BCG matrica: primjer konstrukcije i analize u Excelu i Wordu. BCG matrica: analiziramo relevantnost uvođenja dodatnih usluga u instituciju (Zaglumina N.A.)

Bostonska savjetodavna grupa (BCG) Matrix

Matrica Boston Consulting Group (BCG) smatra se prvim uspješnim pokušajem primjene strateškog pristupa u analizi i formiranju proizvoda i konkurentske strategije poduzeća. Prvi put ga je krajem 1960-ih uveo osnivač BCG Bruce Henderson kao alat za analizu tržišne pozicije proizvoda kompanije. Od čitavog niza faktora koji ga karakterišu, odabrana su samo dva glavna za izgradnju matrice: rast prodaje (profitabilnost) proizvoda i njegov tržišni udio u odnosu na glavne konkurente. Autori su pošli od pretpostavke da je prema ovim karakteristikama moguće klasifikovati sve proizvode preduzeća i na osnovu takve analize izraditi predloge poslovnih strategija.

konsultantska grupa" width="516" height="491" class=""/>

Rice. 6.3. Bostonska savjetodavna grupa Matrix

Grafički (slika 6.3), BCG matrica je četiri kvadrata izgrađena u dvodimenzionalnom koordinatnom sistemu "stopa rasta prodaje" (vertikalna osa) i "relativni tržišni udio" (horizontalna osa). Prilikom njegove izgradnje, stope rasta prodaje robe podijeljene su na "visoke" i "niske" uslovnom linijom na nivou, na primjer, 5 ili 10%. U praksi, ova granica se može postaviti na bilo kom nivou prihvatljivom za analizu i određuje ga samo preduzeće. Ne preporučuje se postavljanje ispod 5% ili ispod stope rasta privrede (industrije) u cjelini. U prvobitnoj verziji takva granica je povučena na nivou udvostručavanja rasta bruto domaćeg proizvoda zemlje uz njegovo povećanje za stopu inflacije.

Relativni udio tržište je odnos tržišnog udela proizvoda (vrste delatnosti) datog preduzeća i tržišnog udela koji zauzima vodeći konkurent. Na primjer, ako proizvod A zauzima 10% tržišta, a glavni konkurent 25%, onda će relativni tržišni udio za proizvod A biti 0,4. Ako prodaja kompanije za proizvod B ima najveći tržišni udio - 40%, a glavni konkurent ima 20 %, tada će relativni tržišni udio za B biti 2,0. Broj konkurenata sa ovom metodologijom za konstruisanje matrice se ne uzima u obzir.

Relativni tržišni udio je također podijeljen na "visok" i "niski", pri čemu je granica između njih 1,0. Koeficijent 1,0 pokazuje da je kompanija blizu liderstva: njen udio je blizu udjela najjačeg konkurenta. Koeficijent iznad 1 ukazuje na vodeću poziciju proizvoda kompanije u industriji. Sa ove tačke gledišta, lijeva strana matrice ističe vodeće vrste proizvoda poduzeća u industriji, desna strana - zaostaju. Kako se autoru čini, kao takva granica mogu se koristiti i prosječni pokazatelji industrije, što je u mnogim slučajevima logičnije, jednostavnije i razumljivije.

Ovisno o mjestu koje zauzima u matrici, proizvodi (ili proizvod) imaju različite nazive. Proizvodi koji čine značajan dio tržišta u procvatu nalaze se u njegovoj najpovoljnijoj gornjoj lijevoj zoni. Takvi proizvodi su dobili figurativni naziv "zvijezde". Proizvodi sa značajnim udjelom na slabo rastućem tržištu počeli su se nazivati "maš krave". Ako je tržišni udio proizvoda mali, ali njegova prodaja raste, onda se proizvodi klasificiraju kao "teška djeca" ("telad" ili "znakovi pitanja"). Proizvodi koji su svojim slabim razvojem uspjeli osigurati samo mali udio na tržištu nazivaju se „psi“. U literaturi o strateškom menadžmentu mogu se pronaći i drugi nazivi za istaknute vrste proizvoda, što ne mijenja metodologiju njihovog grupisanja.

BCG matrica se sastavlja za sve proizvode koje proizvodi preduzeće, ili, kako se sada kaže, za cijeli portfelj svojih proizvoda ili usluga. U tom smislu, može se posmatrati kao primjer analize portfolija. Za njegovu kompilaciju za svaki proizvod treba imati sljedeće informacije:

Obim prodaje u vrijednosnom smislu, predstavljen je na matrici površine kruga;

Tržišni udio proizvoda u odnosu na najvećeg konkurenta, koji određuje horizontalnu poziciju kruga u matrici;

Stopa rasta tržišta na kojem preduzeće posluje sa svojim proizvodima određuje vertikalnu poziciju kruga u matrici.

Na osnovu BCG matrica koje pokrivaju različite vremenske periode, moguće je izgraditi neku vrstu dinamičke serije koja će dati vizuelni prikaz obrazaca, pravaca i stope promocije na tržištu svakog proizvoda. Matrična analiza omogućava da se utvrdi koji proizvodi ili usluge preduzeća zauzimaju vodeće pozicije u odnosu na konkurente, a koji zaostaju, kao i da se preliminarno proceni izvodljivost i pravac raspodele strateških resursa između njih. Prema ovakvom obliku prikaza rezultata proučavanja pozicije proizvoda kompanije na tržištu, možemo reći da se radi o relativno jednostavnom, vizuelnom i genijalnom alatu za stratešku analizu. Dovoljno je jasno da se takvi rezultati mogu predstaviti u drugom obliku: u obliku analitičkih tabela, vremenskih serija itd., a poslovni lideri obično znaju kako obim prodaje svojih proizvoda i njihovu profitabilnost, tako i najbliže konkurente. Novost u BCG matrici bilo je povezivanje ovih indikatora sa pozicijom proizvoda na tržištu i njegovom prvobitnom podjelom, kao i oblikom prezentacije rezultata analize.

Konstrukcija i naknadna interpretacija podataka BCG matrice zasnivaju se na sljedećim preduvjetima:

· Povećanje tržišnog udjela (dakle povećanje proizvodnje i prodaje) smanjuje jedinične troškove i povećava profit kao rezultat relativne ekonomije obima.

Bruto dobit i ukupan prihod preduzeća rastu srazmerno rastu tržišnog učešća preduzeća;

Potreba za dodatnim sredstvima uz podršku ostvarenog tržišnog učešća preduzeća raste srazmerno stopi rasta tržišta;

Budući da se rast tržišta za svaki proizvod na kraju smanjuje kako se približava fazi zrelosti životnog ciklusa, kako ne bi izgubilo svoju ukupnu poziciju na tržištu, dobit koju prima preduzeće treba usmjeriti na proizvodnju proizvoda koji imaju trendovi rasta.

U nastavku su navedene glavne klasifikacijske karakteristike tipova proizvoda u relevantnim strateškim oblastima BCG matrice, u zavisnosti od njihove profitabilnosti i tržišnog udela, sa mogućim strategijama preduzeća u odnosu na njih:

"zvijezde"- proizvodi koji zauzimaju vodeću poziciju u industriji koja se brzo razvija. Ostvaruju značajne profite, ali istovremeno zahtijevaju značajne količine resursa za finansiranje kontinuiranog rasta, kao i strogu kontrolu upravljanja tim resursima. Strateški ih je važno zaštititi i ojačati kako bi se održao brzi rast.

"krava muzna"- proizvodi koji zauzimaju vodeću poziciju u relativno stabilnoj ili opadajućoj industriji. Budući da je prodaja relativno stabilna bez dodatnih troškova, ovaj proizvod stvara više profita nego što je potrebno za održavanje svog tržišnog udjela. Dakle, proizvodnja ove vrste proizvoda je svojevrsni generator gotovine za čitavo preduzeće, odnosno za pružanje finansijske podrške razvoju proizvoda.

"psi"- proizvodi sa ograničenom prodajom u uspostavljenoj industriji ili industriji u opadanju. Dugo vremena na tržištu ovi proizvodi nisu uspjeli osvojiti simpatije potrošača, a značajno su inferiorni u odnosu na konkurente po svim aspektima (tržišni udio, veličina i struktura troškova, imidž itd.), drugim riječima, nemaju proizvode i ne trebaju značajnu količinu finansijskih sredstava. Organizacija s takvim proizvodima može pokušati privremeno povećati profit prodorom na posebna tržišta i smanjenjem troškova njihovog održavanja ili se povući s tržišta.

"Teška djeca"(„znakovi pitanja“, „telad“) – proizvodi sa malim tržišnim uticajem (nizak tržišni udio) u industriji u nastajanju. U pravilu ih karakterizira slaba korisnička podrška i nejasne konkurentske prednosti. Konkurenti dominiraju tržištem. Budući da nizak tržišni udio obično znači mali profit i ograničen prihod, ovi proizvodi, na tržištima s visokim rastom, zahtijevaju mnogo novca za održavanje tržišnog udjela i, naravno, još više novca za dalje povećanje tog udjela.

