Потери от ожидания связаны с. Классификация основных видов потерь на промышленных предприятиях
Один из наиболее очевидных путей увеличения прибыли - наращивание производительности предприятия. Однако в погоне за производительностью топ-менеджеры зачастую забывают, что количество продукта, который готовы купить потребители определяется рыночным спросом. Внезапно наступает такой момент, когда продукт, которого еще вчера так не хватало, скапливается на складе (такой момент почему-то всегда наступает внезапно, вне зависимости от того, идет ли речь о сезонных колебаниях спроса или изменении рыночной конъюнктуры ). Менеджеры по продажам вынуждены из кожи вон лезть, чтобы реализовать залежалый или подпорченный товар. Какая уж там прибыль! Издержки бы компенсировать или того хуже - минимизировать убытки! Самое странное во всем этом то, что подобное положение вещей считается нормальным - потребителя, его же не угадаешь! И понести определенные убытки из-за изменения спроса считается в порядке вещей (зато на волне спроса большую прибыль получили).
А нельзя ли подобные убытки вообще исключить? Можно. И решение проблемы отнюдь не такое утопическое, как может показаться на первый взгляд. Что нужно:
- производить только вовремя и только то, что хочет клиент (фактически работать только «под заказ»);
- производить товары мелкими партиями, которые гарантированно будут реализованы (при падении спроса быстро переходить на другой вид продукции);
- для сокращения потерь при переналадках оборудования сократить время переналадок до минимума, сделав выгодным производство мелкими партиями.
Все это значит, что пришла пора забыть про рентабельность производства крупными партиями. Нынешние клиенты требовательны. Им нужен ассортимент. Что, не выгодно? А терпеть убытки из-за хранения неликвидов, из-за перерасхода сырья, из-за проблем с клиентами - это выгодно?
Потеря 2: Транспортировка
Любое более или менее сложное производство представляет собой последовательность операций по преобразованию сырья, или полуфабрикатов в конечный продукт. Но между операциями все эти материалы необходимо перемещать. Процедуры перемещения ценностей присутствуют даже в конвейерных производствах. Ведь надо же подвезти сырье к конвейеру или отвезти готовые изделия на склад. Безусловно транспортировка - это неотъемлемая часть производства, только к великому сожалению она совершенно не создает ценности, хотя и требует затрат на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры (дорог, гаражей, эстакад и т.п.). Кроме того транспортировка - это затраты времени и риск повреждения продукции.
Для того, чтобы сократить потери при транспортировке следует создать карту маршрутов транспортных средств и провести тщательный анализ целесообразности того или иного перемещения. После этого следует попытаться устранить лишние транспортировки за счет перепланировок, перераспределения ответственности (чтобы не приходилось ездить через два цеха за подписью контролера), устранения удаленных запасов (от запасов вообще следует избавляться, но уж если они есть, пусть будут под рукой) и т.п. К тому же в деле транспортировок не помешает система: каждое перемещение ценностей должно быть обосновано соответствующим регламентным документом, и никакой самодеятельности.
Потеря 3: Ожидание
Потери, связанные с ожиданием начала обработки материала (детали, полуфабриката) указывают на то, что процесс планирования и процесс производства не согласованы между собой. Подобное положение вещей - не редкость для отечественных предприятий. Сам по себе процесс планирования достаточно сложен, поскольку требует анализа большого количества факторов. К числу таких факторов относятся: структура заказов потребителей, состояние рынка сырья, производительность оборудования, график работы смен, и т.п. По-настоящему оптимальное планирование требует серьезной математической подготовки и отточенного взаимодействия служб сбыта, закупок и производства. Пожалуй, редко на каком предприятии планированием занимается ученый, способный систематизировать все факторы и найти наилучшее решение задачи. Как правило, процесс планирования носит псевдо-оптимальный характер и основан на субъективном подходе людей, обладающих определенным опытом работы в производстве. Априори можно считать, что возможность улучшить процесс планирования есть всегда.
Кроме неоптимального планирования на потери, связанные с ожиданием существенное влияние оказывает неравномерная пропускная способность оборудования. В этом случае, скопление продукции, ожидающей обработки, может происходить перед операцией с наименьшей пропускной способностью. Производительность подобных операций следует повышать. Если это невозможно, следует предусмотреть гибкий график работы оборудования или перераспределение персонала между операциями.
