Erhöhte Regalfläche. Anzeige im Regal: Probleme des Merchandising. Lassen Sie uns Konzepte definieren

Im Zuge der Planung der Verkaufsfläche eines Ladengeschäfts stellen sich dem Eigentümer eine Reihe von Fragen. Wie kann die Warenpräsentation vielfältig, aber nicht überflüssig gestaltet werden? Wie kann sichergestellt werden, dass die Auslage möglichst viele Kunden anzieht und schlecht verkaufte Produkte keinen Platz im Regal einnehmen? Wie berechnet man den optimalen Lagerbestand im Regal, um nicht zusätzliches Geld „einzufrieren“, aber gleichzeitig, damit das Produkt, das der Käufer braucht, immer im Laden vorhanden und in Sichtweite ist? Tools zur Regalplatzoptimierung lösen diese Probleme erfolgreich.

Erstellen von Planogrammen mit GOLD Space Planning und GOLD Space Automation

Die Optimierung der Regalfläche verbessert die Produktzugänglichkeit und trägt dazu bei, die Anzahl der Produkte mit geringem Umsatz im Regal zu reduzieren. Das Sortiment wird nach den einheitlichen Merchandising-Regeln des Unternehmens ins Regal gestellt. Bei der Optimierung werden Faktoren wie die Besonderheiten der Ladenausstattung, einzigartige Verkaufsdaten und lokale Besonderheiten des Ladens berücksichtigt.

Zur Optimierung der Regalfläche werden Werkzeuge eingesetzt GOLD Raumplanung und GOLD Raumautomation.

GOLD Raumplanung ist ein Tool zur Erstellung von Planogrammen und zur Analyse ihrer Wirksamkeit.

GOLD Weltraumautomatisierung ist ein Tool zur automatischen Generierung eindeutiger Planogramme für jede Filiale auf der Grundlage von Vorlagen oder Regeln.

Mit Hilfe GOLD Raumplanung Sie können die Ladenausstattung und Produktplatzierung in 2D und 3D visualisieren. Mit dem Programm können Sie den erforderlichen Lagerbestand zur Auswertung und Optimierung der Anzeige ermitteln.

Dem Benutzer stehen zahlreiche Möglichkeiten zur Erstellung von Merchandising-Berichten und zur Verwaltung von Einzelhandelsgeräten zur Verfügung.

Das Erstellen von Planogrammen ist so einfach wie möglich: Sie ziehen Produkte einfach per Drag & Drop aus der Datenbank auf die Regale.

Wie in der GOLD-Makroraumplanung werden auch in der Raumplanung „heiße“ Bereiche und Problembereiche hervorgehoben. Dies trägt dazu bei, die Platzierung von Handelsartikeln zu optimieren.

GOLD Space Planning verfügt über erweiterte Funktionen für eine Vielzahl von Merchandising-Berichten. Das Programm verfügt über eine Funktion zum Vergleichen von Planogrammen verschiedener Filialen oder Planogramme einer Filiale in verschiedenen Zeiträumen. Mit flexiblen Analysetools können Sie Produkte mit überschüssiger Regalfläche identifizieren und Platz zugunsten von Produkten mit hohem Umsatz oder Gewinn umverteilen.

Alle Berichte können im Excel-Format exportiert werden.

GOLD Weltraumautomatisierung- ein Tool zur automatischen Erstellung von Planogrammen. Diese Lösung wird für Unternehmen notwendig sein, die mit einer großen Anzahl von Planogrammen arbeiten. Dadurch wird der Zeitaufwand für die Erstellung und Pflege von Planogrammen erheblich verkürzt und das Unternehmen kann die Planogramme einzelner Filialen durch eine begrenzte Anzahl von Spezialisten der Merchandising-Abteilung pflegen.

Mit Hilfe GOLD Weltraumautomatisierung Sie können mit einem einzigen Regelwerk individuelle Planogramme für jedes Geschäft erstellen, Abschnitte mit geändertem Design optimieren sowie Produkte hinzufügen und entfernen.

GOLD Weltraumautomatisierung ist ein Tool, mit dem Sie Ihre In-Store-Präsentation schnell verbessern und Umsatzeinbußen durch bedarfsgerechte Platzierung reduzieren können. Das Programm bietet Ihnen eine Lösung, die zu Ihrer Merchandising-Strategie passt. Dieses Softwareprodukt von Symphony GOLD optimiert für Sie das Layout basierend auf der Geschäftsleistung der Waren in den Filialen, verkürzt die Reaktionszeit auf strategische und taktische Entscheidungen und reduziert Lagerbestände und Verluste. Eine benutzerfreundliche Oberfläche hilft dem Benutzer, das Programm schnell zu verstehen.

Bei Facing handelt es sich um eine Produkteinheit, die frontal, dem Kunden zugewandt, auf einem Regal ausgelegt ist.

Die Vorderseite ist eine Produkteinheit, die für den Käufer sichtbar (in Selbstbedienungsgeschäften erhältlich) ist. Somit kann jede Sortimentsposition am Point of Sale mehrere Gesichter einnehmen. Es ist jedoch notwendig, für jeden Artikel zwischen Verkleidungen und dem Produktbestand im Regal zu unterscheiden.

Festlegung des Regalplatzziels- Dies ist die Definition der Anzahl der Gesichter, die der Hersteller am Point of Sale präsentieren möchte.

Es ist zu beachten, dass die Verkleidung zwei Funktionen hat: eine Demonstrationsfunktion und eine Funktion zur Regalplatzretention. Je nach Aufgabenstellung des Herstellers rückt eine der Funktionen in den Vordergrund.

Der erste und offensichtlichste Grund für die Festlegung von Regalplatzzielen ist die Optimierung der Umschlagshäufigkeit (Regalplatzhaltefunktion). Am häufigsten müssen solche Entscheidungen für Selbstbedienungsläden getroffen werden, in denen der Käufer mit der Ware allein gelassen wird. Das Ziel besteht darin, eine gleichmäßige Produktabnahme vom Point of Sale sicherzustellen und sicherzustellen, dass die Wahrscheinlichkeit, dass jeder Kunde mit einem Kauf abreist, nahezu 100 % beträgt.

Die primäre und einfache Anforderung sollte folgende sein: Die Ausrichtung der Prioritätspositionen sollte größer sein als die Ausrichtung der Haupt- und Zusatzpositionen. Dadurch kann das Produkt gleichmäßig das Regal verlassen, wodurch die Arbeitskosten der Verkäufer und Merchandiser für die Wartung der Präsentation gesenkt werden.

In der ausländischen Merchandising-Praxis gibt es eine solche Regel: SPACE TO SALE. Darin heißt es, dass die Marke den gleichen Prozentsatz an Regalfläche einnehmen sollte, den sie für den Verkauf aller in einem bestimmten Bereich ausgestellten Produkte einnimmt. Wenn für 1 Packung Pflaumensaft 3 Kirschen und 10 Orangen verkauft werden, müssen in den Gesichtern ungefähr die gleichen Proportionen eingehalten werden, damit alle Kunden zu jedem Zeitpunkt im Laden das richtige Produkt finden.

