren der gegenseitigen Beeinflussung der Ergebnisse einiger Prozesse auf andere zu erkennen.

KPI-Systementwicklung

Bei der Entwicklung eines Kennzahlensystems lassen sich mehrere Stufen unterscheiden:

• Vorprojektarbeit. Diese Arbeit umfasst normalerweise die Bildung eines Projektteams und eine Vorprojektbefragung. In dieser Phase ist es auch wichtig, die Zustimmung und Unterstützung von Volumenmanagern einzuholen.
• Entwicklung der KPI-Methodik. In diesem Stadium ist die Optimierung der org. Unternehmensstruktur, Entwicklung einer Methodik und einer Reihe von Indikatoren, Entwicklung von Managementmechanismen auf der Grundlage von KPI, Erstellung einer Dokumentationsreihe.
• Erstellung von Software für das KPI-Management. Es wird eine technische Aufgabe entwickelt, um Änderungen an der Software vorzunehmen. Direkte Programmierung des Systems, Benutzerschulung und Pilotbetrieb des Systems. Ein Beispiel für ein Programm, das auf „1C“ für KPI basiert
• Fertigstellung des Projektes. In der Endphase wird das KPI-System (und Methodik und Software) in den kommerziellen Betrieb überführt.

• Den Mitarbeitern die Vorteile der Verwendung von KPIs erklären
• Ermittlung strategischer Kennzahlen für das gesamte Unternehmen
• Entwicklung von Mechanismen zur operativen Überwachung von Indikatoren
• Die Notwendigkeit einer weiteren kontinuierlichen Verbesserung des Satzes von KPIs, um die Entwicklung der Organisation zu unterstützen.

Regeln und Prinzipien der KPI-Implementierung

Es gibt verschiedene Einschätzungen über die Notwendigkeit und Angemessenheit der Anzahl von Leistungskennzahlen. Norton und Coplan schlugen einmal vor, nicht mehr als 20 KPIs zu verwenden.
Fraser und Hope empfehlen die Verwendung von nicht mehr als 10.

Die erfolgreichste derzeitige Praxis ist die Anwendung der 10/80/10-Regel.

Diese Regel bedeutet, dass ein Unternehmen etwa 10 Key Performance Indicators, etwa 80 Indikatoren in Bezug auf betriebliche (z. B. Produktions-) Aktivitäten und etwa 10 Key Performance Indicators verwenden sollte.

sehr wichtig dabei Implementierung von KPI ist das Prinzip der Handhabbarkeit und Kontrollierbarkeit. Dieses Prinzip besagt, dass der Abteilung oder Person, die für das Ergebnis des Indikators verantwortlich ist, alle Ressourcen zugeteilt werden sollten, um es zu verwalten, und dass das Ergebnis messbar und kontrollierbar sein sollte (auch durch sie).

Es gibt andere Prinzipien für den Aufbau eines KPI-Systems:

• Das Prinzip der Partnerschaft - Um die Effizienz erfolgreich zu steigern, ist es notwendig, die Partnerschaft zwischen allen interessierten Subjekten des Unternehmens zu suchen. Partnerschaften sollten mit dem Aufbau des Systems beginnen und im weiteren Verlauf des Systems fortgeführt werden.
• Das Prinzip der Übertragung von Anstrengungen auf die Hauptbereiche - die Steigerung der Effizienz kann eine erhebliche Erweiterung der Befugnisse bestimmter Mitarbeiter des Unternehmens erfordern. Oft sind dies Mitarbeiter, die an vorderster Front arbeiten. Sie müssen möglicherweise auch ihre Fähigkeiten verbessern, Schulungen durchführen und sie in die Entwicklung von KPIs einbeziehen, die für ihre Aktivitäten relevant sind. Auch die Kommunikation zwischen verschiedenen Abteilungen und Mitarbeitern muss verbessert werden.
• Das Prinzip der integrierten Leistungsbewertung, Berichterstattung und Leistungsverbesserung. Erstellt im Unternehmen soll Mitarbeiter ermutigen, verantwortungsvolle und konkrete Entscheidungen zu treffen. Es ist auch notwendig, den Mitarbeitern alle Berichte zur Verfügung zu stellen, die sie für ihre Arbeit benötigen.
• Das Prinzip der Koordinierung der operativen Indikatoren mit der Strategie. Alle Indikatoren sollten darauf ausgerichtet sein, die erklärten Ziele des Unternehmens zu erreichen. Kennzahlen müssen laufend analysiert und optimiert werden. In der Arbeit des Unternehmens sollte es keine Indikatoren geben, die nicht mit den strategischen Zielen des Unternehmens übereinstimmen.

Die Anwendung dieser Prinzipien ermöglicht es Ihnen, einen effektiven Uaufzubauen.

KPIs sind Key Performance Indicators, mit denen Sie die Ergebnisse der Arbeit von Mitarbeitern verschiedener Abteilungen des Unternehmens bewerten können. Anhand dieser steigen die Mitarbeiter auf der Karriereleiter auf oder erhalten Prämien.

Vor relativ kurzer Zeit haben Unternehmensleiter damit begonnen, ein solches Konzept als KPI aktiv in ihre Arbeit einzuführen. Jetzt ist das Wertvollste, wofür Mitarbeiter arbeiten, daran gebunden – der Lohn. Darüber hinaus wird der KPI-Indikator nicht nur für Verwaltung, Manager oder Büroangestellte - Linienmanager, sondern auch für Vertreter von Arbeitsspezialitäten wichtig.

Die Grundidee von KPI (Key Performance Indicator – landläufig übersetzt als „Kennzahl“) ist, dass damit die Arbeit und Leistung eines beliebigen Mitarbeiters, einer Personengruppe, einer Abteilung, eines Projekts und eines Unternehmens eindeutig und objektiv bewertet werden kann ein ganzes. Der Indikator wird anhand von Zahlen das Gesamtbild der im Unternehmen stattfindenden Prozesse widerspiegeln.

Das Wichtigste ist, für jede Position den richtigen KPI zu entwickeln und echte Kennzahlen einzugeben. Es ist sehr wichtig, dass ein Mitarbeiter, der diesem Konzept begegnet, nachdem er eine Stelle in einem Unternehmen erhalten hat, sofort versteht und versteht, was genau in seinem persönlichen Satz von KPIs (Kriterien zur Bewertung seiner Arbeit) enthalten ist. Die Liste der Indikatoren ermöglicht es dem Anfänger, schnell zu verstehen, was genau der Arbeitgeber erhalten möchte und welche Ergebnisse er vom Arbeitnehmer erwartet. Die KPI-Spanne zeigt sofort, wie viel Aufwand betrieben werden muss, um das gewünschte Gehaltsniveau zu erreichen, ob diese Arbeit dem Bewerber obliegt oder umgekehrt seine Fähigkeiten die Anforderungen und entsprechend den Lohn erheblich erhöhen.

Scorekarte

Das KPI-System gibt Spezialisten klare Arbeitsziele und transparente Prämien. Aber die Indikatoren können sich als unerreichbar herausstellen, und der Übergang zu einem solchen System kann schmerzhaft sein.

In großen ausländischen Unternehmen, in denen alles bis ins kleinste Detail ausgeschrieben und detailliert ist, ist die Arbeit am KPI-System eine großartige Option für einen Mitarbeiter. Er versteht, wie viel, wofür und wann er mehr als das Gehalt erhält. Er hat persönliche Aufgaben und Fristen für deren Umsetzung und das Unternehmen kann seine Arbeit regelmäßig mit Hilfe von Evaluationen überprüfen.

In vielen Organisationen dienen neben dem monatlichen Bericht die KPI-Ergebnisse aller Mitarbeiter als Grundlage für die jährliche Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter des Unternehmens. Nach der jährlichen Bewertung erstellt die Personaldirektion Listen der vielversprechendsten Spezialisten für die Aufnahme in die Personalreserve des Unternehmens und die Beförderung.