Потеря 4: Запасы
Наверное, мало найдется людей, которые не смогут ответить на вопрос - чем плохи запасы? Запасы - это замороженные деньги, т.е. деньги, извлеченные из оборота и теряющие свою стоимость. Но по каким-то причинам, наличие запасов на производстве считается вполне обыкновенным, и главное, допустимым явлением! Ведь благодаря запасам можно компенсировать скачки потребительского спроса. Запасы позволяют предприятию выпускать продукцию при перебоях в поставках сырья. Наконец, запасы позволяют выравнивать производственный поток. Так можно ли обойтись без запасов, если они так полезны? Чтобы дать ответ на этот вопрос следует посмотреть на проблему запасов с другой точки зрения. Запасы вроде бы нужны, но:как уже было сказано, запасы - это замороженные оборотные средства;
- запасы нуждаются в обслуживании (складские площади, персонал, логистика и т.п.);
- запасы скрывают проблемы производства: плохое планирование, натянутые отношения с поставщиками, неравномерность производственного потока и т.п.
Фактически запасы скрывают потери других видов, создавая впечатление благополучной производственной среды.
Потеря 5: Дефекты
Выпуск продукции, несоответствующей требованиям потребителя влечет за собой очевидные затраты сырья, рабочего времени, труда, затраты на переработку и утилизацию брака. Традиционной мерой сокращения потерь, связанной с выпуском дефектной продукции является организация различных контролирующих отделов и служб. Считается, что такие подразделения должны своевременно предпринимать меры по предотвращению выпуска брака. Более того, иногда вся ответственность за брак падает на соответствующие службы! Вот только в расчет обычно не идет тот факт, что службы контроля качества не имеют требуемых рычагов влияния на производственные подразделения. Получается, что спрашивать с контролирующих органов все равно, что лечить симптомы болезни, а не ее причины.
Устранение потерь на производство брака целесообразно начать с анализа эффективности функционирования контролирующих подразделений. Речь не идет о том, чтобы выяснить - пропускают ли контролеры брак или нет (это конечно тоже важно). Главное - понять насколько службы контроля способствуют устранению причин появления дефектной продукции. В любом случае контроль обычно осуществляется лишь после того как продукция произведена. Следовательно, повлиять на качество оперативно у контролеров возможности нет. Единственный выход из данной ситуации - встроить процедуры управления качеством в производственный процесс.
Потеря 6: Излишняя обработка
Как уже было сказано, потребитель готов платить только за те свойства товара, которые представляют для него ценность. Если потребителю нужен, например телевизор, то он ожидает получить товар соответствующего качества, наделенный соответствующими потребительскими свойствами за определенную цену. Поэтому, если вы встраиваете в телевизор, скажем, держатель для лыжных палок, при этом увеличив цену вдвое, то не факт, что телевизор найдет своего потребителя. Все потому, что дополнительная функциональность не добавляет ценности телевизору. Другой пример. Если потребитель ожидает, что корпус телевизора должен быть черного цвета (белого, серебристого и т.п.), а у вас есть только зеленый пластик и вы после изготовления корпуса перекрашиваете его в нужный цвет - это тоже потери излишней обработки. Ведь на это нужно время, люди, оборудование, краска, а корпус, который действительно имеет ценность для потребителя, уже изготовлен. К потерям излишней обработки следует также отнести обслуживание автоматического оборудования. Например, детали перемещаются по конвейеру, который регулярно останавливается из-за их перекоса. Специальный рабочий наблюдает за конвейером и поправляет перекошенные детали. Труд такого рабочего - это тоже излишняя обработка.
Потеря 7: Движения
Лишние движения, которые приводят к потерям, можно было бы назвать проще - суета, подчеркнув тем самым их необоснованность и хаотичность. Со стороны такие движения могут казаться кипучей деятельностью, но присмотревшись можно заметить, что они, подобно потерям, рассмотренным ранее, не способствуют созданию ценности для потребителя. Источник потерь данного вида обычно один - плохая организация работ. Сюда можно отнести отсутствие необходимых инструкций, слабую обученность персонала или невысокую трудовую дисциплину. Этот вид потерь отличает то, что их можно достаточно легко обнаружить, а обнаружив, принять вполне очевидные меры к их устранению. Бережливое производство предлагает для этих целей ряд инструментов: стандартные операционные процедуры, систему организации рабочих мест (5S).
Потеря 8: Потери творческого потенциала
Знакомо ли вам состояние, когда чувствуешь в себе силы сделать больше, когда есть воля, знания, творческий порыв, но обстоятельства не позволяют проявить себя должным образом? В данном случае под обстоятельствами, мешающими работнику проявить себя в полной мере, подразумеваются: необоснованная воля начальства, отсутствие времени и средств на реализацию идей, напряженная обстановка в трудовом коллективе. Все это приводит к тому, что человек чувствует себя лишь придатком производственной системы, деталью, которую легко заменить другой. В такой обстановке работник формально исполняет свои обязанности в необходимом минимуме и спешит покинуть чуждое ему предприятие. А между тем, все люди склонны в той или иной мере к творчеству, даже если потребность созидать порождена стремлением избежать лишней работы или уменьшить бремя рутинной деятельности. Кроме того, кто как не работник, то есть человек, имеющий непосредственное отношение к созданию ценности, может, ежедневно наблюдая одну и ту же деятельность, замечать недостатки и пути улучшения. Именно поэтому одна из важнейших задач которую необходимо решить в ходе внедрениябережливого производства заключается во всеобщем вовлечении персонала в деятельность по непрерывному улучшению - Кайзен (Kaizen) с целью наиболее полного использования потенциала каждого работника
Чтобы радикально увеличить добавочную стоимость у потребителя нужно уменьшить семь видов потерь (муда, яп. –і‘К):
1. Перепроизводство товаров, когда спрос на них ещё не возник.
2. Ожидание следующей производственной стадии.
3. Ненужная транспортировка материалов.
4. Лишние этапы обработки, требующиеся из-за недостатка оборудования или несовершенства проекта.
5. Наличие любых, кроме минимально необходимых, запасов.
6. Ненужное перемещение людей в ходе работы (в поисках деталей, инструментов и пр.).
7. Производство дефектов .
Наглядно взаимосвязи таких потерь представлены на рисунке 1.
Рисунок 1 - Семь видов потерь
Путём устранения муда повышается качество, уменьшается время изготовления продукции и снижаются затраты.
Для решения проблемы устранения муда, в бережливом производстве используется кайдзен (‰ь‘P) - непрерывное, постоянное улучшение деятельности с целью увеличения ценности и уменьшения муда; вытягивание продукции методом бирок-канбан (ЉЕ”В) - информирования предыдущей производственной стадии, что нужно начинать работу (например, небольшая карточка, которую прикрепляют к ящику с деталями); предотвращение ошибок пока-ёке (ѓ|ѓJѓ€ѓP) - «дуракоустойчивость» - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не образуются .
Выявление и ликвидация потерь, скрытых в производственных процессах, начинается с аттестации резервов эффективности, которая служит механизмом отслеживания прогресса в освоении бережливого производства.
Потери от перемещений. Это потери рабочего времени, связанные с бесполезными, с точки зрения производства продукта, перемещениями персонала. Ликвидация этого вида потерь достигается путём рационального планирования и организации рабочего места, оптимального расположения органов управления, инструментов и приспособлений в рабочей зоне, с тем, чтобы исключить время на поиск нужного элемента, максимально ускорить процесс перехода его из состояния ожидания в состояние применения. Примером таких потерь может служить, например, бессистемное хранение инвентаря на рабочем месте. Такие потери легко могут быть устранены, например, установкой небольшого стеллажа для хранения инструмента непосредственно на рабочем месте, в зоне видимости и досягаемости работника, при этом стеллаж должен быть оборудован ячейками с чётко различимыми обозначениями (надписями или символами) соответствующего инвентаря.
Потери от транспортировки. Этот вид потерь связан с хаотическим перемещением материалов, полуфабрикатов и информации по производству, когда эти перемещения не добавляют ценности продукту производства. Всем знакома ситуация, когда, в процессе изготовления, продукт совершает множество встречных и перекрёстных перемещений, зачастую составляющих более 50 % всего времени изготовления. Решение - в критическом переосмыслении маршрутной технологии и планировок оборудования.
Потери от чрезмерной обработки. Это потери, связанные с тем, что продукт, в процессе создания подвергается чрезмерной обработке, которая не требуется для придания ему свойств, требуемых заказчиком. Такие переделы, при их обнаружении, должны немедленно исключаться из технологического процесса.
