Դա կախված է աշխատողների դրամական մոտիվացիայից: Դրամական մոտիվացիա ծրագրային ապահովման մշակման նախագծերում. Ի՞նչ խնդիրներ կարող է լուծել ֆինանսական մոտիվացիան:

Կասկածից վեր է, որ կադրերի մենեջերի կողմից անձնակազմի պատշաճ մոտիվացումը կազմակերպության աշխատակիցների հաջող աշխատանքի գրավականն է: Այնուամենայնիվ, միշտ չէ, որ պարզ է, թե կոնկրետ ինչպես դրդել մարդկանց: Փողը կարևոր է: Փողը անձնակազմին մոտիվացնելու ամենակարևոր գործոններից է, և այս հոդվածը նվիրված է այս թեմային:

HR մենեջերը պետք է հիշի գլխավորը՝ փողը կարևոր է:

Սա մի կողմից ակնհայտ է. Մյուս կողմից, որ դա ամենևին էլ ճիշտ չէ, հիշեք գոնե Մասլոուի հայեցակարգը անձնական կարիքների բուրգի մասին:

Եթե Մասլոուի տեսությունը լիովին ճիշտ էր, ապա գոնե հարուստ երկրներում տնտեսական խթաններն արդեն պետք է կորցնեին իրենց ողջ ուժը։ Ինչպես գիտենք, դա այդպես չէ։

Ըստ Պիտեր Դրուկերի (1974 թ.), չկա որևէ ապացույց, որը կաջակցի նյութական պարգևների վերացմանը: Հակամատերիալիզմը միֆ է, չնայած այն բանին, որ դրա մասին այդքան շատ է խոսվում։ Տնտեսական խթանները դառնում են շատ ավելի արդյունավետ մոտիվացիա, քան պարզապես անձնակազմին վարձատրելը:

Մենք ապրում ենք դրամական մոտիվացիայի աշխարհում, ուստի HR մենեջերը չի կարող խուսափել այս խնդրից աշխատակիցների հետ շփվելիս: Մարդկային ոչ մի վերաբերմունք չի կարող փոխհատուցել աշխատողին դրամական պարգևը:

Եթե թիմում լավ մարդկային հարաբերություններ հաստատվեն, ապա դա թիմին միայն լրացուցիչ հետաքրքրություն կառաջացնի աշխատանքի նկատմամբ, ինչը հիանալի մոտիվացիա կլինի ավելի լավ աշխատանքի համար։

Նույնիսկ ամենանվիրված ֆուտբոլիստները չեն մտածի Անգլիայում խաղալու մասին, քանի դեռ վարձատրություն չեն ստացել: Ֆինանսական պարգևները, որոնք ակումբները առաջարկում են նրանց, շատ ավելի մեծ են, քան իրենց երկրում: Ռեգբի խաղացողներն այլևս չեն խաղում իրենց երկրների համար, այլ ընտրում են ամենաբարձր գնորդին: Պրոֆեսիոնալ թենիսիստները հրաժարվել են Ուիմբլդոնում խաղալուց, քանի որ պարգևները նրանց համար գրավիչ չէին։

Այս ամենը բնորոշ է մեր աշխարհին, և դուք՝ որպես HR մենեջեր, պետք է անպայման հաշվի առեք դա։ Ավելի լավ վարձատրության և պարգևատրումների համար պայքարն իսկապես դեռ շարունակվում է: Այս ամենը տեղի է ունենում անընդհատ, չնայած հոգեբանների պահանջին, որ անվտանգությունը մարդու գլխավոր կարիքն է։

Արդյո՞ք արժեքները ժամանակի ընթացքում չեն փոխվում: Այնուամենայնիվ, չնայած բոլոր փիլիսոփայական շահարկումներին, մենք պետք է հաշվի առնենք առևտրային աշխարհում կյանքի իրողությունները:

Ինքնամոտիվացիան չի կարող երկար տևել. այն պետք է անընդհատ ամրապնդվի պարգևներով: Մասնավորապես, արժանիքները պետք է գնահատվեն և պարբերաբար պարգևատրվեն, եթե այն արժանի են:

Ի՞նչն է որոշում աշխատողի ֆինանսական վարձատրությունը:

Ֆինանսական պարգևները բաժանվում են երեք տեսակի.

լրացուցիչ շահույթի համար;
լավ աշխատանքի համար;
վաստակի համար։

Շահույթի համար

Շահույթը կարելի է գնահատել մակրո և միկրո մակարդակներում: Սա պայմանավորված է նրանով, թե ինչ տեսակի գործունեությամբ է զբաղվում ընկերությունը և ինչ ապրանքներ է արտադրում։

Մակրո մակարդակում դժվար կլինի բացահայտել և պարգևատրել ակնառու կատարողականությունը:

Դա հնարավոր է միկրո մակարդակով, որտեղ դուք կարող եք ավելի մանրամասն դիտարկել աշխատանքի արժեքը և շահույթի մարժան: Սա ավելի հեշտ է ասել, քան անել, քանի որ հաշվի է առնվում նաև ընդհանուր ծախսերը և այլ ծառայություններ, ինչը նվազեցնում է առանձին աշխատողի գնահատման օբյեկտիվությունը: Նման դեպքերում ծախսերի բաշխումը որոշակիորեն կամայական է, ուստի շահույթը չի լինի աշխատանքի իրական արտացոլումը:

Լավ աշխատանքի համար

Աշխատանքի որակի գնահատման դեպքում տարբեր բաղկացուցիչ գործոնները պետք է առանձնացնել միմյանցից, գնահատել ու համեմատել։ HR մենեջերը կարող է գնահատել յուրաքանչյուր գործոն ընկերության ղեկավարության հետ նախնական համաձայնությամբ:

Աշխատանքային գործոնների ընդհանուր վարկանիշը կազմում է աշխատողի աշխատավարձի կառուցվածքը: Այնուամենայնիվ, պետք է լինի այսպես կոչված «բազային կամ մակարդակ», «նվազագույն աշխատավարձ», որը կախված է աշխատանքային պայմաններից և աշխարհագրական դիրքից: Որոշ դեպքերում և որոշ երկրներում այդ ցուցանիշները սահմանվում են օրենքով։

Կարող ենք խոսել հետևյալ գործոնների մասին.

արտադրության պայմանները;
ֆիզիկական հատկություններ;
մտավոր առանձնահատկություններ;
պատասխանատվության աստիճան;
կրթություն և փորձ։

Եթե սրանք մենեջերներ են, ապա նրանք պետք է ունենան.

պատասխանատվություն;
փորձ;
մարդկանց հետ հարաբերություններ հաստատելու ունակություն.

Հոգեբանական թեստերը կօգնեն HR մենեջերին գնահատել աշխատողի մտավոր, մասնագիտական և ֆիզիկական բնութագրերը: Հոգեբանական ուշադրության նման մեթոդները շատ արդյունավետ են և հիմնված են գիտականորեն հիմնավորված ուշադրության տեսությունների ամուր հիմքերի վրա:

Օրինակ, Իոսելիանիի թեստի անալոգը օգտագործվում է ինտելեկտուալ ուշադրության փոխակերպումը գնահատելու համար:

Stroop թեստ - գնահատել ուշադրության ինտենսիվությունը և ընտրողականությունը: Այն կարող է օգտագործվել նաև ուշադրության ինտենսիվությունն ու ընտրողականությունը մարզելու համար:

Amthauer IQ թեստերն անհրաժեշտ են ինտելեկտի կառուցվածքը ախտորոշելու և հետախուզության գործակիցը (IQ) որոշելու համար:

Գիլֆորդի հոգեբանական թեստը հնարավորություն է տալիս ուսումնասիրել մարդ-մարդ մասնագիտությունների համար անհրաժեշտ սոցիալական ինտելեկտը և կանխատեսել աշխատողի հաջողությունը:

Վաստակության համար

Աշխատողի արժանիքների վարկանիշը օգտագործվում է որպես կատարողականի ցուցանիշ: Յուրաքանչյուր աշխատող սովորաբար գնահատվում է որպես գերազանց, լավ, միջին կամ վատ հետևյալ կարողություններով.