Allerdings tappen schnelldrehende Güter hier oft in eine Falle. Wenn vorrangigen Positionen so viel Platz eingeräumt wird, wie sie proportional sein sollten, ist möglicherweise einfach kein Platz für zusätzliche Positionen. Daher werden wir im Ladenregal für das obige Beispiel höchstwahrscheinlich 1 Gesicht aus Pflaumensaft, 2 Gesichter aus Kirschsaft und 4 Gesichter aus Orange sehen. Diese Anpassung ist notwendig, damit auch Käufer des Zusatzsortiments ihr Produkt finden. Eine solche Anpassung muss jedoch „bezahlt“ werden. Der Verkäufer oder Merchandiser muss den Bestand an vorrangigen Artikeln häufiger auffüllen. Auf lange Sicht rechtfertigt sich dieser Ansatz in den Geschäften, in denen Wert auf ein breites Sortiment gelegt wird. In anderen Geschäften gibt es für die Entscheidung, die Anzahl der Artikel zu reduzieren und stattdessen die Ausrichtung der Prioritäts- und Hauptpositionen zu erhöhen, eine einfache Erklärung. Von zwei Übeln wird das kleinere gewählt – es ist besser, einen Käufer von Pflaumensaft zu verlieren, als sechs Käufer von Orangen zu verlieren.

Es ist zu beachten, dass Verkaufsanalysen und Entscheidungen zur Regalplatzzuteilung wesentlich komplexer sind. Was ist SALE in der SPACE TO SALE-Regel? Jemand meint einen Marktanteil, jemand – einen Anteil am Umsatz, jemand – einen Anteil am Gewinn. Meiner Meinung nach ist als Ausgangspunkt eine Beteiligung am Gewinn (Gesamtmarge) notwendig.

Der zweite Grund für die Festlegung von Regalflächenzielen besteht darin, die Sichtbarkeit der Produkte am Point of Sale zu erhöhen (Sichtbarkeit). Dabei übernimmt die Facettierung eine Demonstrationsfunktion. Unter diesem Gesichtspunkt ist dieses Tool für alle Geschäfte notwendig, unabhängig von der Art der Dienstleistung.

Was ist eine hohe visuelle Wahrnehmung eines Produkts am Point of Sale? Dies ist der Fall, wenn der Kunde bei der Annäherung an die Verkaufsstelle zunächst dieses bestimmte Produkt (Markenblock, Verpackung usw.) sieht. Aus Sicht des Geschäfts ermöglicht eine hohe visuelle Wahrnehmung dem Kunden, alle an der Verkaufsstelle vorhandenen Waren leicht wahrzunehmen. Um dieses Ziel zu erreichen, werden verschiedene Methoden der Gruppierung und Blockierung verwendet.

Es ist bekannt, dass ein Mensch Informationen in einem Feld, das 30 Grad von dem Punkt entfernt ist, auf den sein Blick gerichtet ist, ganz bewusst wahrnehmen kann. Bewegt sich eine Person entlang der Verkaufsstelle, um das präsentierte Sortiment zu studieren, dann bewegen sich auch diese bedingten 30 Grad. Will ein Unternehmen eine optisch dominante Stellung am Point of Sale einnehmen, ist es notwendig, mit seinen Produkten einen Platz mit mehr als 30 Grad zu füllen. In diesem Bereich wird die schrittweise Verblendung einen großen Effekt haben.

Aber je weiter wir über diesen Raum hinausgehen, desto geringer wird die Wirkung jedes hinzugefügten Gesichts. Daher setzen sich Unternehmen manchmal das Ziel, eine bestimmte Anzahl von Gesichtern am Point of Sale einer Marke zu erreichen. Da alle Verpackungen derselben Marke meist einen einzigen Designstil haben, entsteht der gleiche Farbfleck, der sofort Aufmerksamkeit erregt.

Nach Angaben des Staatlichen Statistikausschusses sank der Einzelhandelsumsatz der Einzelhandelsunternehmen der Ukraine im Juni 2015 im Vergleich zum Juni 2014 zu vergleichbaren Preisen um 24 % auf 38,721 Milliarden UAH. Der FMCG-Markt kämpft angesichts der sinkenden Kaufkraft der Bevölkerung immer härter um jeden Kunden. Neben dem Sortiment und gewinnbringenden Werbeangeboten ist das Layout das wichtigste Instrument, das die Kaufentscheidung der Käufer beeinflusst.

Beim Betreten eines Supermarkts, einer Parfümerie oder eines Pharmamarkts trifft der Käufer auf Abschnitte und Regale, auf denen sich bestimmte Kategorien befinden, die sich mit jedem Abschnitt ändern und so den Weg des Käufers bilden. Welche Ansätze verfolgen Händler und Hersteller heute? Was sind die Hauptprobleme der Berechnung? Und was kann der Handel tun, um seine Effizienz zu steigern?

In den meisten Fällen auf der Welt werden Markendarstellungen (vertikal, horizontal) oder Geschmacksdarstellungen verwendet. Der Hauptzweck des Displays besteht darin, den Komfort des Käufers bei der Suche nach einem Produkt zu gewährleisten, die Verfügbarkeit der Waren im Regal sicherzustellen, Fehlbestände zu vermeiden und auch den Gewinn aus dem Regal zu steigern.

Es ist wichtig zu verstehen, dass das Layout nicht nur ein schön arrangiertes Produkt ist, das im Regal harmoniert, sondern in erster Linie Umsatz, Umsatz und einen treuen Kunden.

Was sind die Hauptprobleme der Berechnung heute?

1. Ein einheitlicher Ansatz für die Berechnungsprinzipien.
2. Unterentwickelte Leitung von Category-Management-Projekten.
3. Mangel an effektiven Tools zur Regalplatzverwaltung.
4. Ausverkauft.
5. Nicht konsolidierter Ansatz für die Arbeit mit dem Sortiment.
6. Nicht systemische Kontrolle über die Gestaltung der Einrichtungen.

1. Ein einheitlicher Ansatz für die Berechnungsprinzipien

Einzelhändler nutzen häufig einen einheitlichen Ansatz für die Präsentation in ihren Filialen. Es ist wichtig zu verstehen, dass das Layout nur dann zu Ergebnissen führt, wenn der Umsatz steigt, was wiederum vom Käufer abhängt. Und der Käufer kann nur dann auf das Regal reagieren, wenn es für ihn angenehm und angenehm ist, dort Zeit und Geld zu verbringen.

Für den Käufer ist es nur dann angenehm, wenn er das richtige Produkt leicht finden kann, ohne bei der Suche Energie und vor allem Nerven zu verschwenden.