Prilikom strateškog analiziranja položaja pojedinih grupa proizvoda ili proizvoda na tržištu, treba uzeti u obzir da „teška djeca“ pod određenim uvjetima mogu postati „zvijezde“, a „zvijezde“ će se dolaskom zrelosti prvo pretvoriti u „keš“. krave", a zatim u "pse". Na osnovu podataka BCG matrice, možete izabrati sledeće glavne opcije za marketinške strategije preduzeća:

Rast i povećanje tržišnog udjela - transformacija "znaka pitanja" u "zvijezdu";

Održavanje tržišnog udjela je strategija za krave novčanice čiji su prihodi važni za rastuće vrste proizvoda i finansijske inovacije;

„Žetva“, odnosno sticanje što većeg kratkoročnog profita, čak i na račun smanjenja tržišnog udela, strategija je za slabe „modne krave“ lišene budućnosti, nesretne „znakove pitanja“ i „pse“;

Likvidacija ili napuštanje poslovanja i korištenje
rezultirajuća sredstva u drugim industrijama – strategija za
"psi" i "znakovi pitanja" koji nemaju više opcija
investirajte kako biste poboljšali svoju poziciju.

BCG matrica se može koristiti:

Prednosti BCG matrice u smislu korišćenja kao alata za stratešku analizu unutrašnjeg okruženja preduzeća uključuju sledeće:

Fokusira se na potrošača, ključne krajnje rezultate preduzeća - proizvod (korpa proizvoda preduzeća), obim njegove proizvodnje i prodaje i njegovu profitabilnost, polazeći od čega je moguće analizirati sve korake preduzete za to u okviru organizacija;

Omogućava vizualizaciju i detaljnu analizu rezultata korišćenja usvojenih marketinških strategija preduzeća, pozicije na tržištu i doprinosa svakog proizvoda (vrste delatnosti) ukupnim rezultatima preduzeća;

Pokazuje moguće prioritete pri odabiru opcija marketinga, proizvodnje i finansijskih odluka za različite vrste aktivnosti, strategije konkurencije, formiranje poslovnog portfelja preduzeća;

Daje određenu opštu sliku potražnje i konkurentnosti proizvoda kompanije;

Pomaže u opravdavanju različitih opcija za marketinške strategije;

To je jednostavan, lak za razumevanje i upotrebu pristup strateškoj analizi korpe proizvoda kompanije.

Do glavnog nedostatke BCG matrice se mogu dodijeliti:

Više fokusirani na preduzeća - lideri ili težnja za liderstvom;

Ne daje odgovor o strateškom potencijalu, mogućnostima preduzeća i efikasnosti korišćenja njegovih resursa. Tako važan pravac strateške analize kao što je analiza resursa preduzeća ostaje van okvira matrice;

Ne daje odgovor na pitanja šta će se desiti sa „teškom decom“: hoće li izrasti u lidere ili gubitnike, koliko će dugo „zvezde“ gorjeti i davati visoke prinose „kravama“;

Prilikom pripreme matrice može biti teško pronaći relevantne informacije o proizvodima konkurenata, na primjer, njihovu cijenu, koja nije uključena u statističko izvještavanje, kao ni u bilanse stanja i godišnje izvještaje preduzeća, koji se mogu naći u poslovni registar. Za uspješnu primjenu, matrica zahtijeva dobro poznavanje konkurenata, tržišta, prilično precizno pozicioniranje proizvoda kompanije na njoj, ali ne pruža alate za analizu prikladne za to;

Matrica se fokusira na finansijske tokove i proizvodne strategije preduzeća, dok strategije u drugim oblastima aktivnosti za njega nisu ništa manje važne: u proizvodnji, tehnologiji, kadrovima, menadžmentu, investicijama itd.;

Ne uzima u obzir prirodu tržišta, broj konkurenata i druge tržišne faktore, što bez dodatne analize može dovesti do usvajanja pogrešnih ili manje isplativih strategija djelovanja.

BCG matrica je dobila široko priznanje u teoriji i praksi menadžmenta i uključena je za proučavanje u mnoge udžbenike o strateškom menadžmentu. Uprkos uočenim nedostacima, on i dalje ostaje koristan alat za planiranje prodaje, određivanje proizvodnih strategija preduzeća. Iako su se ekonomski uslovi dosta promijenili od nastanka matrice – u kontekstu globalizacije, broj eksternih faktora i brzina promjena na tržištu značajno su porasli, ipak, njena konstrukcija vrlo jasno pokazuje trenutno stanje poduzeća. portfolio proizvoda i predstavlja osnovu za donošenje novih odluka u oblasti strateškog menadžmenta.

McKinsey Matrix

Proširenje pristupa koji je predložila BCG je matrica „Atraktivnost industrije – strateška pozicija preduzeća“, koju je razvio General Electric uz učešće konsultantske kuće McKinsey da analizira svoj portfolio proizvoda. U literaturi o strateškom menadžmentu nalazi se pod ova dva naziva. Prilikom njegove konstruisanja, autori su uzeli u obzir niz nedostataka matrice Boston Consulting Group, uveli u analizu mnogo veći broj tržišnih faktora i kriterijuma evaluacije.

McKinseyeva matrica je također izgrađena u dvodimenzionalnom koordinatnom sistemu, vertikalna os u kojoj je višefaktorski vektor „privlačnosti industrije (tržišta proizvoda)“, a horizontalna je konkurentska pozicija poslovne jedinice. preduzeća (proizvoda) na ovom tržištu. Za procjenu pozicija proizvoda preduzeća koriste se integralni indikatori "dobar" (visok), "prosjek", "nizak". Oni se sastoje od procena brojnih faktora, čiji se izbor i proračun vrši u procesu razvoja matrice od strane preduzeća. U tabeli. 6.1 pokazuje faktore koji se mogu koristiti za procjenu atraktivnosti tržišta proizvoda i njegove konkurentske pozicije (pozicije poslovne jedinice preduzeća) na ovom tržištu. Treba naglasiti da prema oba kriterijuma u tabeli. 6.1 daje približnu listu faktora evaluacije. U svakom slučaju, njihov izbor određuje samo preduzeće, što omogućava uzimanje u obzir karakteristika svake industrije i svakog preduzeća.

Tabela 6.1

Faktori koji određuju atraktivnost tržišta i strateški položaj proizvoda kompanije

Patraktivnostibtržište	Strateška pozicija preduzeća
Veličina tržišta (obim prodaje) i njegova stopa rasta	Tržišni udio proizvoda preduzeća
Veličine tržišnih segmenata (karakteristike glavnih grupa kupaca)	Udio pokrivenosti preduzeća glavnih segmenata tržišta (grupe kupaca)
Osetljivost tržišta na cene, nivo usluga, promene eksternih faktora	Tehnološki nivo
Sklonost sezonskosti, cikličnosti.	Nivo troškova i profitabilnosti proizvode kompanije u poređenju sa konkurentima
Stepen uticaja dobavljača	Priroda odnosa kompanije sa dobavljačima
Tehnološko stanje	Kvalitet proizvoda
Nivo konkurencije	Kvalitet upravljanja preduzećem
Prosječna profitabilnost industrije	Kvalifikacija osoblja
Drugi faktori važni za preduzeće, kao što su ekonomska, socijalna, ekološka ili zakonska ograničenja	Vanjski imidž, imidž kompanije i drugi važni faktori

Matrica se sastoji od devet polja (kvadrata) ili ima dimenziju 3x3. U poređenju sa BCG matricom, ona je detaljnija i omogućava vam da date ne samo detaljniju klasifikaciju vrsta proizvoda preduzeća, već i da razmotrite više mogućnosti za strateški izbor njegovih aktivnosti (slika 6.4). Obim prodaje analiziranih vrsta proizvoda prikazan je na matrici u obliku kružića. Njihova veličina treba da odgovara ukupnoj prodaji proizvoda ove vrste na tržištu. U ovom krugu se kao segment izdvaja udeo preduzeća. Strateške pozicije proizvoda (poslovne linije) sa ovom konstrukcijom matrice poboljšavaju se kako se u njoj kreće s desna na lijevo i odozdo prema gore.

Preduzeće koje odluči da koristi McKinsey matricu mora procijeniti svoju poziciju za svaku od onih navedenih u tabeli. 6.1 faktori. Njihova brojčana vrijednost utvrđuje se metodom stručnih procjena. Za izračunavanje takvih ocjena, na primjer, možete koristiti skalu vrijednosti od 1 do 5, koja vam omogućava da razlikujete tri nivoa ocjena: 1-2 - niska, 3 - srednja, 4-5 - visoka. Po potrebi se mogu koristiti i druge vage. Uzmimo u obzir, koristeći uvjetni primjer, kako je ova matrica izgrađena.

Procjena nivoa atraktivnosti industrije izračunava se sljedećim redoslijedom:

1. Utvrđuje se niz faktora ili indikatora pomoću kojih će se ocjenjivati atraktivnost industrije (tržišta proizvoda). Takvi faktori mogu biti rast industrije, intenzitet konkurencije, prosječna profitabilnost industrijskih proizvoda, rast industrije, veličina tržišta, tehnološka stabilnost itd. (vidi tabelu 6.1). Programeri matrice sami određuju koje faktore treba uzeti u obzir prilikom procjene industrije.

2. Utvrđuje se udio svakog faktora u ukupnoj ocjeni atraktivnosti ovog tržišta u smislu njegovog značaja za preduzeće. Onim faktorima koji su najvažniji u procjeni atraktivnosti industrije daju se veće težine, a manje važnima niže težine. Radi lakšeg izračunavanja, ponderi su raspoređeni na način da je njihov zbir jednak jedan.

3. Svakom od faktora daje se ocjena stepena njegove privlačnosti za kompaniju u ocjenjivanoj industriji. Određuje se u zavisnosti od toga šta sa sobom nosi sposobnost ostvarivanja ciljeva kompanije. Ocjenjivanje se vrši na skali od pet stupnjeva: 5 - najatraktivnija, 1 - najmanje atraktivna opcija. Na primjer, ako preduzeće ima za cilj da poveća obim prodaje, a industrija ne raste, tada će parametar rasta industrije biti ocijenjen 1. To će značiti da predstavlja prijetnju kompaniji.

4. Izračunava se generalizirana procjena atraktivnosti tržišta. Procjena relativne važnosti svakog faktora množi se odgovarajućom ocjenom njegove atraktivnosti i svi rezultati se sabiraju. Ukupno se dobija integralna ocena atraktivnosti industrije. Maksimalna ocjena privlačnosti industrije može biti 5, a minimalna 1.

Uvjetni primjer izračunavanja atraktivnosti industrije dat je u tabeli. 6.2. Ukupna ocjena 4,5 ukazuje da je ova industrija (puštanje određenog proizvoda, usluge) veoma privlačna za preduzeće.

Tabela 6.2

PRORAČUN ATRAKTIVNOSTI INDUSTRIJE

Integralna (opšta) ocjena konkurentske pozicije na tržištu svakog proizvoda koji proizvede preduzeće izračunava se slično kao i procjena tržišne atraktivnosti. U suštini, on odražava kumulativnu procjenu snage preduzeća u analiziranoj vrsti aktivnosti na tržištu, njegovih snaga i slabosti u poređenju sa konkurentima. Prilikom provođenja strateške analize poslovnog portfelja preduzeća korištenjem McKinsey metodologije, menadžment također mora odrediti da li će svaki proizvod (poslovnu liniju) ocijeniti na osnovu iste grupe faktora ili na osnovu najznačajnijih faktora za tržište za svaki proizvod. Korišćenjem prvog pristupa stvaraju se jednaki uslovi za poređenje proizvoda poslovnog portfelja preduzeća i određivanje strategija u ovoj oblasti. Drugi pristup može omogućiti da se izvuče precizniji zaključak o konkurentskoj poziciji preduzeća na tržištu za ovaj proizvod. Procjena strateške pozicije u konkurenciji svakog proizvoda (linije aktivnosti) određuje njegovo mjesto duž horizontalne matrice i pokazuje da li na njoj zauzima jaku, srednju ili slabu poziciju.

Nakon što se dobiju procjene atraktivnosti tržišta i konkurentske pozicije proizvoda kompanije, gradi se matrica pozicioniranja za svaki njen tip u koordinatnom sistemu „atraktivnost industrije/konkurentska pozicija proizvoda“. Svaka od osovina je podijeljena na tri jednaka dijela, koji karakterišu stepen atraktivnosti tržišta (visoka, srednja, niska) i poziciju proizvoda kompanije na njemu (dobar, srednja, loš). Presjek linija koje dolaze iz njih formira devet kvadrata, odnosno polja matrice. Svaki proizvod preduzeća sa naznakom njegovog tržišnog udela stavlja se u jedan od njih u skladu sa dobijenim procenama. Ukupna prodaja proizvoda ove vrste u industriji i tržišni udio preduzeća, kao što smo ranije napomenuli, prikazani su u matrici radi preglednosti u obliku kruga sa izborom sektora preduzeća u njemu. Područje kruga određuje se na osnovu općih proporcija obima prodaje svih analiziranih proizvoda poduzeća.

Šta govore rezultati analize? Ako je, na primjer, proizvod kompanije u najpovoljnijoj gornjoj lijevoj ćeliji, može se reći da je u dobroj konkurentskoj poziciji na vrlo atraktivnom tržištu i da već ima toliki udio. To znači da postoje povoljni izgledi za rast preduzeća u ovoj oblasti i da može da sledi takvu strategiju. Na modelu McKinsey matrice prikazanom na sl. 6.4 prikazuje moguće strateške odluke o proizvodima koji spadaju u odgovarajuće ćelije matrice.

		KONKURENTNA POZICIJA
atraktivnostitržište	Dobro	Srednje	loše
Visoko	Rast i prioritet ulaganja	Rast i prioritet ulaganja	jačanje pozicija, ograničeno ulaganje
Srednje	Rast i prioritet ulaganja	Upotreba postignuto, ograničeno ulaganje	berba, napuštanje ove vrste poslovanja
Hnisko	Upotreba ostvareno, ograničeno ulaganje	berba, napuštanje ove vrste poslovanja	berba, napuštanje ove vrste poslovanja

Rice. 6.4. McKinsey matrični model

Za proizvode koji su hit u tri ćelije gornjeg lijevog dijela matrice,(mozda bolje ovako:u tri ćelije sa velikom tržišnom privlačnošću) preduzeće treba da teži primeni strategije razvoja. Imaju dobru konkurentsku poziciju u atraktivnim industrijama, stoga su im najveći prioritet za ulaganja. Sljedeći proizvodi najvišeg prioriteta smješteni su u tri ćelije, dijagonalno od donjeg lijevog do gornjeg desnog kuta matrice. Aktivnosti u gornjem desnom kutu (nazvane „znakom pitanja“) mogu imati dobru budućnost, ali za to preduzeće treba da uloži značajne napore da poboljša svoju konkurentsku poziciju. Proizvodi u donjem lijevom polju jedan su od važnih izvora gotovine. Oni su danas važni za održavanje normalnog života preduzeća, ali mogu umrijeti, jer je atraktivnost ove djelatnosti niska.

Za odjele čiji su proizvodi tri ćelije u donjem desnom uglu matrice, ,(mozda bolje ovako:tri ćelije sa niskom tržišnom privlačnošću) obično preporučene strategije su "žetva" ili obrezivanje. Ove vrste aktivnosti su u nepoželjnoj poziciji za preduzeće, zahtevaju prilično brzu i efikasnu intervenciju kako bi se sprečile moguće ozbiljne negativne posledice po preduzeće.

McKinsey matrica se može koristiti na isti način kao i BCG matrica:

Odrediti izglede za određene vrste proizvoda ili usluga, aktivnosti ili podjele preduzeća i donijeti strateške odluke o njima,

Za formiranje poslovnog portfelja preduzeća i njegovu optimizaciju;

Utemeljiti strateške odluke o raspodeli ili preraspodeli resursa preduzeća usmerenih na različite vrste delatnosti;

Za pregovore između top menadžera preduzeća i šefova odjela i donošenje odluka o visini ulaganja u određeno područje djelovanja.

Sa stanovišta njegove upotrebe kao alata za stratešku analizu unutrašnjeg okruženja preduzeća, zadržava gotovo sve dostojanstvo Boston Matrix, ali predstavlja njen složeniji, fleksibilniji i detaljniji oblik. Njegove prednosti uključuju uzimanje u obzir najvećeg broja faktora koji su značajni za preduzeće, korišćenje, uz visoke i niske, i srednje prosečne procene, isticanje oblasti korišćenja resursa preduzeća koje će najverovatnije dovesti do jačanja njegovih strateških pozicija. .

Do glavnog nedostatke McKinsey matrice ( neki od njih su također karakteristični za Bostonsku matricu) mogu se pripisati:

Zasniva se na analizi i iskazu postignutog i ne može bez dodatnih istraživanja dati sličnu sliku za budućnost, uzeti u obzir uticaj promena u eksternom i unutrašnjem okruženju preduzeća;

Sa višeproizvodnom proizvodnjom, gubi prednost kao što je vidljivost ili zahteva odvojeno razmatranje pojedinačnih grupa proizvoda;

Kompleksniji i dugotrajniji za konstruisanje u odnosu na Bostonsku matricu;

Prilikom pripreme matrice može biti teško pronaći relevantne informacije o proizvodima konkurenata, na primjer, njihovu cijenu i profitabilnost, što nije uključeno u statističko izvještavanje, kao ni u bilanse stanja i godišnje izvještaje preduzeća. Za uspješnu primjenu, matrica zahtijeva dobro poznavanje konkurenata, tržišta, prilično precizno pozicioniranje proizvoda kompanije na njoj, ali ne pruža alate za analizu prikladne za to;

Matrica se fokusira na finansijske i proizvodne strategije preduzeća, dok za njega nisu ništa manje važne strategije u drugim oblastima delatnosti: u proizvodnji, tehnologiji, kadrovima, menadžmentu, investicijama itd.;

Ne isključuje subjektivne, netačne procene različitih značajnih faktora, što može dovesti do usvajanja pogrešnih ili manje isplativih strategija delovanja.