հաղորդակցման հմտություններ;
մարդկային հարաբերություններ, ներառյալ առաջնորդությունը և մոտիվացիան;
գիտելիքներ;
դատողություններ;
մտավոր կարողություն.

Ես կցանկանայի խորհուրդ տալ կադրերի մենեջերին ավելի լուրջ վերաբերվել գնահատմանը, քանի որ երբեմն, ցավոք, այն իրականացվում է պարզապես մեխանիկական եղանակով, ինչը հանգեցնում է աշխատակիցների նկատմամբ կողմնակալության:

Ներածություն

Քսաներորդ դարի փորձը հստակ ցույց է տվել, որ ընկերության տրամադրության տակ գտնվող մարդկային ռեսուրսներն այն շարժիչ գոտին են, որը որոշում է բոլոր մյուս նյութական և ոչ նյութական ռեսուրսների օգտագործման արդյունավետությունը: Հենց անձնակազմի մոտիվացիան, նրանց նվիրվածությունն ընկերությանը, վերաբերմունքը աշխատանքի նկատմամբ բարձր նվիրվածության հիմքն են ցանկացած կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների ներուժն արդյունավետ բացելու համար:

Հետազոտության թեմայի արդիականությունն այն է, որ անձի պատրաստակամությունն ու ցանկությունը կատարելու իր աշխատանքը կազմակերպության հաջողության հիմնական գործոններից են: Նույնիսկ եթե մարդը պետք է կատարի սովորական աշխատանք, բովանդակությամբ շատ պարզ և հեշտ վերահսկելի ու հաշվի առնելու, ստեղծագործական մոտեցում և բարձր որակավորում չպահանջող, հարկադիր աշխատանքը չի կարող բարձր դրական արդյունք տալ։ Բիզնեսի արդյունավետ գործունեության հասնելու համար նախ անհրաժեշտ է կառուցել յուրաքանչյուր աշխատակցի գործունեության կառավարման հստակ համակարգ:

Մոտիվացիոն համակարգում բիզնեսի և ապրանքա-դրամական հարաբերությունների բոլոր փուլերում հիմնարար ուղղությունը աշխատողների վարձատրության կազմակերպումն է։ Այս առումով յուրաքանչյուր տնտեսվարող սուբյեկտի հիմնական խնդիրներից է աշխատակիցների մոտիվացիայի արդյունավետ մեթոդների և նրանց աշխատանքի վարձատրության համակարգերի որոնումը, մշակումը և կազմակերպումը:

Աշխատանքային ռեսուրսների կառավարման օրենքների և օրինաչափությունների, մոտիվացիոն գործընթացների և աշխատանքի խթանման մեթոդների գիտական ուսումնասիրության սկզբից ի վեր մշակվել են բազմաթիվ տեսություններ, որոնք կենտրոնանում են բովանդակային, գործընթացային կամ իրավիճակային ասպեկտների վրա: Այնուամենայնիվ, դեռևս չկա համապարփակ հայեցակարգ, որը կազմակերպության ղեկավարությանը տալիս է մոտեցումների և լծակների հատուկ շարք ձեռնարկության անձնակազմի աշխատանքային մոտիվացիայի և հավատարմության ձևավորման համար: Միևնույն ժամանակ, ինչպես տեղական, այնպես էլ գլոբալ սպառողական շուկաներում աճող մրցակցությունը, ինչպես նաև գիտական և տեխնոլոգիական առաջընթացի արագացման հետևանքով բիզնեսի պայմանների բարդացումը աշխատանքային ռեսուրսների կառավարման մի շարք որոշիչ կողմեր են բերել մրցունակության և ապահովման համար։ բիզնեսի արդյունավետությունը: Սա ցույց է տալիս ընտրված թեմայի համապատասխանությունը:

Փողը որպես աշխատանքային մոտիվացիայի գործոն

Չնայած փողի անհագ կարիքին, նյութական հարստացման ցանկությունը որոշակիորեն թուլանում է տարիքի հետ և նյութական բարեկեցության հասնելու որոշակի մակարդակի հետ: Բավական գումար ունենալը որոշ չափով թուլացնում է դրա կարևորությունը որպես մոտիվացիոն գործոն։ Շատ փող ունեցող մարդը միշտ չէ, որ աշխատանք է կատարում բացառապես փող աշխատելու համար։ Որոշ մարդկանց համար փողը բավականին թույլ դրդապատճառ է։ Նրանք աշխատելու ավելի շատ դրդված են կոմպետենտության զգացումով, զարգանալու ցանկությամբ, մարդկանց առաջնորդելու ցանկությամբ և այլ դրդապատճառներով: Բայց ֆինանսապես անապահով մարդու համար փողը բավականին ուժեղ մոտիվացիոն գործոն է:

Կարծիք կա, որ արևմտյան երկրներում և ԱՄՆ-ում տարեկան 50 հազար դոլարից ավելի եկամուտ ունեցող մարդու համար փողի նշանակությունը որպես մոտիվացիոն գործոն որոշակիորեն նվազում է։ Չի կարելի ասել, որ նման մարդուն փողը չի հետաքրքրում, սակայն ֆինանսապես ապահովված մարդը միայն փողի համար չի աշխատում։ Իսկ տարեկան 40-50 հազար դոլար եկամուտը նվազագույնն է, որը երաշխավորում է ֆինանսական կայունությունը։

Եթե ֆինանսապես ապահով մարդուն (ում տարեկան եկամուտը, օրինակ, 100 հազար դոլար է) մեկ այլ ընկերություն առաջարկի 500 հազար դոլար աշխատավարձ, նա ավելի ջանասիրաբար ու լավ կաշխատի՞։ Դա կախված է գործունեության առանձնահատկություններից, անձի մոտիվացիայից և որոշ այլ գործոններից: Բայց, ընդհանուր առմամբ, փողը դրդում է ֆինանսապես ապահով սուբյեկտին ավելի քիչ գործունեություն ծավալել, քան փողի խիստ կարիք ունեցողը: Այնուամենայնիվ, սա միայն ընդհանուր միտում է, յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպք կարող է ունենալ իր առանձնահատկությունները:

Նյութական պարգևների՝ որպես մոտիվացիոն գործոնի դերի վերաբերյալ ուսումնասիրությունների վերանայումը ցույց է տալիս խառը արդյունքներ: Փողը, ըստ տարբեր աղբյուրների, զբաղեցնում է 3-ից 7-րդ տեղերը աշխատանքի դրդապատճառների հիերարխիայում։

Այսպիսով, չնայած այն հանգամանքին, որ փողի դերը այն գործոնների շարքում, որոնք դրդում են մարդուն զբաղվել մասնագիտական գործունեությամբ, նյութական բարեկեցության, տարիքի և կրթության աճով, փողը բավականին ուժեղ ամրապնդող է մարդկանց մեծամասնության համար:

Փողը, ինչպես աշխատանքային պայմանները, գոհացուցիչ գործոն է։ Իհարկե, կարելի է ենթադրել, որ աշխատավարձի բարձրացումը կբերի արտադրողականության բարձրացման։ Նույնիսկ կարող է լինել, որ մենք ճիշտ ենք՝ մարդկանց մեծամասնության համար, բայց ոչ բոլորի համար: Շատ ընկերություններ իրականացնում են խրախուսական ծրագրեր, որոնք մարդկանց հնարավորություն են տալիս բարձրացնել իրենց եկամուտը՝ բարելավելով իրենց արտադրողականությունը: Բայց այս ծրագրերն աշխատում են որոշ աշխատողների համար, իսկ մյուսների համար՝ ոչ:

Լավ օրինակ է վաճառքի բաժինը: Վաճառողները սովորաբար աշխատում են միջնորդավճարով (խրախուսական): Նրանց կարելի էր նախանձել, չէ՞ որ նրանք հազվադեպ են ստիպված լինում աշխատավարձի բարձրացում խնդրել։ Նրանց ընդամենը մնում է ավելի ջանասիրաբար ու խելացի աշխատել՝ իրենց ուզածը վաստակելու համար: Հետեւաբար, բոլոր վաճառողները հարուստ են: Այնուամենայնիվ, գործնականում դա ճիշտ չէ:

Ինչո՞ւ է այդպես։ Այս հարցին պատասխանելու համար անհրաժեշտ է խորը հայացք նետել մարդու հոգեկանին, անձի հոգեբանությանը, այսպես ասած։ Գիտակցաբար կամ ենթագիտակցաբար մենք բոլորս որոշում ենք մեզ բավարարող վաստակի անձնական մակարդակը: Փողը մեզ մոտիվացնում է մինչև այս կետին հասնելը, բայց դրանից հետո դադարում է դրդել մեզ: Այս մակարդակը անհատական արժեք է. ոմանց համար այն ավելի մեծ է, մյուսների համար՝ ավելի քիչ:

Կան մարդիկ, ովքեր վաստակի նշաձողը շատ բարձր են դնում: Նրանց համար փողը հիմնական խթանիչ գործոններից մեկն է, մյուսները բավարարվում են ավելի քիչով։ Սա չի նշանակում, որ նրանք կցանկանային աշխատավարձի բարձրացում, բայց ավելորդ գումարի համար չեն լարվի։

Հետևաբար, մենք կարող ենք եզրակացնել, որ փողը մոտիվացնում է, բայց միայն այնքան ժամանակ, քանի դեռ չի հասել բավարարվածության կետին: Որոշ մարդիկ բավարարվում են քիչ բանով: Քանի դեռ նրանք կարողանում են բավարարել իրենց հիմնական կարիքները, այլ գործոններ նրանց համար ավելի կարևոր կլինեն, քան փողը: Մյուսների համար նշաձողը բարձր է դրված, և նրանք ամեն ինչ կանեն ավելի շատ վաստակելու համար:

Այսպիսով, սրանից պարզ է դառնում, որ դրդող գործոնն իրականում ոչ այնքան բուն գումարն է, որքան դրա անհրաժեշտությունը, որն անհատական է յուրաքանչյուր մարդու համար։

Փողն իր էությամբ ոչ այլ ինչ է, քան փոխանակման համընդհանուր միջոց, որի միջոցով մարդը բավարարում է իր կարիքները։

Բրինձ. 1.1

Մասլոուի տեսությունից մենք արդեն գիտենք, որ կարիքների բուրգը (նկ. 1.1) ամենացածր երեք մակարդակներում ներառում է սննդի, քնի (ֆիզիոլոգիական), բնակարանի և անվտանգության և սոցիալական պատկանելության կարիքները: Կարելի է պնդել, որ այս մակարդակների կարիքները բավարարելու համար փողն անհրաժեշտ միջոց է։ Բարձր մակարդակների կարիքները բավարարելու համար՝ ճանաչում, ինքնաիրացում, որոշիչ են դառնում աշխատավարձի կառուցվածքը և նրա գործունեության արդյունավետությունը գնահատող ցուցիչների համակարգը:

Աշխատողի ստացած գումարը որպես աշխատանքի վարձատրություն սովորաբար կոչվում է աշխատավարձ: Աշխատավարձի էությունը որոշելը սկզբնական հիմք է ստեղծում դրան օրգանապես բնորոշ նշանակությունն ու գործառույթները վերլուծելու և հասկանալու համար: Այս հարցը նույնպես դեռևս վիճելի է տնտեսագետների շրջանում։

Մեր կարծիքով, կարելի է առանձնացնել աշխատավարձի չորս հիմնական գործառույթ.

վերարտադրողական - աշխատուժի վերարտադրության հնարավորության ապահովում.

խթանող (մոտիվացիոն) - արտադրության զարգացման նկատմամբ հետաքրքրության աճ;

սոցիալական՝ նպաստելով սոցիալական արդարության սկզբունքի իրականացմանը.

հաշվառում և արտադրություն, որը բնութագրում է կենդանի աշխատանքի մասնակցության աստիճանը ապրանքի գնի ձևավորման գործընթացում, դրա մասնաբաժինը արտադրության ընդհանուր ծախսերում:

Այսպիսով, աշխատավարձերը բազմաֆունկցիոնալ են։ Նրա բոլոր բնորոշ գործառույթները ներկայացնում են դիալեկտիկական միասնություն և միայն միասին են թույլ տալիս ճիշտ հասկանալ աշխատավարձի էությունը, դրա հակասությունները և աշխատավարձի կազմակերպման բարելավման գործընթացում առաջացող խնդիրները:

Աշխատավարձի «խթանիչ (մոտիվացիոն) ֆունկցիա» և «խթանիչ դեր» հասկացությունները տնտեսական գրականության մեջ դեռևս մանրակրկիտ քննարկված չեն, թեև երկուսն էլ հիշատակված են բազմաթիվ հեղինակների կողմից։ Հաճախ բացահայտվում են խթանիչ գործառույթը և խթանող դերը:

դրամական վարձատրություն աշխատանքային անձնակազմ

Մեր կարծիքով, «խթանիչ գործառույթը» և «խթանող դերը» նույն կարգի հասկացություններ են, բայց ոչ նույնական։ Աշխատավարձի խթանիչ գործառույթը աշխատողների շահերն ուղղորդելու նրա կարողությունն է՝ հասնելու աշխատանքի պահանջվող արդյունքներին (ավելի շատ քանակ, ավելի բարձր որակ և այլն)՝ ապահովելով վարձատրության չափի և աշխատանքի ներդրման միջև կապը։ Աշխատավարձի խթանիչ դերը դրսևորվում է աշխատավարձի մակարդակների և աշխատողների աշխատանքային գործունեության կոնկրետ արդյունքների միջև կապի ապահովման մեջ: Այսպիսով, խթանող դերը կարող է ներկայացվել որպես խթանող ֆունկցիայի մի տեսակ «շարժիչ»: «Շարժիչը» աշխատում է, ինչը նշանակում է, որ խթանիչ գործառույթն իրականացվում է, եթե այն «սայթաքում է», ապա վարձատրության չափի և դրա արդյունքների միջև սերտ կապ չկա, և, համապատասխանաբար, աշխատավարձը չի ապահովում աշխատողների պատշաճ շահը: բարձր վերջնական արդյունքների հասնելու գործում: Կարելի է ասել, որ խթանիչ ֆունկցիայի իրականացման աստիճանը համաչափ է աշխատավարձի խթանիչ դերի մակարդակին։ Սա հենց այս հասկացությունների հիմնարար տարբերությունն ու օրգանական հարաբերությունն է: Աշխատավարձի «խթանիչ (մոտիվացիոն) գործառույթի» և «խթանիչ դերի» բովանդակությունը որոշելու այս մոտեցումը կարող է տարածվել աշխատողների եկամտի այլ տեսակների վրա:

Բացի այդ, եթե խրախուսման գործառույթը քանակապես հնարավոր չէ չափել, այն կարող է միայն գոյություն ունենալ կամ բացակայել, ապա աշխատավարձի խրախուսական դերը չափելի է։ Խթանիչ դերի մակարդակը կարող է աճել կամ նվազել՝ կախված, առաջին հերթին, աշխատավարձի մակարդակների և աշխատողների աշխատանքային ներդրման և դրանց արդյունքների միջև կապի ապահովումից: Հետևաբար, այն կարելի է գնահատել, վերլուծել և համեմատել արդյունավետության միջոցով: Աշխատավարձի արդյունավետության բարձրացմամբ կարելի է դատել դրա խթանիչ դերի բարձրացման մասին։

Երևի դու, ինչպես ես, ժամանակ առ ժամանակ մոռանում ես, թե ինչու է քեզ անհրաժեշտ փողը (ոչ այն պատճառով, որ այն հանկարծակի շատանում է, այլ պատճառով. կյանքը հեռու է գնում դրամական առաջնահերթություններից):

Բայց երբեմն իրականությունն իր շտկումներն է անում՝ մեզ շտապ գումար է պետք, հետ ենք նայում, ողբում, քանի որ բարենպաստ հնարավորություններ կային, կային, բայց ուղղակի բաց թողեցինք։ Նրանք բաց թողեցին հենց այդ գումարը ստանալու իրենց փոքր ցանկության պատճառով։

Մտածելով այս ամենի մասին, և որպեսզի հետագայում չվերադառնանք մեր քաղած դասին, ուշքի ենք գալիս և գալիս եզրակացության. դուք պետք է չկորցնեք գումարը, դուք պետք է խնայեք այն, իսկ երբեմն ավելացնեք այն.

Այս մասին հոդվածը օգտակար կլինի նրանց համար, ովքեր հստակ զգում են, որ չունեն «դրամական» մոտիվացիա, պակասում են ավելի շատ վաստակելու կամ ավելի քիչ ծախսելու ցանկություն:

Ինչպես բարձրացնել փողի մոտիվացիան

1. «Փողը» միշտ պետք է տեսանելի լինի

Տեսանելի, լսելի, ձեռքերի համար շոշափելի, հիշողության մեջ...

Որպեսզի չմոռանանք, թե ինչու է անհրաժեշտ գումարը և ինչի համար է դա անհրաժեշտ, պարզ առաջարկությունները կօգնեն.

Զարդարեք ձեր աշխատասեղանը թեմատիկորեն(կամ ըստ ինչ ֆինանսների է պետք) փող, ոսկյա ականջօղեր, թանկարժեք զբոսանավեր ու մեքենաներ և այլն։ Եթե աշխատասեղանը համակարգչային չէ, ապա կարող եք համապատասխան պաստառներ կախել այն վայրերում, որտեղ ձեր աչքերը հաճախ են գնում:

Անպայման ունեցեք դրամապանակ, դրանցում պահեք մեկ բարձր արժողությամբ թղթադրամ։ Որոշ մարդիկ իրենց հետ կրում են բախտավոր հազվագյուտ մետաղադրամներ կամ անվանական արժեքներ հատուկ սերիական համարով:

Բայց մի ճնշում գործադրեք ձեր ականջների վրա «ավելի շատ փողի» ցանկությամբ։ Ականջները շուտ են հոգնում. Նրանք. Եթե փողի մեծ ցանկություն չունեք, կարիք չկա լսել հատուկ մոտիվացիոն հետքեր, շատ կարդալ այս թեմայով կամ օգտագործել հաստատումներ: Փող «փսխելը» նույնիսկ ավելի վտանգավոր է, քան դրա մասին ընդհանրապես մոռանալը։

Թող բոլոր գաղտնաբառերը լինեն դրամական. Lybly_denegky_1kkk, mnogoMillionov_i-Ya,…

Սահմանեք ֆինանսական նպատակ, նպատակ դրեք բոլոր կանոնների համաձայն ( , “):

2. Դարձեք ձեր սեփական հաշվապահը

Նրանք. Պահպանեք ծախսերի և եկամուտների օրագիր, գրեք օրվա ընթացքում բոլոր դրամական իրադարձությունները: Ամփոփեք ամսվա արդյունքները, նպատակներ դրեք հաջորդի համար (նվազեցրեք քաղցր բուլկիների ծախսերը, ավելի երկար մնացեք վճարովի ժամ և այլն):

Սա ֆինանսական ինքնակարգապահության հասնելու հիանալի միջոց է և ունի շատ գործնական «բոնուսներ»: Կամքի ուժ զարգացնելուց մինչև փողի էությունը հասկանալու զարմանալի բացահայտումներ...

3. Երկու ֆինանսական ռազմավարություն

Փողի հետ կապված միայն երկու ռազմավարություն կա. ավելի քիչ ծախսելԵվ ավելի շատ վաստակել.

Սովորաբար դուք հակված եք մի բանի՝ կամ հաջողվել եք խնայել, կամ եկամտի նոր աղբյուրները ձեզ համար հեշտ են։

Մանրակրկիտ ուսումնասիրեք փողի մեկ այլ մեթոդ, որը բաց թողել եք: Հնարավոր է՝ ստիպված լինեք սահմանել համապատասխան նպատակ («Խնայեք 1 հազար», «Վաստակեք հավելյալ 2 հազար», «Ներդրեք ...» և այլն):

Ամենավատ տարբերակը. եթե չգիտեք, թե ինչպես խնայել կամ գումար վաստակել: Սկսեք ֆինանսական գրագիտության հիմունքներից, բարեբախտաբար, օրինակ, գրքերը շատ են:

4. Տոնեք ֆինանսական հաղթանակը

Օգտագործեք հոգեբանություն. նշեք ցանկացած ֆինանսական հաղթանակ՝ լինի հաջողակ նոր պայմանագրի, նոր հաճախորդի, պլանը գերազանցելու կամ գումար խնայելու կամ ծախսերը նվազեցնելու համար:

Եվ կարևոր չէ, որ դուք նույնպես պետք է վճարեք արձակուրդի համար: Չէ՞ որ այս ամենով հանդերձ, վերը նշվածը ծախսելու համար գումար է պետք։ Խելամտորեն ծախսեք:

5. Ընդմիջեք փողից

Ինչպես մարմնի մկաններն են հոգնում միապաղաղ բեռներից, այնպես էլ միտքը հոգնում է միապաղաղ մտքերից։

2 ամիս արդյունավետ մարզվելուց հետո լավ մարզիկը սպորտից 2 շաբաթ ընդմիջում է անում։ Այս կանոնը մի քանի անգամ կրկնվել է այլ գործունեության համար։ Ժամկետները, սակայն, տարբեր են։ Եթե դուք չեք անում դա, ապա արտադրողականությունը և արդյունքները սկսում են ընկնել:

Իսկ եթե հետևում ես շատ կոնկրետ ցիկլի՝ աշխատանք, ապա լիարժեք հանգիստ, ընդհակառակը, հանգստից հետո կատարումը նորից բարձրանում է:

Նույնը արեք ֆինանսական հարցում։ Անպայման պլանավորեք արձակուրդը փողից, անհանգստություններից և դրա հետ կապված ակնկալիքներից:

Եթե դուք դա չանեք, փողը ձեզանից արձակուրդ կվերցնի:

Կան բազմաթիվ եղանակներ՝ դրդելու ենթականերին, որպեսզի նրանք կատարեն իրենց աշխատանքը կրքով և առավելագույն արդյունավետությամբ: Կարևոր է բացահայտել դրանցից հիմնականները և դրանք, որոնք հարմար են հատուկ որոշակի ընկերության համար, և դրանք ճիշտ օգտագործել: Դուք պետք է անհատականորեն մոտենաք այս հարցին և չստիպեք հայեցակարգը խստորեն սահմանված շրջանակի մեջ:

Ցանկացած ընկերություն ստեղծվում է առաջին հերթին շահույթ ստանալու համար, և սա է հիմնական նպատակը։ Անկախ նրանից, թե որքան լավ և շահավետ է գաղափարը, այն կարող է զարգացնել և կյանքի կոչել այս ընկերությունում աշխատող մարդիկ: Եվ նրանք գոնե պետք է շահագրգռված լինեն իրենց աշխատանքով։ Եվ գրեթե անմիջապես ղեկավարը կանգնած է հարցի առաջ, թե ինչպես դրդել աշխատակիցներին պահպանել և զարգացնել այդ հետաքրքրությունը: Ինչպես լավագույնս ներդնել մենեջերի գաղափարները աշխատանքային գործընթացում՝ բարձրացնելով նրա արտադրողականությունը և, համապատասխանաբար, շահույթը:

Ստանդարտ ծրագիր կամ անհատական մոտեցում

Դուք կարող եք անմիջապես ընդունել այս կամ այն մոտիվացիոն ռազմավարությունը, որը գրված է խելացի մարդկանց կողմից մեծ գումարի դիմաց: Բայց նույնիսկ լավագույն մասնագետը չի կարողանում հաշվի առնել յուրաքանչյուր ձեռնարկության առանձնահատկությունները և ստեղծել ունիվերսալ ծրագիր։ Յուրաքանչյուր թիմ յուրահատուկ է, յուրաքանչյուր մենեջեր ունի իր տեսակետը անձնակազմի կազմակերպման և խթանման գործընթացի վերաբերյալ: Բայց միայն լավ ղեկավարն է այս գործընթացը կազմակերպում անհատական մոտեցման տեսանկյունից։ Լավ իմաստով, նպատակահարմար է կազմակերպություն ստեղծելու փուլում արդյունավետ թիմ հավաքել։ Բայց սա, իհարկե, իդեալական է։ Գործնականում բազմազան թիմը հազվադեպ է տեղավորվում այս կամ այն ստանդարտ ռազմավարության շրջանակներում:

Տարբեր ժամանակներում ձևակերպվել են կադրերի մոտիվացիայի մի քանի սկզբունքներ.

Ա. Մասլոուի մշակած ռազմավարությունը նշում է, որ վարքագիծը որոշում է մարդու կարիքները: Գործատուի խնդիրն է յուրաքանչյուր ենթակայի վարքագծի չափանիշների հիման վրա որոշել նրա կարիքները և միայն դրանից հետո որոշումներ կայացնել իր աշխատակիցներին խթանելու ուղիների վերաբերյալ:
Դոկտոր Շեյնն առաջարկեց իր տեսությունը: Նա անձնակազմին բաժանել է 8 կատեգորիաների, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի մոտիվացիայի իր տեսակը։ Շեյնը նրանց անվանեց «կարիերայի խարիսխներ»։
Ֆրեդերիկ Հերցբերգը, ձևավորելով իր համակարգը, եզրակացրեց, որ աշխատավարձն ամենևին էլ խթանիչ չէ, այլ ծառայում է միայն որպես զսպող գործոն։ Եվ դա խթանում է աշխատակցին պատասխանատվությամբ, հնարավոր կարիերայի աճով, իր ձեռքբերումների ու արժանիքների ճանաչմամբ։
Վ.Ի.Գերչիկովի համակարգը մշակվել է այլ կերպ. Նա չի ձգտում աշխատանքը հոգեբանորեն հարմարավետ դարձնել։ Այս մոդելը մշակվել է կազմակերպության կողմից ցանկալի վարքագիծը անձնակազմից ստանալու նպատակով:

Նույնիսկ մոտիվացիայի մոդելների հակիրճ ուսումնասիրությունը ցույց է տալիս, որ դրանք բոլորն ի վերջո հանգեցնում են անհատական մոտեցման և հաշվի են առնում անհատի կարևորությունը:

Որոշ մեթոդներ հարմար են տարբեր մարդկանց: Օրինակ, զվարճանքի կամ սպորտային ուղղվածությամբ կորպորատիվ միջոցառումների անցկացումը առավել հաճախ հարմար է երիտասարդ և եռանդուն մարդկանց համար: Նման ժամանցը չեն գնահատի ընտանիքի մարդիկ, հատկապես փոքր երեխաներ ունեցող մայրերը։ Որպես խրախուսում նրանց կարող են առաջարկվել ճամփորդություններ մանկական ճամբար, առողջարան, թատրոնի կամ կրկեսի տոմսեր։ Եվ նրանք կգնահատեն դա, գուցե նույնիսկ ավելի շատ, քան դրամական խթանները:

Աշխատողի, նրա անձի, ընտանեկան կյանքի նկատմամբ ուշադրությունը նշանակում է ոչ պակաս, քան կորպորատիվ ոգու ստեղծումն ու ամրապնդումը։

Աշխատանքային պահերին թիմի յուրաքանչյուր անդամի ուշադրությունը նույնպես այս հարթության վրա է: Պետք է լսվեն աշխատակիցների կողմից հնչեցված գաղափարները, որոնք կարող են օգնել օպտիմալացնել գործընթացը: Առաջնորդի համար կարևոր է բաց չթողնել այս մտքերը: Առաջին հերթին դրանք կարող են շատ արդյունավետ լինել։ Երկրորդ, եթե մեկ-երկու անգամ հրաժարվեք նախաձեռնությունից, ապա ենթական կկորցնի գաղափարները և կատարելագործվելու ցանկությունը։ Ամբողջ նախագիծը կարող է տուժել դրանից: Ուշադրությամբ խրախուսվելուց որոշ ենթականեր պարզապես թևեր են աճում, և նրանք սկսում են աշխատել նոր էներգիայով: Կարևոր է բաց չթողնել պահը և ժամանակին գովաբանել գործընկերներին բարձրակարգ առաջադրանքների համար, ուշադիր լսել բոլոր առաջարկները, պարգևատրել նրանց հաջողության համար, և թիմը մեծ հաճույքով կկատարի իր պարտականությունները:

Աշխատանքը երկրորդ տուն է

Մարդն իր ժամանակի զգալի մասը տալիս է գործատուին։ Եվ հիշելով, որ իր պարտականությունն է կատարել հանձնարարված առաջադրանքները արդյունավետ և ժամանակին, յուրաքանչյուր ենթակա պետք է գոնե նվազագույն հարմարավետություն և աշխատավայր գալու ցանկություն ունենա, այլ ոչ թե փախչի:

Պայմանների ստեղծում

Հարմարավետ աշխատանքային պայմանները բարելավում են աշխատանքի որակը բոլոր անձնակազմի համար:

Հոգեբանական հարմարավետությունն ապահովում է թիմում լավ մթնոլորտը, որն առաջին հերթին կախված է ղեկավարությունից։

Բոսը գրասենյակ եկավ վատ տրամադրությամբ. նա վերցրեց իր գործընկերների արտադրողականության 20%-ը:
Ես մանրամասնորեն և կոնկրետ չբացատրեցի առաջադրանքը. ես ստիպված էի ամեն ինչ նորից անել և ժամանակ և լրացուցիչ ռեսուրսներ ծախսել դրա վրա:
Ես ձանձրալի աշխատանք տվեցի ստեղծագործ մարդուն՝ արդյունքը սխալ էր։
Ես չլսեցի իմ ենթակաների առաջարկները, թե ինչպես օպտիմալացնել գործընթացը. ես ժամանակ կորցրի:
Ես նկատողություն արեցի՝ հարցը պատշաճ կերպով չհասկանալով ու բացասական արձագանք ստացա։
Եթե ժամանակին չառաջարկեցիր արժանի թեկնածուի, թիմը կորցրեց լավ և կարևոր խաղացողի։

Կառավարիչը պատասխանատու է նաև ֆիզիոլոգիական հարմարավետության համար:

Հարմարավետ աշխատավայր:
Պահանջվող պայծառության և ինտենսիվության լուսավորություն:
Անհրաժեշտ նյութերի, այդ թվում՝ ծախսվող նյութերի (գրենական պիտույքներ) մշտական առկայություն։
Անհրաժեշտ տեղեկատվության առկայություն:
Փոքր, բայց անձնական տարածք ունենալը։
Հանգստի գոտին հնարավորություն է մի քանի րոպեով փախչել գործընթացից և հանգստանալ։

Այս պահանջներից շատերը նշված են օրենսդրական ակտերում, սակայն դրանք միշտ չէ, որ կատարվում են գործատուի կողմից։ Եթե դուք շատ ժամանակ եք անցկացնում վատ լուսավորված և չօդափոխվող սենյակում (կամ, ընդհակառակը, մշտական նախագծերով) մարդկանց մեծ բազմության հետ, դա չի նպաստի նախաձեռնություն ցուցաբերելու ցանկությանը և ստեղծագործական մոտեցմանը հանձնարարված առաջադրանքները կատարելու համար: Եվ, իհարկե, սովորական ճաշի ընդմիջման բացակայությունը ենթականերին չի խթանի բարձր արտադրողականության և լավ աշխատանքի՝ ի շահ ընկերության: Նպաստների ամբողջական փաթեթը, որը ապահովված է արժանապատիվ աշխատավարձով, առաջատարն է մոտիվացիոն ռազմավարությունների շարքում:

Դրամական մոտիվացիա

Ամենաուժեղ մոտիվացիան լավ և ժամանակին վճարումն է:

Քչերն են կարողանում խանդավառությամբ զբաղվել, նույնիսկ եթե սիրում են ցածր վարձատրվող աշխատանքը։ Նման անձը միշտ նայում է դեպի արտաքին և ձգտում է բարելավել իր կյանքի նյութական մասը, կամ ունի կամ փնտրում է լրացուցիչ աշխատանք, որը չի նպաստում իր հիմնական աշխատանքի վայրում առաջադրանքների կատարման որակին: Բայց այստեղ դուք պետք է հստակ իմանաք, թե թիմի անդամներից ում համար է հարմար նյութական խրախուսման մեթոդը:Աշխատակիցը, ով չի ձգտում կատարել իր պարտականությունները «գերազանց», չի կատարի դրանք նույնիսկ բարձրացված դրամական վարձատրության դեպքում։ Ֆինանսապես կարող են խթանվել միայն նրանք, ովքեր ոչ միայն գիտեն, թե ինչպես, այլ նաև ցանկանում են աշխատել, հասնել արդյունքի և ձգտել ավելիին։ Դա անելու համար դուք, իհարկե, պետք է ճանաչեք ձեր ենթականերին, որպեսզի առանց վիրավորանքի կամ թյուրիմացության հստակ և վերջնական բացատրեք, թե ում և ինչի համար է վճարվել նյութական պարգևը:

Բոնուս (եռամսյակային, տարեկան, ավարտված ծրագրի համար):
Նյութական օգնություն.
Բոնուս՝ որպես կարգավիճակի և որակավորումների բարձրացման մաս:
Աշխատավարձի տոկոսը գերակատարված ծավալի համար.
Վաճառքի դիմաց տոկոսների վճարում.

Կան դրամական խրախուսման տեսակներ, որոնք անմիջականորեն կապված չեն աշխատանքային գործընթացի հետ, բայց դուք կարող եք կազմաձևել ձեր անձնակազմը ամենադրական ձևով: Այս կանխիկ վճարումները արտացոլում են գործատուի շահագրգռվածությունը ձեռնարկությունից դուրս ենթակաների գործունեության, նրա անձնական կյանքի, անհանգստությունների, ուրախությունների և հույսերի նկատմամբ:

Հոբելյանական վճարումներ.
Կանխիկ նվերներ հարսանիքի համար.
Ֆինանսական օգնություն հարազատի մահվան դեպքում.
Դրամական խրախուսում երեխայի ծննդյան համար.

Աշխատակիցների մոտիվացիան կարող է արտահայտվել ոչ միայն դրամական արտահայտությամբ

Կոնկրետ աշխատակցի համար արժեքավոր նվերներով պարգևատրելը շատ լավ արդյունքներ է տալիս: Այս դեպքում կարևոր է իմանալ, թե թիմի յուրաքանչյուր անդամ ինչով է զբաղվում և ինչով է զբաղվում ազատ ժամանակ, ինչն է նրան հետաքրքրում։

Մարզասրահի անդամակցությունը նրանց համար է, ովքեր կրքոտ են սպորտով և ակտիվ կենսակերպ են վարում:
Համերգի կամ թատրոնի բեմադրության, պիեսի կամ սիրելի կատարողի տոմսեր՝ մշակութային կյանքին հետևող մարդու համար։
Անկուշտ ճանապարհորդը կգնահատի տուր փաթեթը:
Երիտասարդ գլամուրային մարդը ուրախ կլիներ բաժանորդագրվել նորաձևության ամսագրի, իսկ լուրջ բիզնես ամսագիրը կողջունի ընկերության ֆինանսների պատասխանատուն:
Հետագա ուսուցման համար վճարումը կուրախացնի հատկապես վաստակաշատ և կարող աշխատակցին:
Կամավոր բժշկական ապահովագրության (VHI) քաղաքականությունը կգնահատվի յուրաքանչյուր ենթակայի կողմից:

Անձնական մրցանակները չեն ջնջում կոլեկտիվները, որոնք նպաստում են միմյանց ճանաչելուն, ջերմ հարաբերությունների, բարեկամության զարգացմանը և, ի վերջո, ավելի մեծ թիմային համախմբվածության և կատարողականի:

Կորպորատիվ երեկույթներ ազգային տոների կապակցությամբ, տեղական հաղթանակների տոնակատարություն.
Կոլեկտիվ դաշտային ճամփորդություն.
Կորպորատիվ այցելություններ մշակութային միջոցառումներին.
Սպորտային մրցումների անցկացում, այդ թվում՝ այլ կազմակերպությունների հետ մրցակցության մեջ.
Ընդլայնված վերապատրաստման դասընթացներ, թրեյնինգներ, դասախոսություններ, ուսումնական խաղեր։