Die wichtigste Schlussfolgerung: Jede Kategorie innerhalb des Geschäfts sollte ausschließlich auf der Meinung des Käufers oder, wie es genannt wird, einem Entscheidungsbaum basieren. Es ist wichtig zu verstehen, wie der Käufer diese Kategorie sieht, wonach er zuerst sucht – Marke, Geschmack, Verpackung.

So steht beispielsweise bei der Position „Wein“ nicht die Marke, sondern das Herkunftsland an erster Stelle, bei der Kategorie „Schokolade“ die Marke.

Auch in der Kategorie „Cremes“ wäre eine Markendarstellung ein Fehler, insbesondere wenn der Kunde ein Mann mit einer Liste ist, da eine solche Darstellung ihm viel Zeit und Mühe kosten würde.

Es ist die getrennte Verteilung von Cremes für Gesicht, Hände und Körper sowie Füße in den Regalen, und bereits innerhalb dieser Kategorie hilft die Segmentierung nach Marken, das gewünschte Ergebnis und die gewünschte Wirkung zu erzielen.

2. Unterentwickelter Bereich von Kategoriemanagementprojekten

Wie entstand das Category Management in der Welt?

Einzelhändler stehen in einem intensiven Wettbewerb.
– Hersteller und Händler sprachen nur über die Vertragsbedingungen.
– Hersteller und Händler konnten keine „gemeinsame Sprache“ finden: VS-Kategoriemarken.

Einzelhändler hatten weder die Zeit noch die Ressourcen, eine eingehende Recherche über ihre Kunden durchzuführen.

2/3 der Kaufentscheidungen werden direkt im Laden getroffen.

Der Käufer könnte in den Laden kommen und sich ein solches Regal ansehen (Abb. 1).

Das Geschäft ist gekommen zu:

- Es ist notwendig, sich auf die Verbraucher zu konzentrieren, um die Leistung der gesamten Kategorie insgesamt zu steigern;
- Hersteller investieren neben der Untersuchung von Marken auch in die Untersuchung von Kategorien und Verbraucherverhalten;
– Der Schwerpunkt verlagert sich von der Erörterung nur der Preise hin zur Erörterung, wie der Gesamtverbrauch der Kategorie verbessert werden kann.
– Einzelhändler können auf umfassende Kenntnisse über Hersteller, Verbraucher und Käufer der jeweiligen Kategorie zurückgreifen;
– Hersteller und Händler entwickeln ein neues Modell der Interaktion mit dem Category Management.

1995: US ECR Category Management Best Practices Report basierend auf dem Modell der Partnering Group.

2000: Der wesentliche Leitfaden für das tägliche Kategoriemanagement ECR-Bericht.

2006: Buch „Consumer Centric Category Management“ von Nielsen.

Damals wurde die Hauptdefinition des Kategoriemanagements formuliert.
Catman ist ein kollaborativer Prozess Anbieter Und Einzelhändler Management Kategorien als strategisch Geschäftseinheiten Verbesserung der Wirtschaftsleistung durch effektive Reaktion auf Anfragen Käufer dieser Kategorie.

CatMan hat sich schnell in Europa etabliert und bietet eine Reihe von Vorteilen:

Für Käufer:
– Einteilung in Kategorien im Sinne der Käuferlogik,
– hohe Zufriedenheit beim Kauf;

Für Einzelhändler:
– Verbesserung des Images des Ladens,
– die Kundenbindung erhöhen,
- Gewinnung neuer Kunden,
– Verbesserung der Wirtschaftsindikatoren;

Für Lieferanten:
– Erhöhung des Fachwissens in der Kategorie,
– engere Beziehung zum Händler,
- Verbesserung der finanziellen Leistung.

Nielsen identifiziert acht Schlüsselschritte für ein effektives Kategoriemanagement (Abbildung 2).

3. Mangel an effektiven Tools zur Regalflächenverwaltung

Es ist kein Geheimnis, dass viele Unternehmen weiterhin Kategorieplanogramme mit unterschiedlichen Tools zeichnen – von Point, Excel bis hin zu speziellen Programmen und eigenen Entwicklungen.

Dies wirkt sich nicht nur auf die Zeit aus, die der Spezialist für die Erstellung des Planogramms aufwendet, sondern vor allem auch auf die wirtschaftliche und finanzielle Machbarkeit der präsentierten Anzahl von SKUs im Regal.

Nielsen ist ein Entwickler von Software zur Regalplatzverwaltung. Seit mehr als 40 Jahren kennen und nutzen Kunden auf der ganzen Welt dieses Tool zur Regalplatzoptimierung und Effizienzsteigerung.

Die Spaceman-Software hilft bei der Erstellung von Planogrammen (Anzeige von Waren auf Geräten) und ermöglicht Ihnen auch die Verwendung von Finanzindikatoren beim Erstellen eines Layouts, die Analyse vorgefertigter Planogramme und deren Wirksamkeit sowie die Erstellung eigener Berichte für jeden Artikel anhand der wichtigsten KPIs – Umsatz, Rentabilität, Lagerbestände, Markenblöcke (Abb. 3).

Spaceman hat 3 Level, die sich in der Funktionalität unterscheiden:

Merchandiser – Basisversion, ermöglicht die Erstellung eines Planogramms und die Erstellung eines Berichts über den genutzten Raum.

Stock Planner – eine Zwischenversion, ermöglicht Ihnen die Erstellung eines Planogramms, die Anzeige einer Analyse nach einem Kriterium (finanziell oder charakteristisch) und die Erstellung eines Berichts in beliebiger praktischer Form (XLS, Diagramm usw.).

Professional ist eine erweiterte Version des Programms, mit der Sie nicht nur ein Planogramm erstellen und einen Bericht anhand bestimmter Merkmale erstellen können, sondern auch:

- um die Analyse nach einem oder mehreren Kriterien gleichzeitig anzuzeigen;
- die Dynamik der Änderungen der wichtigsten Finanzindikatoren zeigen, wenn sich die Berechnung ändert;
- proportionale Befüllung des Regals nach dem erforderlichen Kriterium (Aktie, Umsatz in UAH oder Einheiten, Gewinn);
– Visualisierung zusätzlicher Informationen auf dem Planogramm selbst (Beschriftungen);
– Visualisierung des fertigen Planogramms in einer für Sie geeigneten Form (gerade, seitlich) sowie Unterstützung mit den erforderlichen Berichten.

Um die Datenbank automatisch mit der Spaceman-Software zu verknüpfen, ist eine Datenbankintegration erforderlich.

Bei der Aktualisierung von Informationen über neue/entfernte Artikel oder über Änderungen ihrer Eigenschaften werden alle neuen Daten automatisch in Spaceman aktualisiert (Preise, Verkäufe, physische Abmessungen, Beschreibung usw.).