Aber wenn in ausländischen Unternehmen die Zentrale bei der Entwicklung von Zielen und Indikatoren hilft, dann handeln russische Arbeitgeber etwas anders. Manche laden Berater ein, andere machen es alleine: KPI wird von der Personaldirektion vorgegeben. Da weder der eine noch der andere die Besonderheiten der Arbeit des jeweiligen Spezialisten genau kennt, kommt es vor, dass die Indikatoren ungenau formuliert sind. Bei uns kommt es sogar vor, dass die fortschrittlichsten, in Anführungszeichen, Organisationen für die Entwicklung von KPIs Manager und Mitarbeiter der zu bewertenden Einheiten einbeziehen.

Arten von Indikatoren

Es gibt einige Schlüsselleistungsindikatoren im KPI-Bewertungssystem: Finanz-, Kunden-, Prozess- und Entwicklungskriterien.

Zu den Finanzkennzahlen gehören beispielsweise Marktwert, Return on Investment – ​​ROI, Umsatz, Cashflow, interner Zinsfuß – IRR, Aktienkurs, Bilanzsumme und viele andere. Diese Kennzahlen spiegeln die außenwirtschaftliche Lage des Unternehmens als Ganzes wider.

Kundenindikatoren charakterisieren einzelne Mitarbeiter, die mit Kunden zu tun haben und die Außendarstellung des Unternehmens am Markt prägen. Zu diesen Kriterien gehören Marktanteil, Anzahl neuer Märkte, Kundenzufriedenheit, Qualität, Imageindikatoren und mehr.

Prozessindikatoren umfassen Indikatoren, die mit der Geschwindigkeit verschiedener Prozesse im Unternehmen wachsen: Zeit für die Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte, Bearbeitung einer Kundenanfrage; Zeitaufwand für Logistik und Warenlieferung usw.

Entwicklungskriterien - KPI-Indikatoren, die den Grad und das Entwicklungsniveau des Unternehmens selbst charakterisieren (externe Prozesse der Unternehmensentwicklung auf dem Markt und interne Prozesse zur Entwicklung der Humanressourcen): Mitarbeiterproduktivität, Gewinn oder Verwaltungskosten pro Mitarbeiter, Mitarbeiterzufriedenheit Niveau und seine "Fluidität".

Der Mitarbeiter arbeitet als Berater im Vertrieb und beantwortet telefonisch Fragen potenzieller Käufer. Dafür sind folgende Key Performance Indicators (KPIs) definiert: Kundenzufriedenheit und die Anzahl der Käufe, die nach telefonischer Rücksprache mit einem Mitarbeiter getätigt wurden.

Vorteile und Nachteile

Das KPI-System ist gut für Mitarbeiter, deren Arbeitsergebnisse die finanzielle und wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens beeinflussen. In Handelsunternehmen sind dies in erster Linie Top-Manager und Vertriebsleiter, in Recruiting-Unternehmen - Personalberater.

In manchen Unternehmen wirkt sich die Leistung der KPI eines Mitarbeiters auch auf die individuelle Größe der jährlichen Gehaltsrunde aus: Je höher die Punktzahl, desto höher der Prozentsatz des Gehaltswachstums. Beispielsweise kann der Jahresbonus für Manager aus zwei Variablen bestehen, die von den Ergebnissen der Erreichung individueller Ziele und von der Leistung des Unternehmens abhängen. Dieser Ansatz fördert eine bessere Erfüllung der funktionalen Aufgaben.

Für Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen kann die Höhe des Bonus, der von KPIs beeinflusst wird, zwischen 20 und 100 Prozent des Gehalts liegen. Gleichzeitig ist die Formel zum Sammeln des Bonus selbst ziemlich kompliziert: Sie berücksichtigt die Anzahl der KPIs, den Abschlusskoeffizienten jedes einzelnen von ihnen sowie sein „Gewicht“, den sogenannten Einflusskoeffizienten.

Wenn die KPI-Skala falsch zusammengestellt wird, wird es wenig Nutzen daraus ziehen. Wenn es zu viele KPIs gibt, ist der Einfluss jedes einzelnen auf die Höhe des Gesamtbonus gering. Anfangs gab es beispielsweise etwa 20 Prozent KPIs, aber ein Jahr später wurden sie auf fünf reduziert. Die meisten Indikatoren machten einen kleinen Anteil des Bonus aus, und der Verlust von 5 Prozent ist nicht besonders signifikant. Eine KPI-Gewichtung von 20 % motiviert viel effektiver.

Einer der Hauptnachteile des KPI-Systems ist die Abhängigkeit der Arbeitsqualität eines einzelnen Mitarbeiters und der Leistung der gesamten Abteilung. Wenn die Einheit die Arbeit schlecht oder nicht ganz qualitativ erledigt hat, ohne den allgemeinen Plan zu erfüllen, können alle Mitarbeiter der Abteilung sofort ihr Gehalt verlieren. Schließlich sind persönliche KPIs mit Kennzahlen der gesamten Abteilung verbunden. Bei systematischer Nichterfüllung geplanter Indikatoren kann ein Mitarbeiter herabgestuft oder entlassen werden. Daher zwingt Sie KPI, immer „in Form und Ton zu sein“. Wer diesen Rhythmus nicht ertragen kann, lässt sich zurück.

Ein weiterer Nachteil ist, dass nicht alle Mitarbeiter die strategischen KPIs des Unternehmens direkt beeinflussen können. Wenn der Bonus vom Nettoeinkommen und Umsatz abhängt, kann der Sekretär oder Ökonom ihn nicht beeinflussen.

Aus Erfahrung können wir sagen, dass das KPI-Motivationssystem in russischen Unternehmen sehr oft einseitig ist: Alles, was ein Mitarbeiter übererfüllt, ist nur eine gute Arbeit, für die er ein Gehalt erhält, und für Untererfüllung wird er beraubt von einem Teil des Gehalts.

Viele Manager internationaler Unternehmen glauben, dass es einfacher ist, die Arbeit von technischen Spezialisten (Buchhalter, Ingenieure, Programmierer) mit einer Stellenbeschreibung zu beschreiben, als ihnen KPIs vorzugeben. Wir dürfen nicht vergessen, dass die Planung und Berechnung dieses Systems Zeit in Anspruch nimmt. Leiter von Bereichen oder Abteilungen verbringen am Ende eines jeden Monats Zeit damit, KPIs für alle ihre Untergebenen festzulegen und zu berechnen. Die Kennzahlen müssen mit der Personalabteilung abgestimmt werden, die Hauptarbeit der Führungskräfte bleibt auf der Strecke, schließlich haben Chefs ihre eigenen KPIs.

In der Regel wird die Umstellung auf ein KPI-System meist von Unruhe im Team begleitet: Manche sabotieren es stillschweigend, andere akzeptieren es gar nicht und verlassen das Unternehmen. Es ist schwierig, Ihre Gewohnheiten, die Reihenfolge, in der Funktionen ausgeführt werden, sofort zu ändern und sich an die neuen Vergütungsbedingungen zu gewöhnen. Für neue Mitarbeiter ist es einfacher, wenn ihnen der Personaler auf verständliche Weise erklärt, wofür das Unternehmen Prämien zahlt, und Neueinsteiger werden die Arbeit höchstwahrscheinlich nach solchen Regeln wahrnehmen.

Meinung 1:

Ludmila Shusterova, stellvertretende Generaldirektorin der Outsourcing-Abteilung von BDO

Ursprüngliche KPIs

KPIs werden in der Regel entweder mit einer Steigerung der Rentabilität des Unternehmens und seines Umsatzes oder mit einer Steigerung der Produktivität und Effizienz beim Einsatz von Kapitalvermögen in Verbindung gebracht. Unter diesen Bedingungen ist es unwahrscheinlich, dass einige grundlegend neue und originelle KPIs erstellt werden können. Es sei denn natürlich, die Arbeit ist mit etwas sehr Ungewöhnlichem verbunden. Beispielsweise können Sie eine Erhöhung der Koala-Anzahl um n Prozent in den KPI für den Leiter einer biologischen Station eintragen. Aber für einen typischen Manager ist es unwahrscheinlich, dass es möglich sein wird, etwas Besseres zu erfinden, als den Umsatz und die Margen zu steigern, die Kundenzufriedenheit zu steigern oder die Personalfluktuation zu reduzieren. Es ist wünschenswert, dass es mehrere KPIs gibt, aber nicht zu viele. In der Tat ist es beim Streben nach Geschäfts- und Gewinnwachstum wichtig, dass sowohl Kunden als auch Mitarbeiter nicht leiden – und dies ist keineswegs eine triviale Aufgabe.