Потери от простоев. Для их устранения требуется выравнивать плановую рабочую нагрузку и синхронизировать операции. Устраняется путём перевода производства с работы партиями на принцип «поток в одну деталь», т.е. внедрением принципов Lean. Примерами являются производство автомобилей «Тойота» (большие серии) и производство авиадвигателей компании «Пратт энд Уитни» (малые серии).
Потери от перепроизводства. Потери от перепроизводства обусловлены самой природой массового «партионного» производства, когда предприятие вынуждено производить запасы, на которые в настоящий момент нет конкретного потребителя. Это ведёт к иммобилизации оборотных средств, выведению их из оборота, что увеличивает текущие финансовые потребности предприятия и негативно отражается на оборачиваемости оборотных средств и существенно снижает возможности маневрирования финансами. Лекарство тут только одно - не производить продукции больше, чем требует потребитель, при планировании производства опираться не на прогнозы продаж, сделанные не менее, чем месяц назад, а на реальные потребности рынка.
Потери от брака. Брак влечёт за собой либо увеличение отходов сырья и материалов, либо дополнительную обработку с целью устранения дефектов. В любом случае имеем потери. Метод борьбы с этими видами потерь по Lean - защита от брака, применение стандартных операционных карт, мероприятия по постоянному улучшению и усовершенствованию процессов изготовления.
Потери от излишних запасов. По сути своей, аналогичны потерям от перепроизводства. Вытягивающее производство, построенное по принципу «поток в одну деталь», функционирует, основываясь не на прогнозе продаж, а на реальном платёжеспособном спросе. Это позволяет точно планировать оптимальные размеры запасов, что существенно снижает размеры оборотных средств, в них иммобилизованных .
Управления предприятием, которая позволяет устранить потери, не добавляющие ценности выпускаемой продукции.
Потери принято называть «муда», что дословно в переводе с японского обозначает бесполезность. Принято выделять 7 видов потерь бережливого производства. К ним относятся издержки, связанные с:
- Перепроизводством;
- Запасами;
- Избыточной обработкой;
- Лишними движениями;
- Выпуском бракованной продукции;
- Ожиданиями по времени;
- Транспортировкой.
Что представляют собой потери бережливого производства?
Перепроизводства выражаются в изготовлении лишней продукции. Это касается как объемов, так и времени производства, то есть когда предприятие выпустило много продукта, который сразу же не будет реализован. В свою очередь, потери запасов образуются, когда в производственный процесс поступает больше сырья, полуфабрикатов, чем нужно. Если говорить об избыточной обработке, то речь идет об усилии, которое не добавляет ценности конечному продукту для клиента-потребителя.
На производстве нередко наблюдаются лишние движения, связанные с перемещением работников либо инструментов, а также используемого в ходе производственного процесса оборудования, которые не способствую повышению ценности продукции с точки зрения покупателя. Потери могут образовываться вследствие выпуска некачественной продукции, требующей дополнительных действий по ее проверке, сортировке, при необходимости утилизации, замены, ремонта.
Ожидания в виде перерывов в рабочем процессе, которые связаны с ожиданием людей, каких-то материалов, оборудования, либо же ожидания необходимой информации тоже могут стать причиной производственных потерь. В свою очередь, особенности транспортировки, перемещение материалов внутри предприятия могут быть причиной издержек, совершенно ненужных конечному потребителю.
Все перечисленные категории являются основными потерями бережливого производства и именно на их устранение направлено внедрение грамотно разработанного управленческого подхода по организации максимально эффективной работы предприятия.
Следует заметить, что при более качественном подходе при внедрении системы часто выявляется 8 потерь бережливого производства. К восьмой разновидности издержек специалисты относят нереализованный человеческий потенциал. Нередко сотрудники способны предложить множество полезных идей. Неиспользование таких идей – причина потерь самого ценного – потенциала людей, работающих на конкретном производстве.
Источники потерь бережливого производства
Основные семь видов потерь бережливого производства образуются в целях перегрузки и неравномерности. Именно они являются источниками ненужных издержек, не добавляющих ценности продукту.
Мура – определение неравномерности выполнения работы. Примерами неравномерности может служить:
- Колеблющийся рабочий график, который не связан с изменениями спроса, востребованности продукции конечным потребителем;
- Неравномерный режим работы, имеющий отношение к выполнениям операций сначала в слишком быстром темпе, а потом выражающемся в простоях-ожиданиях.