Mit der My.Spaceman-Shell können Sie die Informationen früherer Module effektiv für die weitere Arbeit nutzen (Abb. 4): Finanzprognose, Erstellung eigener Formeln, automatisches Layout nach Kriterium (Aktie, Umsatz, Gewinn).

My.Spaceman Publishing – ermöglicht Ihnen die Veröffentlichung bestimmter Planogramme, Berichte an die richtigen Geschäfte und die Konvertierung von Berichten in PDF, XLS.

My.Spaceman-Produktivitätstools – ermöglicht das Löschen, Ersetzen und Hinzufügen eines Sortiments zu einer großen Anzahl von Planogrammen, ohne diese überhaupt öffnen zu müssen.

My.Spaceman-Berichte – ermöglicht Ihnen die Nutzung des Berichtssystems, das vorgefertigte Berichte enthält, deren Einstellungen geändert werden können.

My.Spaceman Analysis – ermöglicht Ihnen das Generieren von Daten zum Hochladen und zur weiteren Verwendung in Adviser.

Ladenplaner

Mit diesem Modul können Sie den Plan des Geschäfts visualisieren, eine Verbindung zwischen den Planogrammen jedes Regals sowie anderen Räumlichkeiten des Geschäfts mit dem Plan herstellen und die Wirksamkeit der Platzierung des Sortiments basierend auf den analytischen Daten der Planogramme analysieren. Die visuelle Darstellung der Analyseergebnisse ähnelt den Funktionen von Spaceman Professional (Abb. 5).

4. Ausverkauft

Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass die Ursache für einen Umsatzrückgang oder eine Verlangsamung ihres Wachstums ein so einfaches und banales Phänomen wie das Fehlen von Waren im Regal sein kann. Deshalb ist es notwendig, Tools zu verwenden, die es ermöglichen, den Bestand im Regal jedes Artikels unter Berücksichtigung des individuellen Umsatzes optimal und korrekt zu berechnen.

Vergessen Sie nicht, dass laut der Shopper Trends-Studie 32 % der Käufer, die ein Produkt in einem Geschäft nicht finden, es in einem anderen kaufen, was für einen Einzelhändler eine ernsthafte Gefahr darstellt, einen Kunden zum Geschäft eines Mitbewerbers zu verweisen. Und 20 % werden die fehlende Marke durch eine andere ersetzen, was für den Hersteller sehr negativ ist (Abb. 6).

Deshalb ist die Bestandsverwaltung beim Regalaufbau eine Ertragssteigerung durch effektive Bestandsverwaltung. Nämlich:

- Einführung neuer Warenartikel - die Möglichkeit, die Warenverfügbarkeit rechtzeitig zu überprüfen;
- aktuelle Gebrauchsartikel - sind in den angegebenen Geschäften erhältlich und werden dort verkauft;
- Werbemaßnahmen - Verkaufsmanagement durch Kontrolle von Unter-/Überangeboten.

Reduzierung der Lagerkosten:

– Grundlage für bessere Prognosen mit relevanteren Nachfrageinformationen;
– Anpassung des Bestellvorgangs, um die korrekten Lagerbestände in den Filialen und Vertriebszentren aufrechtzuerhalten.

Halten oder verbessern Sie das Serviceniveau:

– Lagerbestand und Produktverfügbarkeit zuverlässig ausbalancieren;
- Verbessern Sie die Beziehungen zu Kunden und Verbrauchern.

Markenwert aufbauen:

– Vertrauen gewinnen, dass der Käufer vor dem Regal nicht enttäuscht wird;
– Reduzieren Sie die Anzahl der Proben alternativer Produkte durch Käufer.

5. Nicht konsolidierter Ansatz für die Arbeit mit dem Sortiment

Historisch gesehen wurde mit der Entwicklung des Einzelhandels die Entwicklung seiner Funktionen sichergestellt – Einkäufer, Logistiker, Planer, Vermarkter, Merchandiser. Das Fehlen gemeinsamer Aufgaben oder der direkten Kommunikation zwischen den Funktionen kann jedoch manchmal zu Schwierigkeiten für Spezialisten führen, die für die Erstellung von Planogrammen verantwortlich sind (meistens ist dies die Merchandising-Abteilung). Aufgrund fehlender aktueller Informationen aus dem Einkauf kann in der Folge bereits aus dem Sortiment genommene oder aus dem Sortiment genommene Ware geplant werden.

Aus diesem Grund ist in einigen Unternehmen die Einkaufsabteilung für die Erstellung von Planogrammen in ihren Kategorien verantwortlich. Wo dies nicht möglich ist, sollten Unternehmen auf eine aktive Kommunikation zwischen den Abteilungen achten, bis hin zu deren räumlicher Nähe.

6. Nicht systemische Kontrolle über die Gestaltung der Einrichtungen

Ein in der Zentrale erstelltes Planogramm garantiert niemals das Erreichen einer berechneten Prognose. Der Haupteinflussfaktor für das Erreichen des berechneten Ergebnisses ist die Kontrolle des Layouts vor Ort.

Sowohl für Hersteller als auch für Einzelhändler ist es sehr schwierig, die Einhaltung der Reihenfolge und Grundsätze der Auslage durch die Mitarbeiter in allen ausgewählten Filialen im ganzen Land zu überwachen.

Daher kann die Anwesenheit von Vorgesetzten, einem Gegenkontrollsystem oder einem Qualitätsbeauftragten – einer dritten unabhängigen Partei – dabei helfen, Ihre Ziele zu erreichen.

Das Layout ist sehr komplex und zeitaufwändig, aber natürlich eines der Schlüsselattribute, die den Käufer bei der Auswahl eines Geschäfts beeinflussen. Ein auf der Grundlage eines Entscheidungsbaums erstelltes Layout in einem praktischen Tool, das unter Berücksichtigung von Lagerbeständen, Umsatz und Rentabilität problemlos an das Format einer Verkaufsstelle, eines Regals und einer Ausrüstung angepasst werden kann, hilft einem Unternehmen, das Wichtigste zu erreichen – einen zufriedenen, treuen Kunden zu gewinnen!

Vitaly Bryk,
Direktor für strategische Entwicklung bei Nielsen (Ukraine, Weißrussland)

Die anfängliche Sättigung der Nachfrage des inländischen Käufers erfolgte durch umfangreiche Methoden der Einzelhandelsentwicklung, wie beispielsweise die Erweiterung der Verkaufsfläche oder die Erweiterung des Sortiments. Moderne wirtschaftliche Realitäten tragen zur Umsetzung intensiver Programme zur Entwicklung des Einzelhandelsgeschäfts durch eine effizientere Nutzung der Einzelhandelsfläche oder bei. Somit ist die Regalfläche zu einem Instrument zur Intensivierung des Umsatzwachstums geworden.