(ići će na odjeljak o organizacijama) Jednom od varijanti razmatranog pristupa može se smatrati McKinsey 7-C model, koji obraća pažnju na 7 glavnih internih faktora organizacije koji utiču na njene aktivnosti. To uključuje: strategiju, zbir vještina, zajedničke vrijednosti, organizacionu strukturu, sisteme, zaposlenike u kompaniji, stil. Odnos ovih faktora prikazan je na slici 6.2. Ova reprezentacija modela zasniva se na ideji da odabrana strategija upravlja svim odabranim elementima organizacije i odgovara njenim ciljevima.

Značaj McKinsey 7-C modela povezan je prvenstveno sa činjenicom da on pokazuje važnost za strateško planiranje ne samo razvoja finansijskih pokazatelja, već i uzimanja u obzir kvaliteta rada i kvalifikacija zaposlenih, kao i odnosa među ljudima. i lične potrebe članova organizacije koje se ogledaju u konceptima „zajedničkih vrijednosti“ i „kulture organizacije“. Koncept "strukture" u njemu podrazumeva ne samo organizacionu strukturu preduzeća, već i kvalitet podele rada. Koncept "sistema" pokriva sve prihvaćene tehnologije, uključujući i one za upravljanje.

ModelP1 GOSPOĐA(uključićemo to sa referencom na Petrova, zatim SWOT)

Svi modeli strateške analize (izbor) o kojima smo gore govorili zasnivaju se na ekonomskoj i intuitivnoj analizi. Nijedna od njih nije eksplicitno formalizovana

rješenja. Model u kojem je implementiran formalizirani pristup

u strateškoj analizi (selekcija), je PIMS („Uticaj

profitna marketinška strategija"). U okviru regresionog modela određuju se ne samo faktori koji su najbliži profitabilnosti, već i stepen njihovog relativnog uticaja kao varijabli na ciljnu funkciju.

U početku je model bio zasnovan na informacijama od Generala

Električni. Zatim su, uz ove informacije, dodani podaci mnogih drugih korporacija. I za upravljanje projektima

funkcionisanje ovog modela, Institut za strateške

planiranje. Broj učesnika (kompanija) ovog modela sve vreme

povećana, zbog čega je baza podataka modela konstantno rasla.

Trenutno se baza podataka modela sastoji od materijala iz oko 3000 mHE iz nekoliko stotina kompanija, uglavnom

Sjeverne Amerike i Evrope. Dakle, kompanije daju

informacije o njihovim vrstama poslovanja (a ovo su podaci o aktuelnim

tehničke, ekonomske i računovodstvene pokazatelje poslovanja, stanje servisiranog tržišta, vodeće konkurente preduzeća itd.), čime se povećava reprezentativnost modela, a zauzvrat dobijaju procenjeni podaci modela koji služe kao osnova za stratešku analizu (izbor). Njegova suština leži u činjenici

da kompanija, upoređujući izračunati model i stvarne podatke,

dobija priliku da odredi koje strateške akcije

mora biti proizvedeno da bi uspjelo, ono što se može očekivati

od konkretnih strateških izbora.

U modelu koji se razmatra, ciljne funkcije su računovodstveni prinos na investiciju (ROI), određen omjerom prihoda, nakon odbitka korporativnih troškova, na iznos obrtnog i fiksnog kapitala po rezidualnoj vrijednosti, te novčani tok (Cash Flow) . Svaki posao u modelu opisuje više od 30 faktora koji, prema ideolozima modela, imaju najveći uticaj na usvajanje jedne ili druge linije delovanja. Svi faktori se mogu podijeliti u (tri grupe analiziranih strateških i situacijskih varijabli) tri glavna bloka: konkurentska situacija, struktura proizvodnje i tržišna situacija. Možete imenovati neke varijable u svakom bloku. U prvom – tržišno učešće, relativni tržišni udeo i relativni kvalitet proizvoda, povećanje svakog od njih pozitivno utiče na profitabilnost. U drugom bloku - odnos iznosa uloženog kapitala prema obimu prodaje i dodanoj vrednosti (povećanje ovih pokazatelja negativno utiče na profitabilnost), kao i stepen iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta i nivo produktivnosti rada ( njihovo povećanje pozitivno utiče na profitabilnost). konačno,

Rice. 6.6. Osnovni gradivni blokovi PIMS modela sa primjerima specifičnih varijabli

(znak “+” znači povoljan uticaj na profitabilnost, znak “-” -

suprotan efekat)

u trećem bloku - indikatori rasta tržišta (pozitivan uticaj

na profitabilnost), kapitalni intenzitet industrije, koeficijent troškova

na marketing do iznosa prodaje, ukupnog obima kupovina (povećanje njihovog

obično ima negativan uticaj na profitabilnost).

Pored izračunavanja višestrukih regresijskih jednačina, koje

pokazati kako će se funkcije cilja mijenjati ovisno o

od mijenjanja različitih varijabli, odnosno uzimanja u obzir specifičnih strategija

u određenoj tržišnoj situaciji, učesnik u modelskim proračunima

može dobiti još četiri dokumenta.

1. Prvi pokazuje koji nivo ROI i CF će biti normalan

za datu prirodu tržišnog okruženja, upotrebu

ulaganja, tip kompanije i istorijski model

strateške akcije. Ovi proračuni su zasnovani na stvarnim

prošlo iskustvo poslovnih linija koje su bile u takvim

isti uslovi. Odstupanja ROI kompanije od normalnog,

na primjer, može pokazati da li posao posluje dobro ili loše

u kompaniji, koji su ključni faktori uspjeha.

2. Drugi pokazuje stratešku osjetljivost, odnosno predviđanje

šta bi se promijenilo (za različite periode - kratkoročno,

dugoročno), ako ih ima

strateške promjene. Osetljivost pokazuje kako

profitabilnost u zavisnosti od budućih procena (akcije

tržište, kapitalni intenzitet, produktivnost rada itd.), koju predstavljaju

3. Treći dokument karakteriše optimalnu PIMS strategiju,

tj. predviđa koja kombinacija strateških akcija

će dati najbolju vrijednost ROI, CF.

4. Četvrti blok su rezultati proračuna prema pojednostavljenom modelu

PIMS, koji uzima u obzir samo 18 varijabli koje utiču na profitabilnost,

a ne 37, kao u glavnom modelu. Ovaj blok sadrži elemente

sve prethodne blokove, ali ne u tako detaljnoj formi.

Smatra se da je pojednostavljeni model važan u slučajevima kada

teško doći do svih informacija potrebnih za razvoj

PIMS modeli u potpunosti.

Nesumnjiva prednost modela, prema mnogim istraživačima,

je korištenje empirijskog materijala. ali

primjena PIMS podataka, kao i svih drugih ekonomskih i matematičkih

modela, može poslužiti samo kao sredstvo u izradi

menadžerske odluke, a ne kao zamjena za njih.

Baza podataka formirana je u Institutu za strateško planiranje,

koji se nalazi u Bostonu (Masachusetts, SAD) i ima

podružnice u drugim zemljama.

Jedna od najvećih prednosti modela je to što uzrokuje

diskusija i podsticanje na razmišljanje. Mogu se izvući zaključci

prebrzo, ali debata se uvek odvija na odgovarajućem nivou

i suštinski.

Nedostatak PIMS modela je taj što ima tendenciju da bude pomalo mehanički.

pogled i odvojenost od stvarnosti poslovanja. Među pristalicama ovoga

modeli su posebno česti među pristalicama tehničkog pristupa

planiranju, što negativno utiče na njenu reputaciju

u očima onih koji svoju strategiju grade na bazi preduzetništva

Istovremeno, nesumnjiva prednost ovog modela je

mogućnosti istraživanja koje otvara. Na osnovu ovih studija

ima mnogo novih ideja o raznim aspektima

strategije.

Što se tiče primenljivosti ovog modela za uslove Rusije, onda

treba reći da prikuplja potrebne i reprezentativne informacije

izgraditi sličan model za ruska preduzeća

još nije moguće.

SWOT-analiza

SWOT analiza je najsveobuhvatnija strateška

analiza preduzeća. Međutim, u domaćoj literaturi

o strateškom planiranju i upravljanju, on

pronašao više odraza, za razliku od BCG matrica koje smo razmatrali gore

i GE, kao i PIMS modeli. Stoga se čini neophodnim

proširiti ovu metodu detaljnije.

SWOT analiza (skraćeno od prvih slova riječi: snaga - snaga,

slabost - slabost, prilika - prilika, prijetnja - prijetnja)

sveobuhvatno istražuje vanjsko okruženje i potencijal resursa

preduzeća. Pritom se posebna pažnja poklanja ne samo

izjava o činjenicama, ali definicija "prilika" i "prijetnje" da

unosi u delatnost preduzeća eksterno okruženje

okruženje, te "snage" i "slabosti" koje proizlaze iz raspoloživih resursa

potencijal primarne karike menadžmenta. Na osnovu navedenog,

SWOT analiza je sprovedena studija

redom prema sljedećoj proceduri.

Analizirati relevantnost proizvoda kompanije, na osnovu njihove pozicije na tržištu u odnosu na rast tržišta ovih proizvoda i tržišnog udjela koji zauzima kompanija odabrana za analizu.

Ovaj alat je teoretski opravdan. Zasniva se na dva koncepta: životnom ciklusu proizvoda i ekonomiji obima proizvodnje ili krivulji učenja.

Osi matrice prikazuju rast tržišta (vertikalna osa) i tržišni udio (horizontalna osa). Kombinacija procjena ova dva indikatora omogućava klasifikaciju proizvoda, naglašavajući četiri moguće uloge proizvoda za kompaniju koja ga proizvodi ili prodaje.

Klasifikacije tipova strateških poslovnih jedinica

"zvijezde"

Visok rast prodaje i veliki tržišni udio. Tržišni udio se mora održati i povećati. "Zvijezde" donose veoma velike prihode. No, uprkos atraktivnosti ovog proizvoda, njegov neto novčani tok je prilično nizak, jer zahtijeva značajna ulaganja kako bi se osigurala visoka stopa rasta.

"Cash Cows" ("Vreće novca")

Visok udio na tržištu, ali nizak rast obima prodaje. „Krave podvodne“ moraju biti zaštićene i kontrolisane što je više moguće. Njihova atraktivnost objašnjava se činjenicom da ne zahtijevaju dodatna ulaganja, a istovremeno pružaju dobar novčani prihod. Prihod od prodaje može se usmjeriti u razvoj "Teške djece" i za podršku "Zvezdicama".

"Psi" ("Šopate patke", "Mrtva težina")

Stopa rasta je niska, tržišni udio je nizak, proizvod obično ima nizak nivo profitabilnosti i zahtijeva veliku pažnju menadžera. Riješite se pasa.

"Teška djeca" ("Divlje mačke", "Tamni konji", "Znakovi pitanja")

Nizak udio na tržištu, ali visoke stope rasta. Tešku djecu treba proučavati. U budućnosti mogu postati i zvijezde i psi. Ako postoji mogućnost transfera do zvijezda, onda treba uložiti, u suprotnom se riješite toga.

Nedostaci

Snažno pojednostavljenje situacije;
Model uzima u obzir samo dva faktora, ali visok relativni udio na tržištu nije jedini faktor uspjeha, a visoke stope rasta nisu jedini pokazatelj tržišne atraktivnosti;
Neuvažavanje finansijskog aspekta, uklanjanje pasa može dovesti do povećanja troškova krava i zvjezdica, kao i negativno utjecati na lojalnost kupaca koji koriste ovaj proizvod;
Pretpostavka da tržišni udio odgovara dobiti, ovo pravilo može biti narušeno kada se na tržište uvede novi proizvod uz velike troškove ulaganja;
Pretpostavka da je pad tržišta uzrokovan završetkom životnog ciklusa proizvoda. Postoje i druge situacije na tržištu, na primjer, kraj nagle potražnje ili ekonomska kriza.

Prednosti

teorijsko proučavanje odnosa između finansijskih primanja i analiziranih parametara;
objektivnost analiziranih parametara (relativno tržišno učešće i stopa rasta tržišta);
jasnoća dobijenih rezultata i lakoća konstrukcije;
omogućava vam da kombinujete analizu portfelja sa modelom životnog ciklusa proizvoda;
jednostavan i lako razumljiv;
lako je razviti strategiju za poslovne jedinice i investicionu politiku.

Pravila izgradnje

Horizontalna os odgovara relativnom tržišnom udjelu, koordinatni prostor od 0 do 1 u sredini sa korakom od 0,1 i dalje od 1 do 10 sa korakom od 1. Procjena tržišnog udjela rezultat je analize prodaje svih djelatnosti učesnika. Relativni tržišni udio izračunava se kao omjer vlastite prodaje i prodaje najjačeg konkurenta ili prva tri konkurenta, ovisno o stepenu koncentracije na određenom tržištu. 1 znači da je vlastita prodaja jednaka prodaji najjačeg konkurenta.

Vertikalna os odgovara stopi rasta tržišta. Koordinatni prostor je određen stopama rasta svih proizvoda kompanije od maksimuma do minimuma, minimalna vrijednost može biti negativna ako je stopa rasta negativna.

Za svaki proizvod se postavlja sjecište vertikalne i horizontalne osi i crta se krug čija površina odgovara udjelu proizvoda u prodaji kompanije.

Linkovi

Praktične metode za razvoj i analizu strategije proizvoda kompanije na osnovu internih sekundarnih informacija

Bilješke

Wikimedia fondacija. 2010 .

Pogledajte šta je "BCG Matrix" u drugim rječnicima:

MATRICA TRŽIŠNOG RASTA, ili BCG matrica- jedan od najčešćih, klasičnih alata marketinške analize, a posebno portfolio analize strategija kompanije. Matrica je stekla slavu i ime zahvaljujući radu Boston Consulting Group (BCG, ili, na ruskom, Boston ... ...

BCG MATRIX (BOSTONSKA SAVJETODAVNA GRUPA)- dvodimenzionalna matrica pomoću koje možete identificirati pobjednike (tržišne lidere) i uspostaviti stepen ravnoteže između preduzeća u kontekstu četiri kvadranta matrice: preduzeća koja su osvojila velike tržišne udjele u rastućim sektorima ... .. . Veliki ekonomski rječnik

BCG matrica (eng. Boston Consult Group, BCG) je alat za stratešku analizu i planiranje u marketingu. Kreirao osnivač Boston Consulting Group, Bruce D. Hendersen, za analizu pozicije proizvoda kompanije na tržištu ... ... Wikipedia

- (matrica tržišta proizvoda) analitički alat za strateško upravljanje, koji je razvio osnivač ove nauke, Amerikanac ruskog porijekla Igor Ansoff, a dizajniran za određivanje strategije pozicioniranja proizvoda ... ... Wikipedia

ANALIZA PORTFOLIJA- [engleski] portfolio analiza portfolio analiza] u marketingu, analiza tipova proizvoda (aktivnosti ili vrste projekata) korišćenjem klasifikacije svih tržišta proizvoda kompanije prema dva nezavisna kriterijuma merenja: tržišnoj atraktivnosti i ... ... Marketing. Veliki rečnik objašnjenja

Bruce D. Hendersen Bruce D. Henderson Zanimanje: preduzetnik, autor BCG matrice, osnivač Bostonske konsalting grupe Datum rođenja: 1915. (1915.) ... Wikipedia

Hendersen, Bruce D Bruce D. Henderson Bruce D. Henderson Zanimanje: preduzetnik, autor BCG matrice, osnivač Bostonske konsalting grupe Datum rođenja: 1915 ... Wikipedia

BCG matrica (BCG matrica). Bostonska savjetodavna grupa Matrix

Pojava modela ili BCG matrice bio je logičan zaključak jednog istraživačkog rada koji su svojevremeno izveli stručnjaci Bostonske konsalting grupe (Boston Consulting Group) u oblasti strateškog planiranja. BCG matrica je zasnovana na modelu životnog ciklusa proizvoda, prema kojem proizvod prolazi kroz četiri faze u svom razvoju: ulazak na tržište (problematični proizvod), rast (zvezda proizvod), zrelost (proizvod kaše). ) i recesija (proizvod-"pas").

Za procjenu konkurentnosti određenih vrsta poslovanja, BCG matrica koristi dva kriterijuma: stopu rasta industrijskog tržišta; relativni tržišni udio. Stopa rasta tržišta se definiše kao ponderisani prosjek stopa rasta različitih tržišnih segmenata na kojima kompanija posluje, ili se uzima jednaka stopi rasta bruto nacionalnog proizvoda. Stope rasta industrije od 10% ili više smatraju se visokim. Relativni tržišni udio se utvrđuje dijeljenjem tržišnog udjela predmetnog posla s tržišnim udjelom najvećeg konkurenta.

Vrijednost tržišnog udjela od 1 odvaja proizvode - lidere na tržištu - od sljedbenika. Tako se vrši podjela tipova poslovanja (pojedinačnih proizvoda) u četiri različite grupe:

Primjer 1 Ako poslovna jedinica posjeduje 10% tržišta na kojem najveći konkurent ima 20% udjela, tada će relativni udio ovog posla biti 0,5 (10/20).

BCG matrica se zasniva na dvije pretpostavke:

Poduzeće sa značajnim tržišnim udjelom stječe konkurentsku stratešku prednost u smislu troškova proizvodnje kao rezultat efekta iskustva. Iz toga proizilazi da najveći konkurent ima najveću profitabilnost pri prodaji po tržišnim cijenama i za njega maksimalne finansijske tokove.
Prisustvo na rastućem tržištu znači povećanu potrebu za finansijskim sredstvima za njegov razvoj, tj. obnavljanje i širenje proizvodnje, intenzivno oglašavanje itd. Ako je stopa rasta tržišta niska, kao što je zrelo tržište, onda proizvodu nije potrebno značajno financiranje.

U slučaju kada su ispunjene obe hipoteze, mogu se izdvojiti četiri grupe tržišta proizvoda, koje odgovaraju različitim prioritetnim strateškim ciljevima i finansijskim potrebama:

„Problemi“ (brz rast/mali udio): proizvodi iz ove grupe mogu biti vrlo obećavajući kako se tržište širi, ali zahtijevaju značajna sredstva za održavanje rasta. Što se tiče ove grupe proizvoda, potrebno je odlučiti da li povećati tržišni udio ovih proizvoda ili prestati s njihovim financiranjem.
"Zvijezde" (brz rast/visok udio) su lideri na tržištu. Ostvaruju značajan profit zbog svoje konkurentnosti, ali im je potrebna i finansijska sredstva kako bi zadržali visok udio na dinamičnom tržištu.
Cash Cows (sporo rast/visok udio): Proizvodi koji mogu generirati više profita nego što je potrebno za održavanje njihovog rasta. Oni su glavni izvor finansiranja za diversifikaciju i istraživanje. Prioritetni strateški cilj je "berba".
"Psi" (spor rast/nizak udio) su proizvodi koji su u nepovoljnom položaju po cijeni i nemaju mogućnosti rasta. Očuvanje takve robe povezano je sa značajnim finansijskim troškovima sa malim izgledima za poboljšanje. Prioritetna strategija je prestati ulagati i živjeti skromno.

U idealnom slučaju, uravnoteženi nomenklaturni portfelj preduzeća treba da sadrži 2-3 robe - "krave", 1-2 - "zvezde", nekoliko "problema" kao rezervu za budućnost i, eventualno, mali broj robe - "pse". ". Višak stare robe („psi“) ukazuje na opasnost od pada, čak i ako je trenutni učinak preduzeća relativno dobar. Višak novih proizvoda može dovesti do finansijskih poteškoća.
U dinamičnom korporativnom portfelju razlikuju se sljedeće razvojne putanje (scenariji):

"Putanja predmeta". Ulaganjem u sredstva za istraživanje i razvoj dobijena od "karava u novcu", kompanija izlazi na tržište sa fundamentalno novim proizvodom koji zauzima mjesto zvijezde.
"Trajektorija sljedbenika". Sredstva od "mašnih krava" ulažu se u "problematični" proizvod čijim tržištem dominira lider. Kompanija provodi agresivnu strategiju povećanja tržišnog udjela, a "problematični" proizvod se pretvara u "zvijezdu".
"Trajektorija neuspjeha". Zbog nedovoljnog ulaganja, zvjezdani proizvod gubi vodeću poziciju na tržištu i postaje "problematični" proizvod.
"Trajektorija osrednjosti". "Problematični" proizvod ne uspijeva povećati svoj tržišni udio i ulazi u sljedeću fazu (proizvod "pas").

BCG matrica pomaže u obavljanju dvije funkcije: donošenju odluka o namjeravanim pozicijama na tržištu i raspodjeli strateških sredstava između različitih područja upravljanja u budućnosti.

Među prednostima BCG matrice kao alata strateškog upravljanja, prije svega, vrijedi istaći njenu jednostavnost. Matrica je vrlo korisna u odabiru između različitih SBA, određivanju strateških pozicija i kratkoročnoj alokaciji resursa.

Međutim, zbog svoje jednostavnosti, BCG matrica ima dva značajna nedostatka:

Svi SBA, pozicija u kojoj se kompanija analizira pomoću BCG matrice, treba da budu u istoj fazi razvoja životnog ciklusa;

Unutar SZH, konkurencija treba da se odvija na način da korišćeni pokazatelji budu dovoljni da odrede snagu konkurentske pozicije kompanije.

Ako je prva mana fatalna, tj. SBA-ovi koji su u različitim fazama životnog ciklusa ne mogu se analizirati pomoću ove matrice, tada se drugi nedostatak može eliminirati. U procesu poboljšanja BCG matrice, autori su predložili potpuno drugačije indikatore. Glavni su prikazani u tabeli 2.

Tabela 2. Indikatori procjene strateške pozicije korištenjem BCG matrice

Pokazatelj buduće konkurentnosti preduzeća na tržištu određen je odnosom očekivanog prinosa na kapital i optimalnog (ili osnovnog) prinosa na kapital. U stvari, ovo je projektovani prinos na kapital kompanije ili analiza kretanja ovog pokazatelja poslednjih godina.
U opštem slučaju, atraktivnost SZH može se izračunati na osnovu omjera:

SZH atraktivnost = aG + bP + cO - dT,

gdje su a, b, c i d koeficijenti relativnog doprinosa svakog faktora (oni iznose 1,0),

G- izgledi za rast tržišta,
P- izgledi za profitabilnost na tržištu,
O- pozitivni uticaji na životnu sredinu,
T- negativni uticaji iz okoline.

Kao primjer, razmotrite BCG predstavljanje strateških pozicija Randyjeve hipotetičke organizacije u brojnim poslovnim oblastima na tržištu čaja.
Studija poslovanja ove organizacije pokazala je da se ona zapravo takmiči u 10 oblasti tržišta čaja (Tabela 3).

Tabela 3. Karakteristike Randyjevih poslovnih područja na tržištu čaja

Poslovna oblast Randyjeve organizacije	Obim prodaje/veličina površine, pogon, znači	Godišnja stopa rasta tržišta (1990-94)	Najveći konkurenti organizacije u datoj poslovnoj oblasti	Obim prodaje najvećih konkurenata	Relativni tržišni udio Randyjeve organizacije odn. Segment
Sortni čaj. SAD
Sortni čaj. Kanada
Sortni čaj. Evropa
Sortni čaj. Treće zemlje
Čaj marke "Big Boy"
Čaj marke "SmallFry"			George's Contracts
Biljni čaj. SAD
Biljni čaj. Izvoz
Voćni čaj. SAD
Voćni čaj. Izvoz

BCG model za razmatrana poslovna područja organizacije Randy je sljedeći (slika 3).

Rice. 3. BCG matrica Randyjevog poslovanja na tržištu čaja

Najpovršniji pogled na rezultirajući model sugerira da Randyjeva organizacija pridaje nezasluženu važnost takvom poslovnom području kao što je "američka privatna marka čaja". Ovo područje se svrstava u kategoriju „pse“ i iako je stopa rasta ovog tržišnog segmenta prilično visoka (12%), Randy ima veoma jakog konkurenta u vidu Cheapco-a, čiji je tržišni udio na ovom tržištu 1,4 puta veći. Stoga stopa profita u ovoj oblasti neće biti visoka.

Ako se u pogledu budućnosti takvog poslovnog područja kao što je "američki čaj privatnih robnih marki" još uvijek može razmišljati da li i dalje ulagati ovdje kako bi zadržao svoj tržišni udio ili ne, onda kada je u pitanju "sortni čaj iz Evrope", " sortni čaj iz Kanade" i "sortni čaj iz SAD" sve se ispostavilo vrlo jasno. Moramo se riješiti ovakve vrste poslova i to što je prije moguće. Investicije koje Randyjeva organizacija ulaže kako bi održala ovaj posao ne dovode do povećanja tržišnog udjela ili povećanja profita. Osim toga, samo tržište ovih vrsta čaja pokazuje jasan trend nestajanja.

Jasno je da je Randyjeva organizacija očigledno nesvjesna izgleda povezanih s razvojem američkog tržišta voćnih čajeva i američkog tržišta biljnih čajeva. Ove oblasti poslovanja su jasne "zvijezde". Ulaganja u razvoj udjela na ovom tržištu u bliskoj budućnosti mogu rezultirati značajnim prihodima.

Izvori:

http://www.stplan.ru
Jurij Nikolajevič Lapigin "Strateško upravljanje: vodič za učenje"

BCG matrica je vrsta mapiranja pozicije određene vrste poslovanja u strateškom prostoru definisanom sa dvije koordinatne ose, od kojih se jedna koristi za mjerenje stope rasta tržišta za odgovarajući proizvod, a druga za mjerenje relativnog udjela proizvoda organizacije na tržištu dotičnog proizvoda.

BCG model je matrica 2x2 u kojoj su poslovna područja prikazana kao krugovi centrirani na sjecištu koordinata formiranih odgovarajućim stopama rasta tržišta i relativnim udjelom organizacije na odgovarajućem tržištu (vidi sliku). Svaki krug ucrtan na matrici karakteriše samo jedno poslovno područje karakteristično za organizaciju koja se proučava. Veličina kruga je proporcionalna ukupnoj veličini čitavog tržišta (drugim riječima, uzima u obzir ne samo veličinu poslovanja ove određene organizacije, već općenito njenu veličinu kao industrije na ljestvici čitave Najčešće se ova veličina određuje jednostavnim sabiranjem poslovanja organizacije i odgovarajućeg poslovanja njenih konkurenata). Ponekad svaki krug (poslovno područje) ima segment koji predstavlja relativni udio poslovnog područja organizacije na datom tržištu, iako to nije neophodno za donošenje strateških zaključaka u ovom modelu. Veličina tržišta, kao i poslovna područja, najčešće se mjeri obimom prodaje, a ponekad i vrijednostima imovine.

Posebno treba napomenuti da podjela sjekire na 2 dijela nije izvršena slučajno. Na vrhu matrice su poslovna područja koja se odnose na industrije sa iznadprosječnim stopama rasta, na dnu, respektivno, sa nižim. U originalnoj verziji BCG modela, pretpostavlja se da je granica između visoke i niske stope rasta povećanje proizvodnje od 10% godišnje.

Apscisna os je, kao što je već napomenuto, logaritamska. Stoga, tipičan koeficijent koji karakteriše relativni tržišni udio koji zauzima poslovno područje varira od 0,1 do 10. Prikazivanje konkurentske pozicije (koja se ovdje podrazumijeva kao omjer prodaje organizacije u odgovarajućem poslovnom području prema ukupnoj prodaji njenih konkurenata) na logaritamska skala je osnovni detalj BCG modela. Činjenica je da glavna ideja ovog modela pretpostavlja postojanje takvog funkcionalnog odnosa između obima proizvodnje i jediničnih troškova proizvodnje, koji izgleda kao prava linija na logaritamskoj skali.

Podjela matrice duž apscise na dva dijela omogućava nam da razlikujemo dvije oblasti, od kojih jedna uključuje poslovna područja sa slabim konkurentskim pozicijama, a druga - sa jakim. Granica dva regiona prolazi na nivou koeficijenta 1,0.

Dakle, BCG model se sastoji od četiri kvadranta:

Rice. 4. Uvođenje BCG modela za analizu i planiranje strateške pozicije

Visoke stope rasta tržišta / Visok relativni tržišni udio poslovnog područja;
Nizak rast tržišta / Visok relativni tržišni udio poslovnog područja;
Visok rast tržišta / Nizak relativni tržišni udio poslovnog područja;
Nizak rast tržišta / Nizak relativni tržišni udio poslovnog područja.

Svaki od ovih kvadranata ima figurativna imena u BCG modelu:

Zvezdice
To su uglavnom nova poslovna područja koja zauzimaju relativno veliki udio na brzo rastućem tržištu, a poslovanje na kojem donosi visok profit. Ova poslovna područja mogu se nazvati liderima u svojim industrijama. Oni organizacijama donose veoma visok prihod. Međutim, glavni problem se odnosi na pronalaženje pravog balansa između prihoda i ulaganja u ovoj oblasti kako bi se garantovao povratak potonjih u budućnosti.

krave gotovine
To su poslovna područja koja su u prošlosti stekla relativno veliki tržišni udio. Međutim, s vremenom je rast relevantne industrije primjetno usporen. Kao i obično, "modne krave" su "zvijezde" u prošlosti, koje trenutno osiguravaju organizaciji dovoljno profita da zadrži svoju konkurentsku poziciju na tržištu. Novčani tok na ovim pozicijama je dobro izbalansiran, budući da je za ulaganje u takvo poslovno područje potreban minimum. Takvo poslovno područje može generirati vrlo velike prihode za organizaciju.

Teška deca
Ova poslovna područja se takmiče u rastućim industrijama, ali imaju relativno mali tržišni udio. Ovakav splet okolnosti dovodi do potrebe povećanja ulaganja kako bi se zaštitio svoj tržišni udio i osigurao opstanak na njemu. Visoka stopa rasta tržišta zahtijeva značajan novčani tok koji bi odgovarao ovom rastu. Međutim, ova poslovna područja imaju poteškoća u generiranju prihoda za organizaciju zbog njihovog malog tržišnog udjela. Ova područja su najčešće neto potrošači gotovine, a ne generatori gotovine, i ostaju takva sve dok se njihov tržišni udio ne promijeni. Ova poslovna područja imaju najveći stepen neizvjesnosti: ili će postati profitabilna za organizaciju u budućnosti, ili ne. Jedna stvar je jasna, bez značajnijih dodatnih ulaganja, veća je vjerovatnoća da će ova poslovna područja skliznuti u "pasje" pozicije.

Psi
To su poslovna područja sa relativno malim tržišnim udjelom u spororastućim industrijama. Novčani tok u ovim oblastima poslovanja obično je vrlo mali, a često čak i negativan. Bilo koji potez organizacije ka stjecanju velikog tržišnog udjela je jedinstveno odmah protunapad od strane dominantnih konkurenata u industriji. Samo vještina menadžera može pomoći organizaciji da zadrži takve pozicije u poslovnoj oblasti.

Kada se koristi BCG model, veoma je važno pravilno izmjeriti stopu rasta tržišta i relativno učešće organizacije na ovom tržištu. Predlaže se mjerenje stope rasta tržišta na osnovu industrijskih podataka za posljednje 2-3 godine, ali ne više. Relativni tržišni udio organizacije je logaritam omjera prodaje organizacije u datom poslovnom području i prodaje vodeće organizacije u tom poslu. Ako je sama organizacija lider, onda se razmatra njen odnos prema prvoj organizaciji koja je slijedi. Ako dobijeni koeficijent prelazi jedan, onda to potvrđuje liderstvo organizacije na tržištu. U suprotnom, to će značiti da neke organizacije imaju veliku konkurentsku prednost u odnosu na ovu u ovoj poslovnoj oblasti.

(iz knjige "Strateško upravljanje organizacijom" Bandurin A.V., Chub B.A.)

Publikacije

Teška sudbina BCG matrice
O nedostacima BCG modela i poteškoćama njegove upotrebe

Strateško planiranje i uloga marketinga u organizaciji
U članku se posebno navode neke metode strateške analize portfelja preduzeća

Diskusije

U ovom dijelu možete postaviti svoja pitanja ili izraziti svoje mišljenje o ovoj tehnici.

Povezani odjeljci i druge stranice

Strateška analiza i planiranje »»
Modeli strateške analize (BCG, itd.), formiranje i analiza strategije

Boston Consulting Group
Web stranica kompanije koja je razvila BCG model

Proračun godišnje stope rasta tržišta i relativnog tržišnog udjela. Izgradnja matrice Boston Consulting Group, njena strategija. Mjere za formiranje uravnoteženog portfelja. SWOT analiza kompanije. Procjena stepena uticaja intraindustrijske konkurencije.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

BCG matrica (primjer konstrukcije)

1. Prikupljanje početnih podataka

Grafički, BCG matrica predstavlja dvije ose i četiri kvadratna sektora zatvorena između njih. Razmotrimo faznu konstrukciju BCG matrice: 1. Prikupljanje početnih podataka. Prvi korak je sastavljanje liste onih proizvoda, odjela ili kompanija koji će biti analizirani korištenjem BCG matrice.

2. Proračun stope rasta tržišta za godinu

U ovoj fazi potrebno je izračunati godišnji porast prodaje (prihoda) ili dobiti. Alternativno, možete izračunati i povećanje prihoda i povećanje dobiti za godinu, a zatim izračunati prosjek. Generalno, naš zadatak je da izračunamo stopu rasta tržišta. Na primjer, ako je prošle godine uslovno prodano 100 jedinica. robe, a ove godine - 110 kom., tada će stopa rasta tržišta biti 110%.

3. Izračunavanje relativnog tržišnog udjela

Nakon izračunavanja stope rasta tržišta za analizirane proizvode (odjeljke), potrebno je izračunati relativni tržišni udio za njih. Postoji nekoliko načina da to učinite. Klasična opcija je uzeti obim prodaje analiziranog proizvoda kompanije i podijeliti ga s obimom prodaje sličnog proizvoda glavnog (ključnog, najjačeg) konkurenta. Na primjer, obim prodaje našeg proizvoda je 5 miliona rubalja, a najjači konkurent koji prodaje sličan proizvod je 20 miliona rubalja. Tada će relativni tržišni udio našeg proizvoda biti - 0,25 (5 miliona rubalja podijeljeno sa 20 miliona rubalja).

4. Konstrukcija BCG matrice

U četvrtoj posljednjoj fazi vrši se stvarna konstrukcija matrice Boston Consulting Group. Od početka povlačimo dvije ose: vertikalnu (stopa rasta tržišta) i horizontalnu (relativni tržišni udio). Svaka os je podijeljena na pola, na dva dijela. Jedan dio odgovara niskim vrijednostima indikatora (niska stopa rasta tržišta, nizak relativni tržišni udio), drugi odgovara visokim vrijednostima (visoka stopa rasta tržišta, visok relativni tržišni udio). Važno pitanje koje treba riješiti je koje vrijednosti stope rasta tržišta i relativnog tržišnog udjela treba uzeti kao centralne vrijednosti koje dijele osi BCG matrice na pola? Standardne vrijednosti su sljedeće: za stopu rasta tržišta - 110%, za relativno tržišno učešće - 100%. Ali u vašem slučaju, ove vrijednosti mogu biti različite, morate pogledati uvjete određene situacije.

Dakle, svaka os je podijeljena na pola. Kao rezultat, formiraju se četiri kvadratna sektora, od kojih svaki ima svoje ime i značenje. O njihovoj analizi ćemo kasnije, ali za sada je potrebno analiziranu robu (odjele) staviti na polje BCG matrice. Da biste to učinili, uzastopno označite stopu rasta tržišta i relativni tržišni udio svakog proizvoda na osi i nacrtajte krug na sjecištu ovih vrijednosti. U idealnom slučaju, promjer svakog takvog kruga trebao bi biti proporcionalan dobiti ili prihodu koji odgovara ovom proizvodu. Tako možete učiniti BCG matricu još informativnijom.

Analiza BCG matrice

Nakon što ste izgradili BCG matricu, vidjet ćete da su vaši proizvodi (odjeljci, brendovi) završili na različitim kvadratima. Svaki od ovih kvadrata ima svoje značenje i posebno ime. Hajde da ih razmotrimo.

ZVIJEZDE. Oni imaju najveće stope rasta tržišta i imaju najveći tržišni udio. Oni su popularni, atraktivni, perspektivni, brzo se razvijaju, ali u isto vrijeme zahtijevaju značajna ulaganja u sebe. Zato su "zvezde". Prije ili kasnije, rast "zvijezda" počinje usporavati, a onda se pretvaraju u "kave plave".

CASH COWS (aka "Vreće novca"). Odlikuju se velikim tržišnim učešćem, uz nisku stopu njegovog rasta. Mašne krave ne zahtijevaju skupa ulaganja, a donose stabilan i visok prihod. Kompanija koristi ovaj prihod za finansiranje drugih proizvoda. Otuda i naziv, ovi proizvodi doslovno "mlijeko".

DIVLJE MAČKE (poznate i kao "tamni konji", "problematična djeca", "problemi" ili "znakovi pitanja"). Kod njih je obrnuto. Relativni tržišni udio je mali, ali je stopa rasta prodaje visoka. Za povećanje njihovog tržišnog udjela potrebno je mnogo truda i troškova. Zbog toga kompanija mora izvršiti detaljnu analizu BCG matrice i procijeniti da li su "Dark Horses" sposobni da postanu "zvijezde", da li se isplati ulagati u njih. Općenito, slika u njihovim slučajevima je vrlo nejasna, a ulozi su visoki, zbog čega su oni "Dark Horses".

MRTVI PSI (ili "hrome patke", "mrtva težina"). Svi su loši. Nizak relativni udio na tržištu, nizak rast tržišta. Njihov prihod i profitabilnost su niski. Obično sami plaćaju, ali ništa više. Nema izgleda. Mrtve pse treba zbrinuti, ili barem zaustaviti njihovo finansiranje ako se mogu riješiti (može doći do situacije u kojoj su potrebni za Zvijezde, na primjer).

BCG matrični scenariji (strategije)

Na osnovu analize robe prema matrici Boston Consulting Group, mogu se predložiti sljedeće glavne strategije BCG matrice:

POVEĆATI TRŽIŠNI UČEŠĆE. Primijenjeno na "Dark Horses" kako bi ih pretvorili u "Zvijezde" - popularan i dobro prodavan artikal.

ZADRŽAVANJE TRŽIŠNOG UČEŠĆA. Pogodno za "Cash Cows", jer donose dobar stabilan prihod i poželjno je da se ovo stanje održava što je više moguće.

SMANJENJE TRŽIŠNOG UČEŠĆA. Možda u odnosu na "Pse", neperspektivnu "Tešku djecu" i slabašne "Cash Cows".

LIKVIDACIJA. Ponekad je likvidacija ove delatnosti jedina razumna opcija za "Pse" i "Tešku decu", kojima, najverovatnije, nije suđeno da postanu "Zvezde".

konsalting tržišne matrice konkurencije

Zaključci o BCG matrici

Nakon što smo izgradili i analizirali matricu Boston Consulting Group, iz nje se može izvući niz zaključaka:

1. Upravljačke i komercijalne odluke treba donositi u odnosu na sljedeće grupe BCG matrice: a) Zvijezde – zadržavanje vodećih pozicija; b) krave krave - ostvarivanje maksimalnog mogućeg profita, u najdužem mogućem vremenskom periodu; c) Divlje mačke - za ulaganje i razvoj obećavajućih proizvoda; d) Uginuli psi - prestanak njihovog izdržavanja i/ili povlačenje sa tržišta (van proizvodnje).

2. Treba preduzeti mjere za formiranje uravnoteženog portfolia prema BCG matrici. U idealnom slučaju, takav portfolio se sastoji od 2 vrste robe: a) Robe koje donose prihod kompaniji u ovom trenutku. To su "Cash Cows" i "Stars". Oni ostvaruju profit danas, upravo sada. Novac dobijen od njih (prvenstveno od Dairy Cows) može se uložiti u razvoj kompanije. b) Roba koja će preduzeću obezbediti prihod u budućnosti. Ovo su obećavajuće "Divlje mačke". Trenutno mogu ostvariti vrlo mali prihod, nikako, ili čak biti neisplativ (zbog ulaganja u njihov razvoj). Ali u budućnosti, pod povoljnim uslovima, ove "Divlje mačke" će postati "Cash Cows" ili "Zvezdice" i početi da donose dobar prihod.

3. Sprovesti SWOT analizu kompanije (poslovne linije)

Svaki od faktora koji se razmatra za svaku od pet sila konkurencije ocjenjuje se na bodovnoj skali (ocjene se kreću od 1 do 3 boda): “1” bod je odgovarao odsustvu manifestacije faktora; "2" boda su odgovarale slaboj manifestaciji ovog faktora; "3" boda su odgovarale značajnoj manifestaciji ovog faktora. Na osnovu rezultata izračunata je prosječna ocjena za svaki faktor i svaku snagu konkurencije (Tabela 3).

4. Sprovesti SWOT analizu kompanije (poslovne linije)

Hostirano na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

Koncept ciljeva, misije i strategije kompanije. Postupak popunjavanja matrice SWOT analize i sastavljanja konkurentske karte proizvođača proizvoda. Procjena konkurentske pozicije firme na osnovu teorije efektivne konkurencije. Model pet sila konkurencije (prema Porteru).

test, dodano 07.09.2015

Ekonomska suština konkurencije. Strategija ponašanja kompanije na tržištima savršene i nesavršene konkurencije, kao iu uslovima monopola i oligopola. Studija tržišne pozicije lanca trgovina Cleopatra korištenjem SWOT analize i BCG matrice.

seminarski rad, dodan 18.03.2014

Teorijski aspekti formiranja puta razvoja autotransportnog preduzeća. Kratak opis organizacije. Uloga analize eksternog okruženja u formiranju konkurentske strategije razvoja. Izrada SWOT matrice i pravci razvoja kompanije.

seminarski rad, dodan 24.07.2014

Pojam i karakteristike strukture tržišta. Ponašanje firme pod savršenom konkurencijom na kratak i dugi rok. Analiza tržišta monopolističke konkurencije na primjeru tržišta droga. Regulacija aktivnosti monopola u Republici Bjelorusiji.

seminarski rad, dodan 15.11.2015

Opis proizvodnje kafića. Analiza prodajnog tržišta i konkurencije, stepen uticaja faktora eksternog i unutrašnjeg okruženja na organizaciju. Izrada finansijske i marketinške strategije, organizaciona struktura. Procjena rizika ulaganja. Obračun perioda otplate.

poslovni plan, dodan 01.11.2015

Stanje zdravstvenog sektora kao jedne od vitalnih oblasti društvenog razvoja. Karakteristike matrične analize. BCG Matrix. Principi za konstruisanje ADL matrice, GE McKinsey matrice. Preporuke za strateški razvoj zdravstvenog sektora.

sažetak, dodan 21.03.2014

Suština, teorijske osnove i uslovi za nastanak tržišta savršene konkurencije. Ponašanje firme u ovim uslovima. Modeli tržišne strukture i uslovi maksimizacije profita za konkurentnu firmu. Ravnoteža firme na kratak i dugi rok.

seminarski rad, dodan 02.10.2009

Suština i vrste investicionog portfelja. SWOT analiza na primjeru NK "Rosnjeft". Problemi i karakteristike formiranja portfelja hartija od vrednosti od strane ruskih preduzeća. Analiza glavnih faktora unutrašnjeg i eksternog okruženja indirektnog i direktnog uticaja.

test, dodano 22.10.2013

Analiza stanja tržišta kruha i pekarskih proizvoda u Republici Kazahstan. Procjena faktora koji utiču na određivanje cijena proizvoda LLP "Dastarkhan". Izrada cjenovne strategije uzimajući u obzir tržišnu konkurenciju. Smanjenje troškova proizvodnje.

rad, dodato 13.03.2015

Izgradnja mape konkurentnog tržišta. Obračun tržišnog udjela preduzeća prema broju i ukupnoj cijeni prodatih proizvoda. Matrica za formiranje konkurentske karte. Određivanje konkurentnosti mliječnih proizvoda organoleptičkim pokazateljima.