Die Hauptaufgabe von Indikatoren besteht jedoch nicht darin, originell, sondern effektiv zu sein.

Meinung 2:

Dmitry Pelah, Direktor der Finanzberatungsagentur

Verordnung über KPI

Um das KPI-System in Ihrem Unternehmen anzuwenden, müssen Sie es in internen Dokumenten fixieren. Es sollte eine KPI-Regelung entwickelt werden, die vom Unternehmensleiter genehmigt wird. In dieser Position ist es wünschenswert, Formeln und Berechnungen bereitzustellen, auf deren Grundlage das Indikatorensystem aufgebaut wird. Es ist auch wichtig, Indikatoren mit Rechnungslegungsdaten oder mit IFRS-Indikatoren zu verknüpfen, wenn das Unternehmen internationale Standards verwendet.

Die Verordnung über das KPI-System sollte einen kausalen Zusammenhang von Indikatoren mit den Hauptzielen des Unternehmens herstellen und den Grad der Verantwortung für die Werte der Indikatoren der Mitarbeiter bestimmen, auf die dieses System angewendet wird.

Es gibt kein Standardformular für eine KPI-Aussage, sodass ein Unternehmen diese selbst entwickeln oder sich an spezialisierte Beratungsunternehmen wenden kann.

Meinung 3:

Ivan Shklovets, stellvertretender Leiter des Föderalen Dienstes für Arbeit und Beschäftigung

Kündigung wegen geringer Leistung

Das Arbeitsrecht enthält solche Kündigungsgründe nicht als geringen Indikator für Effizienz. Daher hat der Arbeitgeber kein Recht, einen Arbeitnehmer mit einer solchen Formulierung zu kündigen.

Die Kündigung eines Arbeitnehmers wegen Unvereinbarkeit mit der innegehabten Position ist nur auf der Grundlage der Ergebnisse der Bescheinigung des Arbeitnehmers möglich, die in der vom Arbeitgeber selbst in Form eines örtlichen Verordnungsgesetzes festgelegten Weise durchgeführt werden muss. In diesem Fall muss ein Protokoll der Beglaubigungskommission vorliegen. Aber auch in diesem Fall ist der Arbeitgeber verpflichtet, dem Arbeitnehmer vor der Entlassung andere verfügbare Stellen oder Arbeiten anzubieten, die er unter Berücksichtigung seines Gesundheitszustands ausüben kann.

Die Nichteinhaltung etablierter Arbeitsnormen oder quantitativer (qualitativer) Indikatoren durch einen Mitarbeiter kann sich auf die Höhe der Vergütung auswirken. Beispielsweise können Prämien gekürzt oder gestrichen werden. Bei der Ausarbeitung der festgelegten Arbeitszeitnorm hat der Arbeitnehmer jedoch in jedem Fall einen garantierten Anspruch auf Erhalt des für ihn festgelegten Gehalts (Tarifsatzes). Hat der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer dennoch aus den oben genannten Gründen gekündigt, hat er das Recht, diese Kündigung gerichtlich anzufechten.

Vor- und Nachteile der Verwendung von KPI zur Bewertung der Mitarbeiterleistung

Vorteile	Minuspunkte
Die Höhe des Bonus eines Mitarbeiters hängt direkt von der Erfüllung seiner persönlichen KPI ab	Aufgrund zu vieler KPIs im Gesamtbonus ist der Anteil jedes einzelnen gering
Jedem Mitarbeiter wird die Verantwortung für einen bestimmten Arbeitsbereich zugewiesen.	Zu viel Gewichtung eines der Indikatoren führt zu Verzerrungen in der Arbeit (der Mitarbeiter schenkt der Funktionalität, die im KPI-System das geringste Gewicht hat, nicht genügend Aufmerksamkeit)
Der Mitarbeiter sieht seinen Beitrag zur Erreichung des Gesamtziels des Unternehmens	Wirklich unerreichbare KPIs demotivieren Mitarbeiter

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Aus diesem Artikel erfahren Sie:

• Was ist Mitarbeiter KPI
• Was sind die Vor- und Nachteile der Verwendung eines KPI für einen Mitarbeiter?
• Welche Arten von Mitarbeiter-KPI gibt es?
• So berechnen Sie den KPI eines Mitarbeiters

Lassen Sie uns die Sprache des modernen Geschäftsmannes verwenden. Geld ist für ihn das schönste Geschenk. Und der beste Weg, einen Mitarbeiter zu motivieren, ist derjenige, der ihm einen klaren und kürzesten Weg zu materiellen Belohnungen bietet. Und Key Performance Indicators (KPIs) sind ideale Wegweiser zu Prämien. Der vorgeschlagene Artikel beschreibt das Wesen der auf KPI basierenden Technologie, Wege zur Bildung von KPI für bestimmte Positionen/Jobs (KPI eines Mitarbeiters), die Reihenfolge der Implementierung eines KPI-Motivationssystems in einem Unternehmen.

Was ist Mitarbeiter KPI

Der Begriff KPI (Key Performance Indicators) in der russischen Übersetzung wird interpretiert als „Kernkennzahlen“ ultimative Ziele zu erreichen. Wir werden diesen Begriff verwenden, obwohl das Wort „Leistung“ zwei Bedeutungen hat: „Effizienz“ und „Effizienz“. Mit anderen Worten, das Erreichen des Hauptziels einer modernen Organisation - Gewinn zu erzielen - sollte auf möglichst rationale Weise erfolgen. Aus Sicht eines systematischen Ansatzes bedeutet dies, dass die Optimierung der Tätigkeiten an einem separaten Arbeitsplatz der Aufgabe der Optimierung der Arbeit der Organisation als Ganzes untergeordnet werden sollte.

Aus den Grundlagen der Kybernetik haben wir zumindest gelernt, dass Kontrolle ohne Feedback unmöglich ist. Außerdem muss das Feedback-Signal – das Signal der Nichtübereinstimmung von Ist- und Soll-Zustand – gemessen, ausgewertet werden, um den Regeleingriff entsprechend zu dosieren. In diesem Fall soll der KPI des Mitarbeiters als Feedback-Signal dem Mitarbeiter anzeigen, wie stark sich sein Bonus verändert, wenn sich die entsprechenden Indikatoren der Qualität seiner Arbeit ändern. Beispielsweise sollte ein Verkäufer wissen, dass ihm eine Überschreitung des Umsatzziels um 10 % einen Bonus von 5 % des Gehalts einbringt.

Mitarbeiter-KPI-Indikator: Vor- und Nachteile

Das System der Schlüsselindikatoren hat sich in großen Unternehmen als am effektivsten erwiesen, wo es im Vergleich zu kleinen Unternehmen schwieriger ist, den Beitrag jedes einzelnen Mitarbeiters zur gemeinsamen Sache herauszuarbeiten. Darüber hinaus ist das KPI-System technologisch fortschrittlich: Es passt gut in die Managementstruktur mit einem klar definierten Satz von funktionalen Beziehungen, Abhängigkeiten und Einschränkungen.

Neben der direkten Effizienzmessung KPIs haben eine Reihe weiterer Vorteile:

1. Die KPI-Analyse ermöglicht es Ihnen, die Stärken und Schwächen in der Arbeit der Organisation zu identifizieren und die Stärke des Einflusses von Faktoren zu bewerten, die das Erreichen der gesetzten Ziele behindern.
2. Genauigkeit und Klarheit der Arbeitsbewertung. Jeder Arbeiter weiß, wofür und in welchem ​​Verhältnis er bezahlt wird. Subjektivität bei der Bewertung von Leistungsergebnissen ist ausgeschlossen.
3. Stabilität, das Fehlen unvorhersehbarer Schwankungen in den Vergütungsregeln und dementsprechend die Vorhersehbarkeit der Leistung für mehrere Jahre im Voraus.
4. Eigenverantwortung des Arbeitnehmers für die Qualität und den Umfang der Arbeit.
5. Die Fähigkeit, die Auswirkungen von Innovationen, Rationalisierung, Arbeitsorganisation einzuschätzen.