Heutzutage hängt die Kunst, ein Produkt direkt zu verkaufen, davon ab, wie kompetent das Verkaufspersonal das „Gesicht“ des Produkts zeigt oder, wie Merchandiser sagen, wie viele Gesichter jeder SKU auf dem „goldenen Regal“ des Handelssaals platziert werden können. " " des Ladens halten den Handelsraum für den bequemsten zum Kauf von Waren, der sich auf Augen- und Handhöhe des Käufers befindet, also in einer Höhe von 1,2 - 1,7 m über dem Boden. „Goldene Regale“ sind der effektivste Handelsraum und ermöglichen den Verkauf von Waren ohne Verkäufer. Die profitabelste Verkaufsfläche umfasst außerdem Regale rechts vom geplanten Kundenstrom.

Die Aufteilung der Regalfläche auf Produktkategorien und Sortimentsgruppen erfolgt durch Category Manager bzw. Merchandiser, mittlere Führungskräfte des Marktes. Gemeinsam mit Merchandisern organisieren sie die Warenpräsentation auf kommerziellen Geräten. Sortimentsartikel (SKU) können je nach Produktumschlag bedingt in Prioritäts-, Basis- und Zusatzartikel unterteilt werden. Die beliebtesten Positionen werden priorisiert, zu den wichtigsten zählen Positionen, die stabil eine große Anzahl Stammkunden halten, Zusatzpositionen weisen einen geringen Umsatz auf, haben aber eigene treue Kunden. Bei der Aufteilung der Regalfläche nach Positionen beträgt das prozentuale Verhältnis 20:60:20. Darüber hinaus wird bei der Aufteilung der Regalfläche die Anzahl der Verkleidungen bestimmt. Um das Problem einer gleichmäßigen Warenabnahme aus dem Regal zu lösen, ist die korrekte Platzierung der Auflagen der Sortimentsartikel erforderlich, die Auflagen der Prioritätspositionen sollten größer sein als die Auflagen der Haupt- und Zusatzpositionen.

Bei einem großen Warensortiment ist eine vollständige Sichtung nicht möglich, und dann ist es sinnvoll, die SKUs, deren Impulskauf unwahrscheinlich ist, hinter die Theke zu legen und die Waren der Hauptnachfrage auf die Theke zu legen. Es gibt ein ziemlich umfangreiches Sortiment an Produkten, die nicht ohne Verkleidung verkauft werden. In diesem Fall besteht die Aufgabe darin, das Sortiment für eine effizientere Nutzung der Regalfläche zu optimieren.

Um das Problem der Regalflächenbewirtschaftung zu lösen, ist es notwendig, die Kundennachfrage, Partner, Handelsausstattung und viele andere Dinge zu untersuchen, die die tägliche Arbeit eines Filialleiters, die Umsetzung interner Reserven und in der Regel eine Umsatzsteigerung und Gewinnwachstum ausmachen.

Aktuelle Seite: 9 (Gesamtbuch hat 49 Seiten) [barrierefreier Leseauszug: 12 Seiten]

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Systemwerkzeuge zur Optimierung von Verkaufs- und Regalflächen

Es wird manchmal argumentiert, dass die Literatur zur Effizienz des Einzelhandels und der Regalflächenorganisation in drei Kategorien unterteilt werden kann. Diese Meinung wird insbesondere von dem herausragenden Forscher auf diesem Gebiet, Marcel Corstiens, geteilt. Diese drei Kategorien sind: empirische Forschungsberichte (wie die, die wir in diesem Kapitel besprochen haben); Bücher über die Kommerzialisierung von Forschungsentwicklungen, nämlich: über Softwareprodukte des elektronischen Merchandising; und wissenschaftliche Arbeiten von Mathematikern und Statistikern zur Optimierung von Regal- und Verkaufsflächenmodellen.

Planogramming-Softwareprodukte basieren oft auf dem empirischen Prinzip, dass die Platzierung von Produkten auf der Grundlage des Gewinns oder Umsatzes, den sie generieren, bestimmt wird. Ähnliche Lösungen sind seit den 1970er Jahren auf dem Markt; Eines der ersten waren die Systeme SLIM (Store Labor and Inventory Management) und COSMOS (Computer Optimization and Stimulated Model for Supermarkets). Mein Ziel war es nicht, einen vollständigen Überblick über alle seitdem entwickelten Algorithmen bis hin zu modernen Planogramm-Tools zu geben, aber ich hielt es für notwendig, die wichtigsten Meilensteine ​​in ihrer Entwicklung zu beschreiben. Es ist zu beachten, dass viele der kommerziellen Tools von Forschern entwickelt werden, die die Akkumulation von Kapital der Akkumulation von Wissen vorziehen, weshalb es sich bei ihren Entwicklungen häufig um vereinfachte Versionen der Optimierungsmodelle handelt, die in wissenschaftlichen Arbeiten zu finden sind.

Ich werde mich hier auf Letztere konzentrieren, da sie kommerziellen Entscheidungen immer vorausgehen. Um in der Praxis nützlich zu sein, müssen Programme wie Spaceman und Appollo auf einer deutlichen Vereinfachung der Realität basieren, ein Detail, das in Forschungskreisen offenbar kaum von Bedeutung ist.

Drei wichtige Meilensteine, die im Folgenden kurz beschrieben werden, zeigen, wie die Forscher das Optimierungsproblem schrittweise durch die Einbeziehung der folgenden neuen Faktoren lösten:

Unterschiedliche Elastizität des Layouts verschiedener Produktlinien;

Kreuzelastisches Layout;

Direkte Rohstoffkosten.

Verschiedene Produktlinien weisen unterschiedliche Displayelastizitäten auf

Evan Anderson und Henry Amato (1973) entwickelten einen der ersten Algorithmen zur Lösung des Regalplatzoptimierungsproblems. Wie es unter Vermarktern heißt, gingen sie das Problem „von der Seite der Nachfrage“ an. Die Forscher gingen von den damals vorhandenen Erkenntnissen aus, nämlich davon, dass unterschiedliche Produktlinien unterschiedliche Berechnungselastizitäten aufweisen. Einfach ausgedrückt basierte ihr Modell auf logistischen Regressionen, die Betas für verschiedene Produktlinien berechneten. Es ist diese Art der Berechnung, die den oben genannten SLIM- und COSMOS-Systemen zugrunde liegt.

Kreuzelastizität von Layout und direkten Rohstoffkosten

Den nächsten wichtigen Schritt machten der Franzose Marcel Corstiens und der Engländer Peter Doyle (1981). Derselbe Peter Doyle, der, wenn Sie sich erinnern, die Marktforschung für den Einzelhandel wegen mangelnder Fortschritte kritisierte. Das von ihnen vorgeschlagene Modell war umfangreicher als die Vorgänger und wird noch heute diskutiert. Dazu gehörte unter anderem die Möglichkeit, direkte Warenkosten (im Zusammenhang mit der Anschaffung, der Lagerung sowie dem Mangel an Waren in den Regalen, den sogenannten) zu berechnen ausverkauft), Nachfrageeffekte und der Kreuzelastizitätsfaktor. Es war die Einbeziehung des letztgenannten Indikators, die ihrem Modell Berühmtheit verschaffte.