Мури – определение перегрузки оборудования или же перегрузки операторов. Такое происходит при работе со слишком высокой скоростью, с применением больших усилий на протяжении продолжительного периода, по сравнения с нагрузкой, предусмотренной выполнением проекта или трудовыми нормами.
Мури, как и мура — источники потерь, которые устраняются в ходе грамотного . В результате их устранения получается выполнить задачу по снижению различных потерь, не добавляющих ценности конечному продукту.
Статьи по теме «Бережливое производство»:
Перепроизводство – производство изделий или информации в количестве большем, чем того требует заказчик. Перепроизводство, в свою очередь, ведет к другим видам потерь – запасам готовых изделий, необходимости их транспортировки, ожиданию продукции на складе и т.д.
Примеры перепроизводства на производстве:
- Изготовление продукции большими партиями.
- Неверный прогноз производства и изготовление изделий, на которые не поступал заказ.
- Накапливание незавершенных изделий между операциями.
Примеры перепроизводства в офисе:
- Составление ненужных отчетов.
- Составление нескольких вариантов презентаций.
- Изготовление лишних копий документов.
- Предоставление информации в количестве большем, чем того требует клиент или последующий процесс.
Перепроизводство скрывает другие виды потерь, так как позволяет избежать видимого ожидания, влияния дефектов на отправки, и даже излишнее перемещение продукции внешне начинает казаться крайне необходимым. Поэтому когда начинают бороться с потерями перепроизводства, на пути потока возникает множество камней и отмелей и кажется, что проблем становится только больше. На самом же деле появляется возможность их решить – до этого возможность решения отсутствовала!
Ожидание – простаивание по причине нехватки материалов, отсутствия информации, поломки станков или недоступности работников. Этот вид потерь часто устраняют за счет других видов. Например, перепроизводства или излишней обработки, чтобы занять чем-нибудь сотрудников. Часто сами сотрудники создают “рабочий вид”.
Примеры потерь ожидания на производстве:
- Оборудование, ожидающее ремонта или ТО.
- Работники, ожидающие, когда им принесут компоненты.
- Работник, ожидающий деталь с предыдущей операции.
Примеры потерь ожидания в офисе:
- Ожидание тех, кто опаздывает на совещание.
- Ожидание звонка или сообщения по электронной почте.
- Ожидание данных для подготовки или закрытия отчета.
- Ожидание у принтера или копировального аппарата.
Обратите внимание на последние примеры в каждой категории: ожидание предыдущей операции или у принтера. Эти потери возникают из-за неправильной организации последовательности операций.
Например, в инструкции по заправке моей кофеварки указанно следующее: установите бумажный фильтр, насыпьте молотый кофе, залейте воду, установите чашку, включите кофеварку. Выполняя все по инструкции, вначале кофеварка ожидает меня, а затем я – пока сварится кофе.
Однако если залить воду и включить кофеварку, то у меня будет достаточно времени, чтобы установить фильтр, засыпать кофе и установить чашку.
Не пытайтесь повторить то же в домашних условиях –
нарушение инструкций опасно для жизни:-)
Транспортировка – это перемещение материалов, полуфабрикатов или готовых изделий, которое не добавляет ценности продукту или услуге. Транспортировка предполагает наличие транспорта и множества приспособлений вроде погрузчиков, тележек, или вагонеток. Хотя перемещение материалов “в руках” также является транспортировкой.
Наиболее эффективным средством транспортировки на производстве считают конвейер. Тем не менее, транспортировка с помощью конвейера тоже не добавляет ценности продукту или услуге. Кроме того, конвейер требует дополнительной площади для установки, подачи энергии, техобслуживания, других эксплуатационных затрат.
Примеры потерь транспортировки на производстве:
- Приёмка и перемещение сырья на складе.
- Перемещение готовых изделий в отдел ОТК.
- Перемещение полуфабрикатов между операциями.
- Перемещение оборудования со склада или на склад.
А что происходит в офисе? Отсутствие станков и производственных материалов не означает, что отсутствуют потери перемещения (транспортировки)!
Примеры потерь транспортировки в офисе:
- Ненужная электронная переписка.
- Скачивание и закачивание файлов на различные носители и сервера без надобности.
- Восстановление и сохранение файлов.
- Передача файлов, папок с документами, сбор подписей.
- Перемещение офисного оборудования.
Излишняя обработка – выполнение операций или заданий, которые не добавляют ценности продукту или услуге с точки зрения заказчика. Излишняя обработка приводит к потреблению большего количества ресурсов, чем требуется для изготовления продукта или предоставления услуги.
Потери излишней обработки труднее всего определить, так как зачастую они возникают по причине непонимания требования заказчика или потому, что “мы всегда так делали”. Вторым источником излишней обработки могут быть требования отраслевых стандартов, и, к сожалению, в таком случае избежать потерь крайне тяжело.
Go and see. Ask “Why?” (англ. Пойди и посмотри. Спроси “Почему?”)
Необходимо увидеть своими глазами и спросить “Почему?”. Таким образом, можно выявить потери излишней обработки, вызванные неверным пониманием ценности для заказчика.
Примеры излишней обработки на производстве:
- Многочисленные проверки и тестирования продукции.
- Предварительная сборка корпуса автомобиля с целью проверки зазоров между кузовными панелями и их выравнивания (применяется в производстве некоторых суперкаров).
- Непродуманные конструктивные решения.
- Слишком жесткие пределы допусков.
- Переупаковка продукции или многослойная упаковка (упаковка-“матрешка”).
Примеры излишней обработки в офисе:
- Повторное внесение данных или заполнение похожих отчетов.
- Инспекции или проверки документов.
- Многочисленные согласования и утверждения документов.
- Предварительные сверки результатов или проверки отчетов.
Запасы – это любые материалы, полуфабрикаты или готовые изделия в количестве большем, чем это необходимо для осуществления процесса. Излишек запасов требует складирования и ресурсов для его осуществления, а также приводит к другим видам потерь. Например, к перемещению. Запасы считают наихудшим из видов потерь – это средства, которые изъяли из оборотного капитала.
Примеры потерь запасов на производстве:
- Хранение готовой продукции, на которую отсутствует потребительский спрос.
- Хранение запасов сырья в количестве, потребление которого превышает период доставки.
- Накапливание полуфабрикатов или незавершенной продукции.
Примеры потерь запасов в офисе:
- Отчеты, которые готовятся, однако не используются.
- Показатели, которые рассчитывают, но не используют.
- Документы и письма, с которыми никто не работает.
- Незавершенные проекты.
- Годовые запасы канцелярских принадлежностей.
- Десятки открытых файлов и программ, необходимые для соблюдения “многозадачности” в работе.
Недельное потребление хлеба у семьи из 3-4 человек может достигать 7 буханок. Так почему бы не купить сразу 14 и забыть про ежедневные походы за хлебом? Можно положить хлеб в холодильник – так он сохранит свою свежесть. Не поместится? Можно купить холодильник побольше.
Дефекты – изготовление продуктов, предоставление услуг, не соответствующих требованиям заказчика, а также мероприятия по устранению этих дефектов. Устранение дефектов и доработка продукции – действия, которые требуют дополнительных ресурсов и разработки отдельных процессов – это так называемые “скрытые фабрики”.
Примеры дефектов на производстве:
- Брак продукции.
- Отклонение от спецификации или требований.
- Ремонт, переделка или доработка продукции.
- Потери в объемах и качестве при запуске производства.
Примеры дефектов в офисе:
- Редактирование и правка документов.
- Ошибки при внесении данных.
- Отсутствующие записи или утерянные документы.
- Повторная подготовка утерянных или испорченных документов.
- Переделывание презентаций или текстов докладов.
Дефекты и излишняя обработка напрямую связанны между собой:
- излишняя обработка приводит к тому, что возможность возникновения дефектов повышается;
- в то же время, с целью предотвращения дефектов зачастую приходят к решению излишней обработки продукции или проверке.
Лишние движения – это любые человеческие движения, которые не добавляют ценности продукту или услуге. Обратите внимание на отличие от потерь транспортировки и движения. Лишние движения – это потери, связанные с движением людей, а транспортировка – это потери, связанные с перемещением материалов.
Примеры лишних движений на производстве:
- Оператор тянется или нагибается, чтобы взять деталь.
- Оператор ищет глазами необходимую деталь.
- Оператор поворачивается, чтобы взять или передать изделие.
- Оператор тянется или нагибается за инструментом.
Примеры лишних движений в офисе:
- Поиск необходимых файлов или документов.