Die Umsetzung von KPI wird durch den Konservatismus von Mitarbeitern behindert, die schon lange im Unternehmen arbeiten und sich gut an die Bedingungen des bisherigen Lohnsystems anpassen konnten.

Die wichtigsten Arten von Mitarbeiter-KPI

Wir unterscheiden vier Haupttypen von Mitarbeiter-KPIs:

1. Finanzkennzahlen. Enthält Indikatoren, die die wirtschaftliche Lage des Unternehmens widerspiegeln:

2. Kunden-KPIs. Entwickelt, um Mitarbeiter zu motivieren, die direkt mit Kunden interagieren:

3. KPIs verarbeiten. Dazu gehören Indikatoren, die das Tempo einzelner Prozesse charakterisieren, nämlich die Zeit:

4. Entwicklungskriterien. Dies sind Indikatoren, die den Entwicklungsstand des Unternehmens und seines Humankapitals charakterisieren:

So berechnen Sie den KPI eines Mitarbeiters: Parameter und Formel

Die Formel zur Berechnung des Koeffizienten (Index) KPI:

wo F– tatsächliche Arbeitsergebnisse;

C- der Mindestwert des Indikators;

D- geplantes Niveau.

Der KPI-Index des Mitarbeiters charakterisiert somit den Prozentsatz der Erfüllung der Norm (oder deren „Untererfüllung“, wie es die Verlierer planmäßiger Führung ausdrückten).

Grundsätze und Regeln für die Anwendung von Mitarbeiterkennzahlen

1. Die 10/80/10-Regel Diese Regel, abgeleitet aus der Erfahrung führender Experten auf dem Gebiet der KPI-Technologie, bedeutet, dass eine Organisation ungefähr 10 Leistungsindikatoren, bis zu 80 Leistungsindikatoren und 10 KPIs haben sollte. Für Abteilungen wird empfohlen, nicht mehr als 10–15 KPIs zu verwenden; andernfalls werden die Manager mit der Planung überlastet und die Unternehmensleitung mit Diskussionen über die Ausführung der KPIs, die sich kaum auf die Leistung auswirken.
2. Das Prinzip der Kontrolle und Kontrolle. Der für einen bestimmten Indikator verantwortlichen Einheit sollten Ressourcen zugeteilt werden, um ihn zu verwalten. Das Ergebnis wird gegebenenfalls kontrolliert.
3. Das Partnerschaftsprinzip. Bei der Implementierung des Systems und der Umsetzung der erforderlichen Änderungen ist eine effektive Partnerschaft zwischen allen Beteiligten erforderlich.
4. Übertragung der Bemühungen auf die Hauptrichtungen. Erweiterung der Befugnisse der Mitarbeiter an der Front, Unterstützung bei der Verbesserung ihrer Qualifikation, zusätzliche Schulungen. Stimulierung der Eigenentwicklung von KPI, Verbesserung der Interaktion horizontal und vertikal.
5. Integrieren Sie Leistungsmessung, Berichterstattung und Leistungsverbesserungsprozesse. Berechnung und Analyse von verallgemeinerten Indikatoren zur Identifizierung von stillen Reserven und Widersprüchen. Koordinierte Stimulierung wichtiger Entscheidungen.

So implementieren Sie Mitarbeiter-KPIs effektiv

1. Die Anzahl der KPIs sollte auf ein vernünftiges Minimum beschränkt werden. Indikatoren sollten klar und einfach zu berechnen sein.
2. Es ist notwendig, die Übereinstimmung jedes Indikators mit dem endgültigen Ziel zu bewerten.
3. Für Positionen, die nicht mit dem Finanz-, Wirtschafts- und Handelsbereich zu tun haben, macht es keinen Sinn, den KPI eines Mitarbeiters einzugeben. Andere Anreize sollten berücksichtigt werden.
4. Die Indikatoren sollten realistisch erreichbar sein und den Funktionen einer bestimmten Position entsprechen.
5. Die Implementierung eines KPI-Systems in kleinen Unternehmen ist nutzlos. Probleme werden zeitnah ohne KPI gelöst.

Wie entwickelt man schließlich ein wirklich funktionierendes KPI-System in einem Unternehmen? Es gibt viele Methoden, es gibt separate Beispiele, aber es ist praktisch unmöglich, einen Algorithmus zur Entwicklung eines echten KPI-Systems zu finden. Ich hoffe, der Leser interessiert sich für den vorgeschlagenen Algorithmus zur Entwicklung eines KPI-Systems von Grund auf (wenn noch nichts vorhanden ist) und endet mit dem Endergebnis - einem funktionierenden System. Darüber in diesem Artikel.

"Gott steht nicht auf der Seite der großen Bataillone, sondern auf der Seite der besten Schützen."

Voltaire

In diesem Artikel werde ich versuchen, einen Algorithmus zum Erstellen eines KPI-Systems im Unternehmen als Ganzes zu geben. Am Beispiel einer Designfirma (IT-Firma), die große und technisch komplexe Projekte umsetzt.

KPIs - Leistungskennzahlen- Schlüsselleistungsindikatoren der Einheit, des Unternehmens oder des Unternehmens. Die russische Abkürzung verwendet die Abkürzung „KPI“.

Ich beginne mit dem wichtigsten. Die Fragen, die normalerweise auftauchen, sind:

1. Wo kann ich dieselben KPIs erhalten, und was sollten sie sein? Werden diese KPIs erreichbar sein und wie lässt sich dies ermitteln?
2. Welche KPIs sind wichtig und welche nicht?
3. Wie können KPIs verwendet werden, um die Schlüsselbereiche der Aktivitäten des Unternehmens zu verknüpfen, damit KPIs für das Marketing nicht KPIs für den Vertrieb widersprechen?
4. Welche Projektdurchführungsmethodik sollte verwendet werden? Nehmen wir an, wir haben uns für die Balanced Scorecard (BSC)-Methodik entschieden - Balanced Scorecard. Was ist als nächstes zu tun?
5. Wie startet man ein solches Projekt und wie soll es enden? Usw.

Viele Fragen. Antworten, wie üblich, um ein Vielfaches weniger.

Wenn das Unternehmen über eine Geschäftsentwicklungsstrategie verfügt, sind strategische Ziele die Grundlage für strategische KPIs, die sich leicht in einzelne Unternehmensbereiche zerlegen lassen. In diesem Artikel werden wir diesen Fall nicht betrachten.

Betrachten Sie den Algorithmus zum Erstellen eines KPI-Systems, wenn es im Unternehmen keine Geschäftsentwicklungsstrategie gibt. Schritt für Schritt.

Schritt 1. Wir wählen die Methodik für die Umsetzung des Projekts zur Erstellung eines KPI-Systems. Zum Beispiel die Methodik der Balanced Scorecard (BSC). Ich habe darüber in dem Artikel „Wie man ein „Managerrad“ entwickelt“ geschrieben, aber ich wiederhole es. Das sind die klassischen 4 „Wände“. Siehe Abb.1. Das Wesentliche in Kürze:

A. Finanzen. Die Finanzierung im Unternehmen erfolgt schließlich durch den Verkauf von Waren und Dienstleistungen.

B. Der Umsatz. Damit beim Verkauf alles normal läuft, braucht es Technologien / Produkte - solche, die vom Markt nachgefragt werden und solche, die dem Markt angeboten (verkauft) werden können.

C. Technologien/Produkte. Damit bei Technologien / Produkten alles normal läuft, braucht es Spezialisten – Menschen, die sie erschaffen.

D. Menschen. Damit Menschen (die dazu in der Lage sind) wettbewerbsfähige Produkte entwickeln können, müssen sie bezahlt werden, sie müssen geschult und entwickelt werden und so weiter. Dann werden sie Produkte herstellen, Produkte werden verkauft und das Unternehmen wird finanziell alles in Ordnung haben. Dann kann das Unternehmen immer wieder in Menschen investieren, um neue Technologien / Produkte zu schaffen. Technische Spezialisten (Produktionspersonal) realisieren Projekte, für die Kunden tatsächlich Geld bezahlen.