Sie testeten ihr Modell an fünf Produktlinien in 140 Süßwaren-, Eiscreme- und Geschenkkartengeschäften mit einem Jahresumsatz von 30 Millionen US-Dollar. Nach Angaben der Forscher lag die Elastizität der Berechnung in der Größenordnung von 0,19 und entsprach damit den Ergebnissen früherer Experimente. Es wurde außerdem festgestellt, dass die Kreuzelastizität der Präsentation zwischen verschiedenen Süßigkeitenarten negativ (wenn die Geschäfte mehr Schokolade verkauften, sank die Nachfrage nach Karamell) und zwischen Süßigkeiten und Geschenkkarten positiv war.

Darüber hinaus wurden direkte Warenkosten im Zusammenhang mit der Beschaffung (Bestellung und Transport), der Handhabung (Lagerung, Versicherung und Warenverlust) und nicht vorrätigen Artikeln berechnet. Die Berechnungen basierten auf Durchschnittsdaten von 10 Filialen, wurden jedoch für alle in der Studie erfassten Filialen herangezogen. Die Daten zeigten, dass Artikel mit einem höheren Umsatz (z. B. Schokolade im Vergleich zu Geschenkkarten) höhere Verarbeitungskosten hatten.

Als nächstes führten M. Corstiens und P. Doyle Berechnungen für Planogramme durch, die (1) derzeit in Geschäften verwendet werden, (2) aus Verkaufsdaten und (3) aus Bruttomargen entwickelt wurden; um sie mit den Ergebnissen ihres neuen Modells zu vergleichen. Der Vergleich ergab, dass Letzteres potenziell 128.000 US-Dollar mehr Nettoumsatz generiert als derzeit verwendete Planogramme, 104.000 US-Dollar mehr als Planogramme, die nur auf Verkaufsdaten basieren, und 97.000 US-Dollar mehr als Planogramme, die nur auf dem Bruttogewinn basieren. Dies lag vor allem daran, dass Faustregelmodelle zu wenig Platz für zusätzliche Artikel wie Eis und Geschenkkarten vorsahen. Prozentual bedeutete dies eine Steigerung des Jahresüberschusses von weniger als 0,5 %.

Mangel an Artikeln in den Regalen ausverkauft) ist ein großes Problem für Einzelhändler. Kunden reagieren darauf auf eine von fünf Arten: 1) in ein anderes Geschäft gehen, 2) den Kauf verzögern, 3) den Kauf abbrechen, 4) eine Packung in einer anderen Größe oder ein ähnliches Produkt derselben Marke kaufen oder 5) zu einer anderen Marke wechseln. David Grant und John Fernie (2008) berichten, dass eine IGD-Studie aus dem Jahr 2003 ergab, dass 65 % der britischen Käufer eine der ersten drei Optionen wählen, wenn ein gewünschtes Produkt nicht vorrätig ist.

Kannibalisierungseffekt

Die Idee der Existenz einer solchen Kreuzelastizität wurde vom französischen Forscher Alain Boultes vorgebracht, und sein Versuch, den Kannibalisierungseffekt in das Planogrammmodell einzubeziehen, war erfolgreich. Mit anderen Worten: Er war der Erste, der eine gute Lösung zur Berechnung des Umsatzrückgangs von Marke B fand, weil Marke A mehr Regalfläche gewann und einen Umsatzanstieg verzeichnete. Das Modell von A. Bultes heißt S.A.R.P. und funktioniert immer noch (siehe unten), wie in belgischen Lebensmittelgeschäften getestet.

Auf den ersten Blick scheint die Einbeziehung des Kreuzelastizitätsfaktors in das Modell eine triviale Angelegenheit zu sein, aber alles ist nicht so einfach, wie es scheint. Wie komplementär und/oder wettbewerbsfähig sind beispielsweise Reis und Spaghetti? Fügen Sie dieser Gleichung Hirse, Kartoffeln, Pommes Frites, andere Getreidesorten und Wurzelgemüse hinzu, und der Schwierigkeitsgrad steigt exponentiell. Beachten Sie jedoch, dass die Kreuzelastizität je nach Produktpaar sowie je nach Zeit und Situation unterschiedlich ist. Produkte, die in einer Situation miteinander konkurrieren (Hamburger und Fleischbällchen können als Alternativen zum Abendessen in Betracht gezogen werden), ergänzen sich in einer anderen Situation (wenn Sie Freunde zum Grillen einladen).

Rivalität mit Faustregeln

Nachdem die grundlegenden Modelle entwickelt waren, investierten die Forscher ihre Energie in die weitere Optimierung, oft durch die Beseitigung verschiedener einschränkender Bedingungen. Wenn das frühere Modell beispielsweise einen Kreuzelastizitätsfaktor enthielt ( M. Corstiens und P. Doyle 1981, 1983), die spätere schloss es aus der Betrachtung aus, um sich auf einen anderen Aspekt zu konzentrieren, wie zum Beispiel die vertikale oder horizontale Platzierung ( A. Lim, B. Rodriguez und K. Zang, 2004). Es wurde viel Zeit darauf verwendet, das Problem, warum die Verpackungen verschiedener Produkte so aussehen, mathematisch zu lösen. Natürlich sind Mathematiker nicht daran gewöhnt, bestimmte Tatsachen zu berücksichtigen, zum Beispiel, dass einige Waren (die gleiche Packung Kaffee) per Definition eine größere Verpackung haben müssen als andere (eine Tüte Hefe).

Einerseits litten die Modelle darunter, dass sie nicht einfach genug waren, um in der Praxis eingesetzt werden zu können. Andererseits ist das Interesse an ihnen nie versiegt. Die Forscher versuchten weiterhin, effiziente Algorithmen zur Optimierung der Regalfläche zu entwickeln, die mit Faustregeln konkurrieren könnten, die die Anzahl der Gesichter abhängig vom Anteil des Gesamtumsatzes oder des Bruttogewinns betonen. 1988 stellten der Franzose Alain Boultes und der Belgier Philippe Naert ein Modell namens S.A.R.P. vor. (Shelf Allocation for Retailers' Profit – Verteilung der Regalfläche zum Nutzen des Einzelhändlers). Sie argumentierten, dass es dem empirischen Prinzip weit überlegen sei. Ausstellungsfläche / Umsatzanteil“. Doch ein Jahr später musste A. Bultes eine bittere Pille schlucken. Es stellte sich heraus, dass nach der Einbeziehung des Kannibalisierungseffekts (SH.A.R.P. II) in das Modell die meisten seiner Vorteile gegenüber dieser Faustregel verschwanden ( A. Bultes et al., 1989). Laut A. Bultes wird das Geschäft jedoch etwa 2,7 % des Bruttogewinns verlieren, wenn es die Regalfläche nicht mit S.A.R.P. optimiert. II. Aufgrund ihrer Fähigkeit, eine Rentabilität zu erzielen, die mit dem Gesamtnettogewinn des Einzelhändlers vergleichbar ist, sind Optimierungsmodelle daher weiterhin von großem Interesse für Forscher.

Return on Bemühungen zur Gewährleistung einer effizienten Nutzung von Einzelhandelsflächen

Bisher habe ich Ihnen Wissenschaftler vorgestellt, die einen neuen Ansatz zur Planogrammentwicklung entwickelt haben. Unter ihren modernen Anhängern möchte ich den talentierten Forscher Min-Hsien Yang aus Taiwan nennen. Er entwickelte Modelle zur Reduzierung des Rechenleistungsbedarfs bei der Berechnung von Optimierungsalgorithmen und führte Studien zur Wirtschaftlichkeit der Arbeit mit Planogrammen durch.

Zusammen mit seinem Kollegen M.-H. Young und W.-C. Chen, 1999) führte er eine Studie durch, in der untersucht wurde, wie Einzelhändler daran arbeiten, die Effizienz der Nutzung von Verkaufsflächen zu verbessern. Ladenbesitzer wurden gebeten, Fragen dazu zu beantworten, wie viel Zeit und Mühe sie für (1) strategische und (2) operative Arbeit aufwenden. Jeder Punkt (strategische/operative Arbeit) enthielt fünf Fragen. Anschließend korrelierten die Forscher die Antworten mit der Wirtschaftsleistung der Einzelhändler: Gesamtumsatz, Umsatz pro Quadratmeter und Gewinn pro Quadratmeter.

Es zeigte sich ein klares Muster: Die Qualität der operativen Arbeit zur Gewährleistung einer effizienten Nutzung der Verkaufsfläche spiegelte sich am stärksten im Umsatz pro Quadratmeter wider, während die Qualität der strategischen Arbeit die Bruttomarge pro Quadratmeter Verkaufsfläche beeinflusste.

Tabelle 3.13. Die Tabelle zeigt die Ergebnisse der ANOVA-Studie unter Verwendung von f-Werten (und p-Werten). Die Bemühungen der Einzelhändler auf strategischer und operativer Ebene, die Effizienz der Einzelhandelsflächen zu verbessern, scheinen sich auszuzahlen.

In einer aktuellen Studie haben Chase Murray, Abhijit Talukdar und Debu Gosavi (2010) ein Optimierungsmodell entwickelt, das Faktoren wie Produktpreise, Regalposition, Anzahl der Seiten (Ausstellungsfläche) und Verpackungsausrichtung berücksichtigt. C. Murray und seine Kollegen berichten, dass ihre Regalflächenmanagementtechniken den Umsatz in den gleichen Bereichen verbessert haben wie in den Studien, die wir zuvor überprüft haben. Sie argumentieren jedoch, dass viele der heute verwendeten Modelle eine erhebliche Abstraktion im Vergleich zum tatsächlichen Kontext darstellen, in dem der Einzelhändler Entscheidungen trifft. Die Entwicklung der 3D-Modellierung für die Planogrammierung ist sicherlich ein wichtiger Fortschritt, insbesondere für jene Produktkategorien, in denen die Verpackung kein natürliches Gesicht hat.

Trotz der Bemühungen von Forschern wie C. Murray und Kollegen (2009), realistischere Modelle zu erstellen, verwenden viele Einzelhändler und Hersteller Planogramme nur als vorläufige Skizzen, wie Regalflächen organisiert werden können, verlassen sich jedoch nie vollständig darauf. Ladenbesitzer verfeinern sie durch die Einbeziehung von Faktoren wie Lagerungsmerkmalen, Art der Verkaufsstelle, Kommunikationszielen (z. B. kann den Produkten, die der Einzelhändler verkaufen möchte, besserer Platz und mehr Raum zugewiesen werden als denen, die bereits nachgefragt werden), der angrenzenden Lage verwandter Produktkategorien usw. All dies hat letztendlich einen großen Einfluss auf das endgültige Erscheinungsbild von Planogrammen. Sowie das empirische Prinzip der Regalflächenverteilung in Abhängigkeit vom Warenanteil am Umsatz (bzw. Bruttogewinn).

Abschluss

Ein Überblick über die Studie von M.-H. Young und V.-Ch. Chen, ich schließe diesen Abschnitt über Optimierungsmodelle ab. Auf der Grundlage des Vorstehenden können wir Folgendes schlussfolgern: Die Bemühungen zur Optimierung der Verkaufsflächen zahlen sich sicherlich in Form von Gewinn- und Umsatzsteigerungen aus, es gibt jedoch eine gewisse Grenze dafür, wie viel Zeit und Mühe ein Einzelhändler für diese Aktivität aufwenden kann. Daher bleiben trotz des Aufkommens immer fortschrittlicherer Software für die Planung von Gewerbeflächen weiterhin Probleme bestehen. Sie beziehen sich insbesondere auf die Schätzwerte, die das Modell als Eingabe benötigt. Bei diesen Schätzungen geht es beispielsweise um Kreuzelastizitäten oder strategische Entscheidungen, bei denen der Vermarkter subjektive Daten eingeben muss. Eine interessante Studie wurde 1995 von Norm Borin und Paul Farris durchgeführt. Die Wissenschaftler wollten testen, wie falsche Zahlen in das Modell eingegeben werden können, ohne das Ergebnis merklich zu beeinflussen. Nach dem Test von S.A.R.P. II fanden sie heraus, dass Eingabewerte, die vom subjektiven Urteil der Entscheidungsträger abhängen, erheblich von den realen Werten abweichen können (bis zu 50 %), ohne dass das Modell Faustregelmethoden unterliegt.

Ein weiteres, vielleicht noch wichtigeres Problem besteht darin, dass Optimierungsmodelle strategische Entscheidungen nicht berücksichtigen. Die Algorithmen basieren auf historischen Daten, aber ein Einzelhändler möchte möglicherweise das Verhalten seiner Kunden beeinflussen, indem er sie von den Produkten, die sie heute kaufen, auf andere Produkte verlagert. Wir werden dieses Problem im nächsten Abschnitt diskutieren.

Strategische Entscheidungen bezüglich Private-Label-Stores

Die Forschung auf dem Gebiet der Regalplatzoptimierung findet immer mehr Anwendung. Als Beispiel beziehen sich zwei davon auf Eigenmarke Netzwerke und deren Platzierung auf der Regalfläche. Die erste Studie wurde von Marcel Corstiens und Rajiv Lal (1994) durchgeführt. Sie beschrieben den unterschiedlichen Ansatz europäischer und amerikanischer Lebensmittelgeschäfte, mit ihren eigenen Marken zu arbeiten. Die ersten werden herausgegriffen Eigenmarke die vorteilhaftesten Standorte und übersteigt oft den Anteil dieser Produkte am lokalen Markt, während letztere ihre Marken hauptsächlich auf Niedrigpreissegmente konzentrieren.

In ihrer Studie haben M. Korstjens und seine Kollegen deutlich gezeigt, dass es in den meisten Märkten vorzuziehen ist, nach dem europäischen Modell zu arbeiten. Dies stellt bestimmte Anforderungen an die Qualität der Produkte. Eigenmarke und der Preispolitik ihrer nationalen Wettbewerber. Im Lichte unserer Diskussion ist der wichtigste Punkt jedoch, dass die von M. Korstjens vorgeschlagene strategische Lösung nicht mit vorhandenen Planogramm-Softwaretools umgesetzt werden kann. Unterdessen bestehen die Forscher darauf, dass eine solche Lösung alle notwendigen Schritte für ihre Umsetzung bis hin zur entsprechenden Organisation der Regalfläche umfassen sollte.

Ich möchte lieber die Rolle eines objektiven Beobachters behalten und hier nicht meine Meinung zu diesem Thema äußern. In einer anderen angewandten Studie verglichen Fernandez Nogales und Gomez Suarez (2005) die Regalfläche, die verschiedene Geschäfte ihren Marken zuwiesen (die Studie umfasste die Zeiträume 1998 bis 1999 und 2003). Die erhaltenen Ergebnisse bestätigten die Schlussfolgerung von M. Korstjens und seinen Kollegen Eigenmarke mehr Regalfläche erhalten, als sie aufgrund ihres Marktanteils „verdienen“. Interessanterweise untersuchten die Forscher auch die Gesamtleistung derjenigen Produktlinien, in denen die Geschäfte ihre Eigenmarken stark bewarben, und stellten fest, dass sich dies auf ihre Rentabilität auswirkte, obwohl nicht alle Filialen von diesem negativen Trend betroffen waren. Einige Einzelhändler haben daher begonnen, die Ausstellungsfläche ihrer Eigenmarken zu verkleinern, um keine Umsatzeinbußen zu erleiden. Andererseits stellten sie weiterhin viel Platz zur Verfügung neue Eigenmarken.

Die Schlussfolgerung ist, dass es nicht schwer ist, die Entscheidungen der Käufer durch die entsprechende Organisation der Regalfläche zu beeinflussen. Die Hauptsache ist, dieses Instrument nicht zu missbrauchen, auch wenn Käufer sich der stattfindenden Veränderungen selten bewusst sind.

Vergleich der Auslageelastizität verschiedener Filialabteilungen

Natürlich hängt dieses Thema eng mit dem Thema der Gestaltung des Handelssaals zusammen, das in besprochen wird Kapitel 8, aber ich habe beschlossen, es hier zu diskutieren, weil es direkt mit der Elastizität des Layouts zusammenhängt.

Zwei französische Forscher, Pierre Desme und Valerie Renaudin, führten im Anschluss an R. Kerhan (1972) eine groß angelegte Studie durch, um die Gründe für die Elastizität der Berechnung herauszufinden. Doch im Gegensatz zu R. Kerkhan beschlossen die Franzosen, nicht Produktlinien, sondern verschiedene Abteilungen innerhalb einer Filiale zu vergleichen. 1998 veröffentlichten sie einen Artikel über die Beziehung zwischen zugewiesener Verkaufsfläche und Verkäufen in verschiedenen Ladenformaten und Abteilungen. Die Studie umfasste etwa 200 Universal- Geschäfte in Frankreich.

Wissenschaftler stellten die Hypothese auf, dass die Art der Steckdose sowie das Produkt die Elastizität des Displays beeinflussen. Sie untersuchten die Unterschiede zwischen drei verschiedenen Filialformaten der ausgewählten Kette (klein, mittel und groß) und unterteilten außerdem das gesamte Sortiment in Abteilungen (von Schmuck, Mode und Haushaltswaren bis hin zu sechs Arten von Lebensmittelabteilungen).

Die Studie zeigte ein ziemlich klares Bild. Wie sich herausstellte, gibt es erhebliche Unterschiede in der Elastizität der Berechnung zwischen den Abteilungen. Die höchsten Werte dieses Indikators sind typisch für Waren wie Unterwäsche, Schmuck, Obst und Gemüse. Daher ist es am kostengünstigsten, diesen Abteilungen mehr Platz zuzuweisen. Bei Modeprodukten wurde eine negative Elastizität festgestellt und der Großteil des Sortiments erwies sich als relativ unelastisch. Im theoretischen Teil des Artikels wurde auf die Dissertation eines deutschen Forschers verwiesen, in der aufgrund der Ergebnisse von mehr als zwanzig Experimenten festgestellt wurde, dass etwa 40 % des Sortiments in deutschen Supermärkten eine Auslageelastizität von weniger als 5 % aufweisen (wenn Sie sich erinnern, sagt die Faustregel etwa 20 % aus).

Lektionen für Einzelhändler

Auch Einzelhändler können aus dieser Gruppe von Studien einige wichtige Lehren ziehen. Wie bei Handelsmarken hängt der Erfolg auch hier von den richtigen strategischen Entscheidungen ab. Beispielsweise zeigte eine Studie von P. Desme und V. Renaudin, dass Modeprodukte in größeren Geschäften eine positive Auslageelastizität aufweisen. Letzteres kann aller Wahrscheinlichkeit nach eine Atmosphäre schaffen, die zum Kauf von Kleidung anregt. Gleichzeitig wird in kleineren Filialen die gleiche Warenkategorie gezeigt Negativ Elastizität. Daher ist es für einen Einzelhändler wichtig, genau zu wissen, was er von einem bestimmten Ladenformat erwarten kann. Hätten die Forscher die Verkaufsstellen nicht nach Typ unterteilt, wären die oben genannten Unterschiede möglicherweise nicht so deutlich zum Ausdruck gekommen und wären unentdeckt geblieben. Eine Lektion für Einzelhändler ist, dass aktuelle Tools zur Regalflächenoptimierung für einige Ladenformate und Sortimentskategorien gut funktionieren können, für andere jedoch nicht.

Kerkhan (1972) hat einen weiteren Grund angeführt, bei der Berechnung der Elastizität des Layouts vorsichtig zu sein. Tatsache ist, dass dieser Indikator in vielen Fällen mit abnehmender Verlegefläche zunimmt und mit zunehmender Fläche abnimmt. Ein ähnlicher Trend lässt sich bei der Preiselastizität feststellen, wo empirische Studien auf die nichtlineare Natur der Nachfragefunktion hinweisen. Dies bedeutet, dass ein Umsatzanstieg aufgrund einer Preissenkung nicht dasselbe ist wie ein Umsatzrückgang aufgrund einer Preiserhöhung. In unserem Fall deutet dies darauf hin, dass es oft unmöglich ist, die Fläche eines Abschnitts zu reduzieren, selbst wenn dieser eine geringe Elastizität des Layouts aufweist.