- Поиск и сбор или сверка данных в различных системах учета.
- Перемещение клавиатуры или монитора, расчистка рабочего места от папок.
- Сотрудник тянется за необходимым предметом, например, степлером.
- Сотрудник тянется или подходит к принтеру каждый раз, чтобы забрать распечатанный документ.
Яркий пример потерь, связанных с лишними движениями, можно наблюдать на людях, не часто работающих с клавиатурой компьютера – они ищут каждую клавишу перед нажатием. Выявление потерь, связанных с движениями людей, особенно важно для повышения качества и производительности рабочих, сокращения рисков и несчастных случаев. Изучая потери движения, не забудьте обратить внимание на глаза, руки, торс и ноги. Полезным упражнением может стать разбивка целой операции на отдельные движения.
Каждый человек обладает массой полезных идей. Оставить идеи сотрудников без внимания или не дать им возможности высказать свои предложения означает потерять самое ценное – потенциал каждого сотрудника!
Неиспользованный или нереализованный человеческий потенциал – это исключение личных качеств, знаний, умений и навыков сотрудника из выполняемой им работы. Потери нереализованного человеческого потенциала чаще всего возникают, когда от сотрудника ждут исключительно выполнения рутинных операций, руководитель не прислушивается к подчиненным, если любая деятельность жестко регламентируется внутренними стандартами, правилами или должностными обязанностями и т.д.
Примеры потерь человеческого потенциала на производстве и в офисе:
- Выполнение низкоквалифицированной или рутинной работы высококвалифицированным специалистом: обеспечение штатной работы компьютеров и оргтехники силами программистов с высшим образованием.
- Удерживание прибора во время его сборки: сотрудник задействует в сборке только одну руку.
- Отсутствие системы подачи идей и предложений, культуры рационализаторства и применения смекалки в “правильном” направлении.
- Отсутствие внутреннего обучения и системы развития сотрудников.
- Поиск внешних кандидатов на руководящие должности вместо развития кадрового резерва.
- Культура под названием “инициатива наказуема”.
Аннотация: В статье рассматриваются причины возникновения 7 видов потерь на производстве, произведен анализ возможных последствий, что дает возможность не только избегать потерь но и контролировать дальнейшее развитие ситуации при ограниченности ресурсов, тем самым оптимизируя управление. Разработана удобная в работе таблица определения и исключения/минимизации потерь.
Список ключевых слов: , снижение потерь, выявление потерь, оптимизация производственных процессов.
Выявление и снижение потерь – приоритетная задача любого современного предприятия. Так как это является основой успешной деятельности.
Впервые ввел (1912-1990), исполнительный директор Toyota — будучи самым ярым борцом с потерями, он установил семь типов муда. – это одно из японских слов, означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Это ошибки которые нужно исправлять. Это выполнение действий, без которых вполне можно обойтись.
В литературе рассматривается прежде всего оценка потери как факта уже случившегося и как метод устранения. Что является безусловно важным, но не дает ответа на то, какие причины и последствия сопутствуют 7 видам потерь.
Целью бережливого производства является предотвращение . Необходимо не только устранить, но и впредь не допускать дальнейшего появления и/или развития потерь.
Задачей менеджмента является оптимизация процесса. Рассматривая последствия потерь, руководство, при ограниченных ресурсах может принять решение, на что направить усилия в первую очередь.
Типы потерь, причины и последствия
Перепроизводство – самая опасная из потерь, так как влечет за собой остальные виды потерь. Но исключить и выявить этот тип проще всего, достаточно следовать девизу: «Не производи лишнего!». Необходимо производить только то, что заказано.
Причинами перепроизводства могут быть большие партии – что в свою очередь может быть последствием невозможности быстрой переналадки. Также упреждающее производство тоже может быть причиной перепроизводства. Избыточное оборудование, нестабильное качество – тоже являются причинами перепроизводства.
Последствия, возникающие при перепроизводстве – это преждевременный расход сырья, и как следствие, закупка материалов, что приводит к избыточным запасам, и потери качества.
Сумма невостребованной продукции и заготовок на складах и промежуточных операциях является стоимостью потери «Перепроизводство». Определяется в течении месяца, квартала, года.
Избежать перепроизводства помогает вытягивающая система поставок, а также выравнивание загрузки производственных линий.
Причиной избыточных запасов является длительная переналадка, что в свою очередь связано с выпуском продукции большими партиями. А также несовершенство системы планирования производства и поставки материалов.
Для складирования запасов нам требуются дополнительные площади, склады, дополнительная рабочая сила. Также эти запасы необходимо будет в последствии искать, а значит вновь затрачивать силы и время. Все эти усилия – лишние затраты, а сами запасы являются замороженным капиталом предприятия.
Как и в случае с перепроизводством улучшение системы планирования помогает сократить запасы. В основе производственных потоков должна лежать вытягивающая система с, по возможности, маленькими партиями, чему способствует выравнивание производства.
Следующий вид потерь – транспортировка — является следствием нерационального размещения оборудования, большого расстояния между производственными участками. Неэффективность организации производственного потока помогает выявить карта потока создания ценности. Отображая материальные потоки и их направленность, мы видим расстояние, которое преодолевает заготовка, либо материал, прежде чем станет готовым изделием. Увеличение издержек на транспортировку ведет к удорожанию продукции.
Оптимизация расположения оборудования, складских помещений, и направленности материальных потоков в целом помогает сократить количество транспортировок.
Потеря «Перемещения » связана с движением работников в течении рабочей смены. Способствует снижению производительности труда, повышению утомляемости персонала и росту травматизма. Выявить эту скрытую потерю помогает хронометраж перемещений рабочего – диаграмма Спагетти. Но также важно понимать и личную роль самого рабочего в оптимизации его рабочего дня и его действий. Для устранения лишних перемещений рабочего прежде всего необходимо повышать его квалификацию. Совместно с ним проводить оптимизацию производственного процесса, и эффективно организовывать рабочие места. Личная вовлеченность персонала может быть повышена путем внедрения Кайдзен-движения – небольшие улучшения своими силами.
Из всех видов потерь сравнительно меньший урон приносит «Ожидание ». Это время, которое оборудование либо персонал проводит в бездействии, то есть не создавая ценность. При оптимизации производственных потоков, необходимо если и не исключать все остальные потери, то хотя бы стремиться перевести их в ожидание. Определить время ожидания позволяет хронометраж работы персонала и оборудования. Общее количество простоев за смену, месяц и год дадут нам время ожидания. Для уменьшения количества времени ожидания персонала – во время простоев рекомендуется направлять на уборку, внедрение систем 5S, TPM, SMED, Кайдзен.
Оптимизация расположения оборудования, сокращение времени на переналадку позволяют сократить время на ожидание.
Также увеличить затраты при изготовлении продукции может излишняя обработка . Возникает, в следствии отсутствия стандарта у рабочего, несовершенства технологий. Прежде чем выполнять заказ, нужно четко понимать, какие свойства продукта важны потребителю. Это понимание должно быть отражено в стандарте для рабочего. Например, в стандартной операционной карте, где будут четко прописаны все шаги и действия оператора.
Дефекты в изготовлении влекут дополнительные затраты на доработку, на контроль, на организацию места для устранения дефектов. Возникают вследствие нарушения технологии, низкой квалификации работника, несоответствующего инструмента, оборудования, материала. Стоимость дефектов определяется стоимостью бракованных изделий, и затратами на доработку. Внедрение систем петель качества и TPM помогают снизить брак. Также здесь важна личная заинтересованность работников производить качественную продукцию.
Для анализа потерь на производстве будет полезно рассмотреть таблицу (Таб.1. Причины и последствия 7 видов потерь на производстве), где будут одновременно представлены причины и последствия всех видов потерь, а также способы их выявления, подсчета и устранения. Важность этой таблицы заключается в том, что она помогает определиться с приоритетами действий менеджмента в борьбе со скрытыми потерями производства. Имея перечень проблем, руководству важно правильно понять направленность и последовательность действий. Только выстроив четкую программу, можно добиться устойчивого результата.
Таб.1. Причины и последствия 7 видов потерь на производстве
| Потери | Причины | Последствия | Как посчитать потери? | Как устранить? |
| Перепроиз-
водство |
|
|
|
|
| Избыточ-
ные запасы |
|
|
|
|
| Транспор-
тировка |
|
|
|
|
| Перемеще-
ния |
|
|
|
|
| Ожида ние |
|
|
|
|
| Излиш няя обработ ка |
|
|
|
|
| Дефекты переделка |
|
|
|
|