Շատերը ամաչում են խոստովանել, որ պարզապես վկայական, երախտագիտություն ստանալը կամ հաջողության մասին հրապարակավ հայտարարելը հաճույք և ուրախություն է բերում:

Հպարտությունը հստակ կատարված առաջադրանքով, ձեռք բերված արդյունքը, փառքի ծարավը, մյուսներից ավելի լավը լինելու ցանկությունը դեռ չեղյալ չի հայտարարվել:

Փոքրիկ հաղթանակը գործընկերների, նույնիսկ սիրելիների ու սիրելիների նկատմամբ ջերմացնում է հոգին ու սիրտը։

Պատվո վկայական
Բանավոր շնորհակալություն
Մուտքագրում աշխատանքային գրքում
Կորպորատիվ կորպորատիվ տարբերանշաններ
Հուշանվերներ ընկերության խորհրդանիշներով (գրիչ, նոթատետր, թղթապանակ)
Լուսանկարը պատվո տախտակի վրա
Ճաշ ղեկավարության հետ

Այս ամենը խթանում է սին մարդկանց, և մեզանից յուրաքանչյուրի մեջ կարելի է գտնել մի կաթիլ ունայնություն։

Ոչ ստանդարտ մեթոդներ

Երիտասարդ ստեղծագործական թիմի անդամների համար ղեկավարությունը հանդես է գալիս և ընտրում ոչ սովորական խթաններ և մոտիվացիայի մեթոդներ, և միևնույն ժամանակ ցուցադրում է նրանց ողջ երևակայությունը:

Դուք կարող եք, ինչպես Ճապոնիայում, դա անել գրասենյակի տոնավաճառի համար հանգստյան օրերին վաճառքի օրերին:
Հոկեյի և ֆուտբոլի թիմերի կարևոր խաղերի ժամանակ հնարավորություն կա գնալ ավելի հեռու և տղամարդկանց ստորաբաժանումը հանգստյան օր ուղարկել:
Կամ, ինչպես Սթիվ Ջոբսը և Ուոլթ Դիսնեյը, վերանվանեք աշխատանքի կոչումները և ձանձրալի մենեջերներին դարձրեք ուղեղներ, իսկ հավաքարարներին՝ էլֆեր:
Հիշեք լավ մոռացված անցյալը և կազմակերպեք մանկապարտեզ աշխատողների փոքր երեխաների համար և երկարացված օրվա խումբ փոքր դպրոցականների համար:
Հնարավոր կլինի բացել ձեր սեփական խանութը, որտեղ ապրանքները կգնվեն ձեր սեփական արժույթով, որը թողարկվում և շրջանառվում է միայն ձեռնարկության ներսում։
Ընտանի կենդանիների համար նախատեսված հյուրանոցները, կազմակերպված լինելով, նույնպես շատ աշխատակիցների կուրախացնեն:
Կա նաև նման բան՝ ամենաակտիվ և մարզիկ գործընկերներին կազմակերպել ֆուտբոլի կամ հոկեյի թիմում, իսկ ամենավոկալային և երաժշտականներին՝ երգչախմբի կամ նվագախմբի մեջ:
Ներդրեք առանց դրես-կոդի օրեր, երբ բոլոր աշխատակիցները կարող են իրենց աշխատավայր գալ ամեն ինչով, նույնիսկ ծաղրածուի հագուստով կամ նույնիսկ ընդհանրապես առանց հագուստի:

Ղեկավարության ցանկությունը՝ ունենալ իրենց տրամադրության տակ լավ, արդյունավետ, միասնական թիմ, որն ի վիճակի է իրականացնելու իրենց բոլոր գաղափարները և հասնել ցանկացած պատկերացնելու և անհասանելի գագաթնակետին, կարող է նրանց դրդել ցանկացած նվաճման: Իսկ կոնկրետ թիմում աշխատելու խթանը մեծացնելու բազմաթիվ եղանակներ կան, եթե միայն ցանկություն լիներ։

Անձնակազմի նյութական մոտիվացիան հզոր գործիք է աշխատակիցներին ընկերության նպատակներին հասնելու համար խթանելու համար: Տարբեր հարցումների համաձայն՝ աշխատողների 60-ից 75%-ը որպես խրախուսման ամենաարդյունավետ մեթոդ առաջին տեղում դնում է դրամական պարգևատրումը: Քանի որ աշխատանքը մարդու համար հիմնականում եկամտի աղբյուր է (հազվադեպ բացառություններով), իրավասու ֆինանսական մոտիվացիան կարող է զգալիորեն բարելավել աշխատողների աշխատանքը:

Եթե նախկինում բոլոր աշխատողների եկամուտները հիմնականում բաղկացած էին մեկ աշխատավարձից, ապա այժմ իրավիճակը փոխվել է։ Վարձատրությունը կարող է ներառել հետևյալ բաղադրիչները.

աշխատավարձ՝ ֆիքսված աշխատավարձ՝ ծառայողական պարտականությունները կատարելու համար.
բոնուս՝ եկամտի ոչ մշտական, ճկուն մաս՝ KPI-ի հասնելու համար՝ կատարողականի հիմնական ցուցանիշ.
բոնուսները լրացուցիչ վճարումներ են որոշակի ձեռքբերումների համար:

Աշխատակիցը չի կարող որևէ կերպ ազդել իր աշխատավարձի չափի վրա։ Այս ցուցանիշը չի փոխվում՝ կախված արդյունքից, աշխատանքային արագությունից և այլ ցուցանիշներից: Եկամտի բոնուսային մասն ուղղակիորեն կախված է աշխատողից, ինչը նրան խրախուսում է հնարավորինս լավ աշխատել, հասնել ղեկավարության կողմից առաջադրված խնդիրներին, կատարել և գերազանցել ծրագրերը:

Ի՞նչ խնդիրներ կարող է լուծել ֆինանսական մոտիվացիան:

Ձեռք բերելով ընկերության պլանները հիմնական կատարողականի ցուցանիշների վերաբերյալ՝ լինի դա վաճառք, սպասարկման որակ, արտադրության ծավալներ և այլն։
Ընկերության շահույթի ավելացում: Աշխատակիցների աշխատանքի որակի բարելավումը, անշուշտ, կհանգեցնի կազմակերպության ֆինանսական բարեկեցության բարձրացմանը:
Փորձառու աշխատակիցների պահպանում ծառայության երկարության համար բոնուսների և բոնուսների ներդրման միջոցով:
Խրախուսել աշխատողներին կատարելագործել իրենց հմտությունները և ձեռք բերել նոր գիտելիքներ:
Բիզնես գործընթացները բարելավելու համար նախաձեռնություն ձեռք բերելու և թարմ գաղափարներ առաջացնելու խրախուսում:
Ղեկավարության և ընդհանուր առմամբ ընկերության նկատմամբ հավատարմության բարձրացում:

Անձնակազմի նյութական մոտիվացիայի օգնությամբ դուք կարող եք հասնել ընկերության այլ նպատակներին՝ բոլորը անհատապես: Հիմնական բանը հստակ հասկանալն է, թե ինչն է իսկապես կարևոր ընկերության համար և ինչ խնդիրներ են իրականում պահանջում այս մեթոդի լուծումը: Եթե դուք սկսում եք դրամական պարգևներ մտցնել ամեն ինչի համար, ապա փոքր բարելավումների համար մեծ գումարներ կորցնելու հավանականությունը մեծ է:

Հիմա գլխավորի մասին...