Reis. 1. Sehr vereinfacht die Essenz der Balanced Scorecard (BSC)-Methodik - Balanced Scorecard.

Schritt 2. Wir bilden die Struktur der Haupttätigkeitsbereiche des Unternehmens. Bei einer Projektgesellschaft sind dies beispielsweise:

„Wand“ A

Ein Satz komplexerer Makroparameter. Irgendwie: Liquiditätsindikatoren, Kapitalstruktur, Unternehmensrentabilität, Geschäftstätigkeit und andere werden in diesem Artikel nicht berücksichtigt.

„Mauer“ B

2. Der Umsatz.

3. Marketing.

„Mauer“ C

4. Schlüsselbereiche der Entwicklung(Ihr Zustand). Nehmen wir an, dies ist die Modernisierung und Erweiterung der Produktlinie.

5. Vorverkauf.

„Mauer“ D

6. Produktion(Durchführung von Projekten).

7. HR(Personalmanagement).

Anmerkung: Es ist erwähnenswert, dass viele Unternehmen ihre eigenen „Wände“ (5., 6.) zu den klassischen 4. „Wänden“ hinzufügen, die für die Aktivitäten des Unternehmens am wichtigsten sind. Zum Beispiel der Logistikblock.

Schritt 3. Bestimmen Sie die Bereiche, die wir stärken möchten. Oder Bereiche, in denen wir klare „Failure Points“ haben. "Points of Failure" sind keine kompletten Misserfolge im Geschäft. Das ist etwas, das nicht oder nicht sehr gut funktioniert. Die Aufgabe ist klar – die „Points of Failure“ zu eliminieren. Solche „Points of Failure“ gibt es in jedem Unternehmen.

Aufgabenbeispiel. Angenommen, im Allgemeinen ist bei uns alles mehr oder weniger normal, bis auf die Tatsache, dass Branchensegment 1 nicht mehr profitabel, aber wir sehen, dass es vielversprechend ist Branchensegment 2(oder eine neue vielversprechende Nische), mit der Sie dringend anfangen müssen zu arbeiten.

Ein Beispiel für einen Aktionsplan.

1. Vorbereitung/Anpassung der Produktlinie für das neue Industriesegment 2 (kurz „Neue Industrie“ – „NEIN“). Das ist die „Mauer“

2. Finden Sie einen professionellen Vertriebsleiter für "ABER". Dies ist die „Mauer“ von B und D, da dies eine Aufgabe für den Vertriebsleiter des Unternehmens und für die Personalabteilung ist.

A. Entwickeln Sie ein Kundenprofil "NEIN". Das ist die "Mauer" B.

B. Entwickeln Sie ein Profil für den NO-Direktor. Das ist die "Mauer" B.

C. Entwicklung der Hauptparameter der Motivation des Regisseurs von "NO". Das ist die "Mauer" B.

D. Entwickeln Sie einen Motivationsbogen für den Regisseur von „NO“ und einigen Sie sich darauf. Das ist die „Mauer“ D.

e. Führen Sie eine Suche/Jagd nach dem Regisseur von "NO" durch. Das ist die „Mauer“ D.

3. Bilden Sie eine neue Sektorabteilung – kurz „GCD“ – (Budget, Zuständigkeitszentren, Personal etc.). Das ist die "Mauer" B.

A. Weisen Sie dem Direktor von "NOD" Aufgaben zu. Das ist Wand "B".

B. Entwickeln Sie die Hauptparameter der Motivation von Verkäufern von "NOD". Das ist die "Mauer" B.

C. Entwickeln Sie Motivationslisten für NOD-Verkäufer und koordinieren Sie diese. Das ist Wand „D“.

D. Suchen/jagen Sie Verkäufer in "NOD".

e. Übertragen Sie einen Teil der Verkäufer, stellen Sie einen Teil des "NOD" ein, einen Teil vielleicht, entlassen Sie ihn. Das ist die "Mauer" von B und D.

4. Legen Sie Vorverkaufsaufgaben fest, um die Lösungen des Unternehmens in "NEIN" zu fördern. Das ist die „Mauer“ D.

5. Stellen Sie Aufgaben für das Marketing, um die Lösungen des Unternehmens im „ABER“ zu fördern. Das ist die "Mauer" B.

Ein Beispiel für einen Zielbaum und KPIs.

„Mauer“ C

KPI (Technischer Leiter):

• Produktlinie für NO vorbereiten/korrigieren.
• Legen Sie Vorverkaufsaufgaben fest, um die Lösungen des Unternehmens in NO zu bewerben.

„Mauer“ B

KPI (Unternehmensverkaufsleiter):

• Entwickeln Sie ein Kundenprofil "NEIN".
• Entwickeln Sie ein Profil für den NO-Direktor.
• Entwicklung der Hauptparameter der Motivation des Regisseurs von "NO".
• Bilden Sie einen „GCD“ (Budget, Zuständigkeitszentren, Personalausstattung etc.).
• Weisen Sie dem Direktor des "NOD" Aufgaben zu (nachdem die Personalabteilung den Direktor gefunden hat).
• Legen Sie Aufgaben für das Marketing fest, um die Lösungen des Unternehmens in ABER zu fördern.

KPI (Direktor von "NOD"):

• Entwickeln Sie die Hauptparameter der Motivation von Verkäufern von "NOD". Stimmen Sie sie mit dem Vertriebsleiter des Unternehmens ab und übertragen Sie sie an die Personalabteilung.
• Sehen Sie sich Verkäufer an (bestehende und neue), treffen Sie Entscheidungen.

„Mauer“ D

KPI (Personalleiter):

• Entwickeln Sie ein Motivationsblatt für den Direktor von „NO“ und stimmen Sie es mit dem Vertriebsleiter des Unternehmens ab.
• Such-/Jagdleiter „NEIN“ (finden Sie einen professionellen Vertriebsleiter).
• Entwickeln Sie Motivationslisten für NOD-Verkäufer und koordinieren Sie diese mit dem Direktor von NOD.
• Suchen/jagen Sie Verkäufer in "NOD".
• Übertragen Sie einen Teil der Verkäufer, stellen Sie einen Teil des "NOD" ein, einen Teil vielleicht, entlassen Sie ihn.

Kommentar: Es ist klar, dass es Aufgaben für "Mauer" A gibt - neue Ausgaben im Budget des Unternehmens zu planen usw.

Also haben wir einen Zielbaum gebildet und Ziele und Zielsetzungen festgelegt, die die Schaffung einer neuen Zweigabteilung (SOD) sicherstellen.

1. Die Abteilung muss von einem professionellen Vertriebsleiter in dieser Branche geleitet werden.

2. Wir haben alle notwendigen Maßnahmen im Zusammenhang mit Schließung oder Verkleinerung geplant Branchenrichtung 1 wenn es noch nicht geschlossen werden kann.

3. Fachabteilung, Marketing, HR und Pre-Sales sind mit entsprechenden Aufgaben betraut, die ihrem Profil entsprechend ihren Teil der Arbeit leisten und die Neuausrichtung „an allen Fronten“ unterstützen müssen.

Lieber Leser wird sicher denken: „Leicht gesagt: einen professionellen Vertriebsleiter für ein neues Industriesegment einstellen!“. Schwer! Wie ist es dem Autor ergangen? Ich habe mehrere Listen für HR erstellt.

1. Listennummer 1. Große und mittelständische Unternehmen, bei denen es sinnvoll ist, einen Geschäftsführer oder stellvertretenden Geschäftsführer mit ähnlicher Ausrichtung zu suchen. Es geht dann nicht:

2. Listennummer 2. Kleinere Unternehmen, bei denen es sinnvoll ist, nach einem Direktor zu suchen. Eine Person wird ein wenig aus dem Tritt geraten, aber sie wird sich in einem wiederaufgebauten Unternehmen befinden. Und für ihn wird es Karrierewachstum sein. Es geht dann nicht:

3. Listennummer 1. Suchen Sie in großen und mittelständischen Unternehmen einen starken Verkäufer, keinen Manager. Auch für Wachstum. Es geht dann nicht:

4. Listennummer 1. Suchen Sie nach einem Direktor, der in Bezug auf die Branche nah ist, und berücksichtigen Sie dabei seine Fähigkeit, eine neue Branche zu beherrschen.

5. usw. Es gab auch andere Möglichkeiten.

Übrigens konnte die Personalabteilung, nachdem sie solche Listen erhalten hatte, schnell herausfinden, wo und wen sie suchen musste. Als Ergebnis werden Kandidaten in der Regel gefunden.

"Für einen Mann, der nicht weiß, welchen Hafen er ansteuert, wird kein Wind günstig sein."

Lucius Annaeus Seneca der Jüngere

KPI-Details können zum Beispiel unter Verwendung der bekannten S.M.A.R.T.-Methode zur Zielsetzung generiert werden. So,

Schritt 4. Studieren Sie die Zielsetzungsmethodik, die bei der Zielsetzung verwendet werden soll.

Zum Beispiel die Zielsetzungsmethodik S.M.A.R.T.

Fortfahren. Wir haben Bereiche identifiziert, die wir stärken wollen. Oder Bereiche, in denen wir definitiv „Fehlerstellen“ haben. Was weiter? Als nächstes entwickeln wir einen Aktionsplan (siehe Beispiel oben), der es uns ermöglicht, diese Bereiche zu stärken und/oder „Fehlerpunkte“ zu beseitigen. Ohne einen ganzheitlichen Aktionsplan ist es nicht realistisch, ein KPI-System aufzubauen, das die Arbeit verschiedener Unternehmensdienste vereint. Jedenfalls ist es ziemlich schwierig.

Schritt 5. Entwickeln Sie einen Aktionsplan.

In Schritt 3 habe ich ein Beispiel für einen Aktionsplan gezeigt, der nicht ganz trivial, aber durchaus umsetzbar ist, und solche Aktionspläne werden ziemlich oft von Unternehmen umgesetzt. Was ist wichtig? - ein sinnvoller Ansatz zur Problemlösung!

Schritt 6. Aktionsplan auf Machbarkeit prüfen.

Die Erfahrung zeigt, dass meistens sofort klar ist, welche Punkte des Plans genau realisierbar sind. Die Hauptsache - Sie müssen sich die eindeutig zweifelhaften Punkte genau ansehen. Und entweder ein wenig nachdenken (z. B. ein „Brainstorming“ vereinbaren) oder Experten einbeziehen oder vielleicht einen anderen, einfacheren Weg gehen. Aber man sollte sich nicht klar undurchführbare (unerreichbare) Ziele setzen!

Schritt 7. Aufbau eines Baums von Zielen (und Aufgaben).

Es gibt also einen Aktionsplan. Es gibt Ziele und Vorgaben. Es bleibt, einen Baum von Zielen (und Aufgaben) aufzubauen und die Verantwortlichen zu ernennen. Wenn neue Verantwortungszentren entstanden sind – nun ja, diese Funktionen gab es vorher nicht – dann ist es notwendig, die Organisationsstruktur des Unternehmens entsprechend den neuen Verantwortungszentren zu ändern. Unternehmen wachsen also im Allgemeinen.

Schritt 8. Bildung einer KPI-Liste mit Benennung von verantwortlichen Mitarbeitern für bestimmte KPIs.

Ein Beispiel für einen Zielbaum und die Bildung einer Liste von KPIs auf der Grundlage eines Aktionsplans ist im obigen Beispiel dargestellt.

Schritt 9. Bildung von Motivationsbögen.

Bis ähnliche (oben angegebene) qualitative Ziele in den Motivationslisten erscheinen (und im obigen Beispiel gibt es kein einziges finanzielles Ziel!), wird das KPI-System nicht funktionieren! Es bleibt beim Papier. Was im obigen Beispiel gezeigt wird, muss dringend erledigt werden! Genau, um nicht einen Haufen zusätzlicher Kosten, und noch schlimmer, Verluste zu "akkumulieren", und genau um das weitere Wachstum des Unternehmens so schnell wie möglich sicherzustellen. Natürlich finanziell!

„Es ist unmöglich, das Problem auf der gleichen Ebene zu lösen, auf der es entstanden ist.

Sie müssen dieses Problem überwinden, indem Sie auf die nächste Ebene aufsteigen.“

Albert Einstein

Wie setzt man ein solches Projekt um?

Ich höre oft "probiert - geht nicht!". Es gibt eine Reihe von Gründen, warum solche Projekte nicht die Betriebsphase und das Endergebnis erreichen.

Wir vergessen oft, dass der Mensch keine Maschine ist. Daher würde ich aus eigener Erfahrung folgendes empfehlen:

1. Beginnen Sie mit kleinen Pilotprojekten, begrenzt durch den Umfang des Unternehmens und das Aufgabenspektrum. Das Ziel ist einfach - schnell eine Fähigkeit zu entwickeln. Entwicklungen müssen nicht sofort umgesetzt werden. Sie können die Situation simulieren (siehe Punkt 3).

Es ist bei weitem nicht immer effektiv, ein großes und komplexes Projekt zu starten.

Beispiel. Motivationssysteme in großen Unternehmen werden in der Regel für 2-3 Jahre perfektioniert. In einem der Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, kamen wir erst nach 3 Jahren zu einem ausgewogenen neuen Motivationssystem. Gleichzeitig wurde bereits im ersten Jahr ein ziemlich gutes und korrektes Motivationssystem entwickelt. Im zweiten Jahr mussten wir es aggressiver machen. Bereits im dritten Jahr wurde das Motivationssystem ua vom Markt ausbalanciert und 2 Jahre in der Praxis erprobt. Natürlich wurde in der Folge das Motivationssystem jedes Jahr angepasst.

2. Kleine Pilotprojekte werden am besten mit einfachsten und verständlichsten Mitteln durchgeführt (z. B. in Word oder Excel). Für den Anfang. Hauptsache, das ist der inhaltliche Teil solcher Projekte, „zu Papier gebracht“. Bei der Umsetzung einer sehr kleinen Aufgabe können die gemachten Fehler (und das werden sie!) schnell korrigiert werden.

3. Führen Sie einen vollständigen Modellierungszyklus durch - von der Lösung eines kleinen Problems bis zur Bildung von KPI mit der bedingten "Ernennung" verantwortlicher Personen und der Bildung bedingter Motivationsblätter.

Beispiel. Angenommen, das Unternehmen hat (noch) keine Motivationsblätter, es gibt (noch) kein KPI-System und das Unternehmen hat dieses Projekt noch nicht implementiert. Wie simuliert man eine Situation? Führen Sie die Schritte 1-3 aus. Weisen Sie keine KPIs (!) zu und „überreichen“ Sie keine Motivationsbögen (!). Vertrauen Sie einfach dem verantwortlichen Manager an, was für ihn geschrieben wurde. Und dann vergleichen, was geplant war und was wirklich passiert ist.

Es ist äußerst wichtig, „klassische“ Fehler zu vermeiden. Gehen Sie dazu wie folgt vor:

1. Stellen Sie sicher, dass Sie die endgültigen Ziele des Projekts formulieren, um ein KPI-System zu erstellen. Das Ziel – „KPI setzen“ – sei „nachvollziehbar“. Aber das ist dasselbe wie „Steigerung der Effizienz des Unternehmens“, „Sicherung des weiteren Wachstums des Unternehmens“ usw.

Ich werde ein Beispiel für eine Reihe praktischer Ziele für die Erstellung eines KPI-Systems geben:

A. Ziel 1.1: Kompetenztests von Führungskräften und Schlüsselmitarbeitern, um „Points of Failure“ (inkompetente Mitarbeiter) und vielversprechende Mitarbeiter (entwicklungsfähig) zu identifizieren. Dennoch sollten Key Performance Indicators Effizienz und Ineffizienz zeigen (und zeigen!).

B. Ziel 1.2: Überprüfung der Effektivität der Geschäftsbereiche des Unternehmens (Vertrieb, Produktion, Vorverkauf, Marketing etc.) mit dem gleichen Ziel.

C. Ziel 1.3: Überprüfung der Wirksamkeit von Geschäftsprozessen und Kommunikation im Unternehmen. Die meisten der großen Ziele werden von verschiedenen Abteilungen umgesetzt. Das Wachstum des Unternehmens hängt von der Kohärenz ihrer Arbeit ab. Nicht mehr und nicht weniger! Das ist genau die Effizienz, von der wir oft sprechen.

2. Der Maßnahmenplan ist auf Machbarkeit zu prüfen. Damit es keine unerreichbaren Ziele (und Aufgaben) hat.

3. Stellen Sie sicher, dass Sie Verantwortliche für bestimmte KPIs ernennen. Simulieren Sie es zumindest (für den Anfang). Damit sich nicht herausstellt, dass niemand wirklich für bestimmte KPIs zuständig ist.

„Was alle etwas angeht, geht niemanden etwas an» .

Isaac Walton

4. Das Projekt zur Erstellung eines KPI-Systems muss mit Motivationsblättern abgeschlossen werden. Damit sich die gebildeten KPIs nicht als „Outlaws“ entpuppen. Wenn es sich um ein Pilotprojekt handelt, lassen Sie es mehrere KPIs für einen Zeitraum von 2-3-4 Monaten sein. Dies ist auch richtig.

Ein praktisches Beispiel basierend auf der Balanced Scorecard (BSC)-Methodik.

Ich werde ein Beispiel auf der Grundlage des oben Gesagten unter Berücksichtigung der erwähnten Methodik und in Form einer Abfolge praktischer Maßnahmen geben. Nehmen wir an, Sie beginnen ganz oben bei „Finanzen“ und machen sich Sorgen um den Indikator „Marginalität“. Es ist klar, dass es viele Möglichkeiten gibt, die Marginalität von Projekten zu erhöhen, daher macht es keinen Sinn, alle diese Methoden aufzulisten. Sie müssen die in Ihrem Unternehmen vorhandenen Methoden auswählen und die Gründe für unzureichende Margen identifizieren.

Also ein sehr bedingter Plan - nur zum Beispiel.

1.KPI-1. Erhöhung der Marginalität von Projekten um mindestens 7 % über einen Zeitraum von höchstens 6 Monaten.

Angenommen, die Hauptgründe für die unzureichende Marginalität von Projekten sind die folgenden (bedingt):

• Hohe Projektkosten aufgrund nicht termingerechter Fertigstellung von Projekten.
• Die meisten Projekte allein haben keine ausreichende Marginalität. Außerdem „fliegen“ wir oft aus den Fristen und dem Budget heraus, und die Marginalität wird noch geringer.
• Es besteht keine Möglichkeit, profitablere Projekte aus dem bestehenden Projektportfolio auszuwählen. Es gibt so wenige Projekte, und es gibt fast kein Portfolio potenzieller Projekte.
• Die hohen Kosten für den Kauf von Ausrüstung für Projekte, die keine Marginalität hinzufügen.
• Es gibt keine einzigartigen (fast einzigartigen oder hochwertigen) Dienstleistungen, aufgrund derer das Unternehmen zusätzliches Geld für Projekte „verrechnen“ kann.
• Usw.

Daraus „wachsen“ KPIs der nächsten Stufe für eine Reihe von Unternehmensleistungen. Nämlich (wieder - bedingt):

2. KPI-1-1(für die Technische Direktion und Projektmanager (RP)): die termingerechte Durchführung von Projekten und innerhalb des Projektbudgets. Der KPI für das Projekt wurde erfüllt – der RP erhielt einen Bonus. Nein - Sie müssen herausfinden, warum, und möglicherweise den RP ändern.

3. KPI-1-2(für den Marketingblock): Identifizieren Sie Branchen, Segmente und Nischen, die solventer sind als die, in denen das Unternehmen derzeit tätig ist. Bereiten Sie eine Präsentation vor und begründen Sie Ihre Vorschläge. Während<такого-то срока>.

4. KPI-1-3(für den Verkaufsblock): Bildung eines Portfolios von Projekten mit einem Volumen von mindestens<такого-то>, für mindestens<такого-то срока>(in enger Zusammenarbeit mit dem Marketing, um keine Zeit zu verlieren). Um Projekte zur Umsetzung auswählen zu können.

5. KPI-1-4(für den Beschaffungsblock) noch nicht. Zunächst können Sie die Aufgabe festlegen, Vorschläge zu erarbeiten und zu geben, wie die Kosten für gekaufte Geräte für Projekte gesenkt werden können.

Kipiai, oder Key Performance Indicators, ist ein einzigartiges System, das kürzlich in die russische Wirtschaft eingeführt wurde. Bis heute gibt es keine zuverlässigere Methode zur Bewertung der Effizienz des Unternehmens, daher wird die Verwendung dieses Systems nicht nur in Russland, sondern auf der ganzen Welt praktiziert.

Das Konzept der KPI

Lassen Sie uns zunächst die Frage klären, was es ist - KPI oder Key Performance Indicators.

Ki Pi Eye ist ein einzigartiges System, mit dem Sie die Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters der Organisation berechnen können. Dank eines solchen Systems kann man nicht nur verstehen, wie effektiv die Aktivitäten der Mitarbeiter sind, sondern sie auch motivieren, ihre Arbeitsfähigkeiten zu verbessern. Die optimalsten Leistungskennzahlen für jeden einzelnen Mitarbeiter sollten die Zahl 5 nicht überschreiten.

Um zu verstehen, wie dieses System richtig funktioniert, ist es notwendig, die Arten von Leistungsindikatoren sorgfältiger und gründlicher zu untersuchen und Beispiele für KPIs zu betrachten.

Sorten und Gruppen von KPI

Kipiai-Indikatoren werden normalerweise in mehrere Untergruppen unterteilt, basierend auf den Ergebnissen, die bei der Berechnung der Ergebnisse eines bestimmten Tätigkeitsbereichs erzielt wurden.

1. Finanzielle Auslagen.
2. Die Leistung des Unternehmens, impliziert die Berechnung von KPI in Prozent. Dieser Prozentsatz zeigt, wie hoch die Kapazitätsauslastung eines Unternehmens ist.
3. Die Produktivität des Unternehmens. Diese Untergruppe der KPI-Leistungsindikatoren basiert auf einem Vergleich bestimmter Daten (z. B. Kostenpositionen und Erlöse für einen bestimmten Zeitraum).
4. Endgültige Berechnungen, die auf der quantitativen Darstellung der Ergebnisse beruhen, die sich auf die Aktivitäten der Mitarbeiter des Unternehmens beziehen.

Ein Key Performance Indicator basiert auf mehreren Prinzipien. Wenn Sie sie nicht berücksichtigen, sind die erhaltenen Daten unzuverlässig. Das sind die Grundsätze:

1. Alle Indikatoren müssen quantitativ gemessen werden.
2. Die erhobenen Daten sollten in direktem Zusammenhang mit den Aktivitäten des Unternehmens stehen.
3. Die Ergebnisse sollten nicht zeit- und ressourcenintensiv sein.

Zuvor haben wir uns mit der Frage befasst, was KPI ist, und sie in 3 kleine Untergruppen unterteilt. Die Abstufung endet jedoch nicht dort, da dieses System auch seine eigenen Sorten hat. Es gibt insgesamt zwei davon. Dies sind operative und strategische KPIs. Lassen Sie uns zunächst verstehen, um welche Art von operativem KPI-System es sich handelt.

Operative KPIs sind Indikatoren, anhand derer Sie die Effektivität der Aktivitäten des Unternehmens im Moment bewerten können. Vereinfacht ausgedrückt spiegeln die bei der KPI-Berechnung gewonnenen Daten wider, wie gut die Mitarbeiter des Unternehmens im aktuellen Zeitraum arbeiten.

Darüber hinaus helfen kipiai-Betriebssysteme dabei, die Aufgaben der Mitarbeiter mit den dafür geschaffenen Voraussetzungen abzugleichen. Auf der Grundlage der erzielten Ergebnisse kann die Unternehmensleitung die Qualität des hergestellten Produkts, die Bedingungen für seine Lieferung und den weiteren Vertrieb bewerten.

Was ist ein strategischer KPI? Solche Indikatoren spiegeln die Leistung des Unternehmens für einen bestimmten Zeitraum wider. Mit ihrer Hilfe können Sie Mängel in der Personalarbeit finden und ihre Aktivitäten für den nächsten Zeitraum (z. B. für den nächsten Monat, das nächste Quartal, die nächsten sechs Monate usw.) anpassen.

Neben der Arbeitsqualität der Mitarbeiter können auch Finanzdaten verarbeitet werden. Basierend auf den Ergebnissen der KPI-Berechnung werden Cashflows charakterisiert, die helfen zu verstehen, wie profitabel die Organisation selbst ist und wie stark die von ihr hergestellten Produkte nachgefragt werden.

Umfang des KPI und seine Berechnung

Nachdem wir herausgefunden haben, was KPI oder einfach ausgedrückt Key Performance Indicators sind, müssen wir uns der nächsten, nicht weniger wichtigen Frage zuwenden: Wo und warum werden sie verwendet? Und bedenken Sie auch die Formel, nach der sie berechnet werden.

Ein Leistungsindikator ist ein numerisches Maß für die gesetzten (und erreichten) Ziele und Zielsetzungen, die eine wichtige Rolle bei der erfolgreichen Förderung eines Unternehmens spielen. Dank des vorbereiteten Berichts, in dem alle erforderlichen Indikatoren zugrunde gelegt werden (sie wurden oben besprochen), hat das Management der Organisation die Möglichkeit, vollständig zu bewerten, wie der entwickelte Plan durchgeführt wurde und was über a erreicht wurde bestimmten Zeitraum.

KPIs werden in verschiedenen Geschäftsbereichen verwendet. Jeder von ihnen hat seine eigene Liste von Indikatoren, die verarbeitet werden und auf deren Grundlage ein Indikator berechnet wird, der die Effizienz des Unternehmens widerspiegelt.

Verkaufsfläche

Um Ihr Vermögen zu vervielfachen, müssen Sie verstehen, was KPIs im Vertrieb sind und welche wichtige Rolle sie spielen. Diese Indikatoren können berechnet werden auf der Grundlage von:

• für einen bestimmten Zeitraum einen finanziellen Gewinn erhalten;
• Erlöse aus Verkäufen des Unternehmens;
• die Kosten der hergestellten Waren;
• der Prozentsatz minderwertiger Waren;
• Höhe des Umlaufvermögens;
• der Gesamtwert des gesamten Inventars des Unternehmens.

Einzelhandels-KPIs basieren auf 5 Schlüsselprinzipien:

• Prozentsatz der Verkäufe für 1 Stunde oder Tag der Verkaufsstelle;
• der durchschnittliche Geldbetrag, den der Käufer für die Ware bezahlt hat (dieser Betrag wird auf Kosten von gelochten Schecks berechnet);
• die Anzahl der einmalig verkauften Produkte;
• das Verhältnis der Gehälter der Mitarbeiter zu den Erlösen aus dem Verkauf von Waren;
• Verkaufskonvertierungen.

Nachdem Sie alle erforderlichen Berechnungen erhalten haben, können Sie die Arbeit des Personals schnell anpassen und die Anzahl der Transaktionen erheblich erhöhen, was wiederum dazu beiträgt, das Einkommen des Geschäfts zu steigern.

Fertigungsindustrie

Was ist eine Kennzahl in der Produktion und auf welcher Grundlage wird sie berechnet? Zunächst legen sie bei der Berechnung des Wirkungsgrades Folgendes zugrunde:

• Indikatoren für den durchschnittlichen täglichen Verbrauch von Rohstoffen, aus denen Produkte hergestellt werden;
• verbrauchte und vorrätige Mengen an Rohstoffen;
• Volumen der laufenden Arbeiten;
• Arbeitseffizienz der Mitarbeiter;
• verschiedene Produktionskosten;
• Reparaturkosten für Geräte;
• Bedingungen, Bedingungen und Kosten für die Lagerung von Fertigprodukten.

Um die richtigen Daten zu erhalten, müssen Sie wissen, wie man KPIs berechnet. Dafür gibt es eine spezielle Formel:

(qf/ pl)×100%

Lassen Sie uns nun die Indikatoren entschlüsseln:

• qf - das tatsächliche Volumen aller vom Unternehmen durchgeführten Verkäufe;
• qpl - Verkaufsvolumen, das nur geplant ist, durchgeführt zu werden.

Die über dieses Formular erhaltenen Daten sind das sogenannte Leistungskriterium.

Beispiele für KPIs

Um zu verstehen, was Kipiai ist, schauen wir uns einige Beispiele für Key Performance Indicators an. Zum besseren Verständnis der Essenz wird jeder der in die Berechnung einbezogenen Berufe separat betrachtet. Die folgende Tabelle zeigt nicht nur die Art der Aktivität, sondern auch den Indikator, auf dessen Grundlage das Effizienzkriterium berechnet wird.

Nummer	Position	Indikator für die Berechnung	Formel zur Berechnung
1	Leiter der Marketingabteilung	Der Gesamtprozentsatz des zuvor entwickelten Plans.	Die oben beschriebene allgemeine Berechnungsformel.
2	Vermarkter	Gesamtprozentsatz aller Marken auf dem Markt	Berechnet auf der Grundlage von Daten aller Marketingfirmen von Drittanbietern.
3	Hauptbuchhalter	Rechtzeitigkeit der Abgabe der Erklärung über die Einkünfte des Unternehmens an die Steuerbehörde.	Daten erhalten von der Steuerbehörde.
4	Buchhalter	Gesamtprozentsatz abgeschlossener Finanztransaktionen	Dieser Beruf hat seine eigene Formel zur Berechnung von Kipiai: (qpsr/qtotal)×100%, wobei der erste Indikator in Klammern die Anzahl der rechtzeitig abgeschlossenen Finanztransaktionen und der zweite das Gesamtergebnis aller Zahlungstransaktionen bedeutet.
5	Leiter der Rechtsabteilung	Dabei wird die Gesamtzahl der gewonnenen Klagen zugrunde gelegt.	Das Verhältnis der Anzahl der gewonnenen Fälle zur Gesamtzahl der Prozesse. Das Ergebnis wird mit 100 % multipliziert.
6	Rechtsanwalt	Der Geldbetrag, der von anderen Unternehmen zugunsten der Organisation gesammelt wurde, in der die Person arbeitet. Berücksichtigt wird auch der eingesparte Geldbetrag des Unternehmens.	Dabei werden alle Daten aus Berichten der Rechtsabteilung berücksichtigt.

Wenn wir wieder das Beispiel des KPI eines Vertriebsleiters zugrunde legen, kann der Leiter der Managementabteilung mit Hilfe der nach der Berechnung erhaltenen Daten nicht nur positive, sondern auch negative Aspekte in den Aktivitäten von identifizieren seine Untergebenen. So weiß er genau, wie viele Anrufe und Meetings der Vertriebsleiter geführt hat, ob sie effektiv waren, wie viele Personen zu Stammkunden wurden usw.

Wenn die erhaltenen Daten nicht dem entwickelten Plan entsprechen, bedeutet dies, dass es der an dieser Art von Aktivität beteiligten Person entweder an Wissen und Fähigkeiten oder an Ausdauer und Arbeitswillen mangelt.

Alle oben genannten Beispiele für KPIs oder Key Performance Indicators spiegeln die Essenz dieses Konzepts vollständig wider. Natürlich ist es schwierig, all diese Feinheiten sofort zu verstehen (insbesondere für einen unerfahrenen Geschäftsmann). Es ist jedoch besser, sich ein wenig Zeit mit einer eingehenden Beschäftigung mit diesem wichtigen Thema zu verbringen, als finanzielle Verluste einzugehen, die die Entwicklung und erfolgreiche Förderung eines Unternehmens ernsthaft beeinträchtigen können.