Ինչ տեսակի խթաններ կարող են օգտագործվել:

Ուղղակի ֆինանսական մոտիվացիա

Անուղղակի նյութական մոտիվացիա

Պլանը գերազանցելու համար բոնուսներ.
Վաճառքի տոկոսը.
Բոնուս KPI-ների հետ հանդիպման համար:
Ընկերության կանոնների խախտման, աշխատանքի մեջ կոպիտ սխալների համար բոնուսներից զրկում.
Դրամական խթաններ նոր գաղափարների, լրացուցիչ նախագծերի իրականացման համար և այլն:

Լրացուցիչ բժշկական ապահովագրություն.
Ընկերության հաշվին վճարովի դասընթացների և թրեյնինգների հաճախելու հնարավորություն։
Վճարովի լանչեր.
Կորպորատիվ տրանսպորտի ապահովում։
Լրացուցիչ արձակուրդ կամ հանգստյան օր:
Վճարում մարզասրահի համար.
Ընկերության կամ նրա գործընկերների ապրանքների կամ ծառայությունների գնման զեղչեր:

Ի՞նչ առավելություններ չպետք է առաջարկել որպես մոտիվացիա:

Սոցիալական երաշխիքներ՝ վճարովի հիվանդության արձակուրդ և արձակուրդ:
Ընկերության կարիքների համար աշխատողի կողմից ծախսված գումարի փոխհատուցում (վառելիք, բջջային կապ):
Փոխհատուցում չօգտագործված արձակուրդի համար.
Գործուղումների համար վճարումներ.

6 ոսկե կանոն մոտիվացիոն համակարգ մշակելու համար

Անհատական մոտեցում. Եթե դուք ունեք մի քանի ստորաբաժանումներով մեծ ընկերություն, ապա մեկ խրախուսման համակարգը չի կարող կիրառել բոլորի համար։ Աշխատակիցների մոտիվացիան պետք է մշակվի անհատապես՝ հաշվի առնելով նրանց դիրքը, պատասխանատվության ոլորտը, կարգավիճակը և այլն։
Պարգևատրումների և պատիժների հավասարակշռություն. Մոտիվացիոն համակարգը չպետք է հիմնված լինի միայն բոնուսների կամ տուգանքների վրա։ Պետք է կիրառել երկու մոտեցումներն էլ, որպեսզի աշխատողը ոչ միայն ձգտի կատարել որոշակի ցուցանիշներ, այլև հասկանա, թե ինչ հետևանքներ են իրեն սպասվում անորակ աշխատանքի համար։
Թափանցիկություն. Մոտիվացիոն համակարգը պետք է հասկանալի լինի բոլոր աշխատողների համար: Նրանք պետք է հասկանան, թե ինչու են ստանում կամ չեն ստանում իրենց բոնուսները։
Օբյեկտիվություն. Բոնուսները պետք է շնորհվեն ձեռքբերումներին համապատասխան: Թիմում չպետք է տպավորություն ստեղծվի, որ ինչ-որ մեկն անում է ավելին, բայց ավելի քիչ է ստանում դրա դիմաց, և հակառակը։
Պարտադիր վճարումներ. Ղեկավարության խոստումները պետք է կատարվեն. սա տրամաբանական է: Հակառակ դեպքում, հաջորդ անգամ նյութական պարգևը մարդուն չի մոտիվացնի, քանի որ նա վստահ չի լինի, որ այն կստանա։
Ցուցանիշների հասանելիություն. Շատ կարևոր է, որ այն նպատակները, որոնք դուք դրել եք ձեր աշխատակիցների համար, հասանելի լինեն: Հակառակ դեպքում դուք չեք զգա անձնակազմի նյութական մոտիվացիայի ազդեցությունը:

Դրամական մոտիվացիայի 4 ընդհանուր սխալ

Արևմտյան փորձագետների կարծիքով, պատշաճ մոտիվացված անձնակազմը կարող է բարձրացնել կատարողականի ցուցանիշները մինչև 40%: Բայց ֆինանսական խրախուսման համակարգ մշակելիս որոշ սխալներ հանգեցնում են ընկերության բյուջեի վատնման և անձնակազմի աշխատանքի որակի վատթարացման:

Մրցանակը որպես անսպասելի մրցանակ: Աշխատակիցը նման դրամական պարգեւ է ստանում ոչ թե ինչ-որ ձեռքբերումների համար, այլ հենց այնպես։ Ոմանք կարծում են, որ նման բոնուսը կարող է բարձրացնել անձնակազմի հավատարմությունը և դրդել նրանց լավ աշխատանք կատարել: Սակայն դա տեղի չի ունենում, քանի որ մարդը չգիտի, թե ինչ պետք է անի նման դրամական մրցանակ կրկին վաստակելու համար։
Անհասանելի բոնուսներ. Ֆինանսական խրախուսման համակարգ մշակելիս պետք է աշխատակիցների համար իրագործելի նպատակներ դնել, որպեսզի նրանք հասկանան, որ իսկապես կարող են վաստակել այս գումարը, եթե անեն այս ու այն: Եթե աշխատողը հասկանում է, որ ոչ մի դեպքում չի կարողանա հասնել սահմանված ցուցանիշներին, դա նրան ոչ թե խթանում է, այլ մոտիվացիա է անում։ Ինչու՞ փորձել, եթե այն ամեն դեպքում ոչինչ չի փոխի:
Պարգևներ այլ մարդկանց նվաճումների համար: Այստեղ ավելի հեշտ է բացատրել օրինակով: Եկեք պատկերացնենք, որ ձեր ընկերության առջեւ խնդիր է դրված ավելացնել ապրանքների վաճառքը: Մարքեթինգի բաժնի գործունեությունը հանգեցրեց շահույթի ավելացման, սակայն վաճառքի մենեջերները ստացան բոնուս, քանի որ նրանց եկամուտը կախված է վաճառքի ծավալներից: Նրանք. պարգևներ չեն տրամադրվել այն ստորաբաժանումների համար, որոնց աշխատանքը նույնպես ազդում է նպատակին հասնելու վրա, ինչը հանգեցրել է այդ գերատեսչությունների աշխատակիցների մոտիվացիայի:
Երաշխավորված բոնուսը մոտիվացիոն համակարգի կառուցման ամենատարածված սխալն է: Սա այն դեպքն է, երբ աշխատակիցները սկսում են բոնուսը դիտարկել որպես իրենց ամսական եկամտի ուղղակի և մշտական մաս։ Դա տեղի է ունենում, երբ բոնուս է տրվում այն աշխատանքի համար, որը պետք է անի աշխատողը, այլ ոչ թե ինչ-որ բարձր արդյունքների հասնելու համար։

Որպեսզի նյութական խթաններն արդյունավետ լինեն և աշխատեն թե՛ աշխատողների, թե՛ ի շահ ընկերության, անհրաժեշտ է հստակ սահմանել, թե ինչ եք ուզում ստանալ որոշակի բաժնից և հատուկ դրդել նրանց այդ նպատակներին հասնելու համար: Եվ որպեսզի անձնակազմն իսկապես ձգտի հնարավորինս լավ կատարել իր աշխատանքը, անհրաժեշտ է ընտրել խրախուսման ճիշտ լծակները: Որո՞նք են այդ լծակները: Ձեր ենթակաները լավագույնս կպատասխանեն այս հարցին: Անցկացրեք կարճ հարցում, որի օգնությամբ աշխատակիցներն իրենք իրենց կասեն, թե որ մոտիվացիան կլինի իրենց համար առավել արդյունավետ: