Компетентность руководителя в первую очередь определяется. Компетенции менеджера и их классификация

Чтобы менеджер мог эффективно управлять персоналом, ему требуется определенный набор профессиональных компетенций. О том, какие компетенции необходимы успешному руководителю, как их следует оценивать и какие меры можно предпринять для развития профессиональных компетенций руководителя, читайте в нашей статье.

Из этой статьи вы узнаете:

какие профессиональные компетенции необходимы руководителю;
как оценивать профессиональные компетенции руководителя;
как HR-у помочь в развитии профессиональных компетенций руководителя.

Для эффективного выполнения трудовых обязанностей управленцу необходимо обладать рядом навыков и умений, которые можно охарактеризовать как профессиональные компетенции руководителя. На сегодняшний день принято выделять 2 основные группы компетенций, необходимых управленцу любого звена:

базовые (личностные). Эта группа компетенций основывается на интеллектуальных, эмоциональных и волевых качествах управленца;
специальные (профессиональные). Данная группа включает профильные знания, умения и навыки, а также опыт работы на аналогичных должностях.

Обе эти группы одинаково важны для эффективного управления персоналом и при необходимости каждую из них можно развить.

Какие профессиональные компетенции необходимы руководителю

Профессиональные компетенции управленца – это знания, технические навыки, умения, а также мотивы, позволяющие руководителю эффективно выполнять свою работу. К таковым можно отнести:

Лидерские качества. Способность к управлению людьми, поддержанию собственного авторитета, умение объединять и вести за собой других людей;
Убедительность . Умение донести до подчиненных свои указания и идеи, отстоять свою точку зрения;
Коммуникативные способности . Умение находить общий язык с подчиненными, партнерами и клиентами, независимо от их убеждений и точки зрения;
Стратегическое мышление . Под стратегическим мышлением следует понимать способность руководителя к долгосрочному планированию деятельности компании;
Деловая хватка . Умение использовать имеющиеся ресурсы для достижения высоких результатов;
Организованность . Умение правильно расставлять приоритеты, планировать рабочие нагрузки и т. д.;
Инициативность . Постоянный поиск новых идей для расширения бизнеса или улучшения условий труда, использование новаторских методов работы и т. д.;
Способность к самооценке и самокритике . Руководитель должен знать свои сильные и слабые стороны, осознавать к каким последствиям могут приводить его управленческие решения, умение признавать свою неправоту и т. д.;
Адаптивность . Умение эффективно управлять персоналом в условиях изменяющейся бизнес среды;
Открытость . Руководитель должен быть открыт для каждого из своих подчиненных, их идей и инициатив;
Нацеленность на результат . Способность к постановке и достижению определенных целей и задач, управление процессом достижения результатов;
Умение делегировать полномочия . Руководитель должен уметь правильно распределять полномочия и обязанности для повышения эффективности управления компанией;
Энергичность . Под энергичностью следует понимать обладание умственными и физическими силами, которые необходимы для эффективного управления персоналом;
Эмоциональный интеллект . В это понятие входит способность контролировать собственные чувства и эмоции, а также умение распознавать и использовать чувства и эмоции других людей;
Управление конфликтами . Руководитель должен уметь предотвращать возникновение конфликтных ситуаций и быть способным к урегулированию уже возникших конфликтов;
Устойчивость к стрессам . Умение сохранять хладнокровие при возникновении непредвиденных, стрессовых ситуаций;
Стремление к саморазвитию . Эффективный руководитель должен все время заниматься самообразованием и личностным развитием;
Способность к мобилизации . Умение вовлечь подчиненных в работу, способность к работе в авральном режиме.

Подробнее о компитенция руководителя смотрите

Как оценивать профессиональные компетенции руководителя

Оценить профессиональные компетенции руководителя довольно сложно, однако при научном подходе к организации оценочных мероприятий этот процесс вполне осуществим. Руководителей принято оценивать по следующим критериям:

Планирование работы, деловые качества;
Стилистика управленческой деятельности;
Сложность и ответственность выполняемых управленческих задач;
Уровень квалификации и профессиональной подготовки;
Результаты работы;
Личностные качества.

Лучше всего производить всестороннюю оценку руководителей. Для этих целей привлекаются:

группа экспертов «сверху» формируется из вышестоящих руководителей компании;
группа экспертов «сбоку» формируется из управленцев того же звена (линейные руководители, начальники отделов);
группа экспертов «снизу» формируется из подчиненных оцениваемого руководителя.

Эксперты оценивают каждый вид профессиональной компетенции конкретного руководителя по пятибалльной шкале. В некоторых случаях к заполнению листа оценки привлекается и сам оцениваемый.

Как HR-у помочь в развитии профессиональных компетенций руководителя

Развитие человеческого потенциала работников является одним из приоритетных направлений деятельности HR отдела. Особенное внимание HR-менеджерам следует уделять руководящему составу компании – менеджерам среднего и даже высшего звена. Для развития профессиональных компетенций руководителя может быть использован комплекс обучающих мероприятий – тренинги, моделирование рабочих ситуаций и даже наставничество. Большую пользу могут принести командировки в подразделения или филиалы компании, а также отправка руководителей на обучение в другие компании.

Опытный и компетентный руководитель может повысить эффективность работы вверенного ему подразделения и сохранять высокую производительность труда на протяжении длительного времени. Создав условия для постоянного развития профессиональных компетенций руководителя, руководство компании обеспечит себе надежную опору и сможет уверенно двигаться вперед.

Компетенции руководителя позволяют успешно руководить компанией, достигать поставленных целей независимо от обстоятельств. В основе стандартных моделей заложены навыки, умения, организаторские способности, определенный стиль поведения, лидерские качества, необходимые для эффективного управления.

Из статьи вы узнаете:

Как происходит развитие компетенций руководителя

Компетенции руководителя заключается в интегральных свойствах личности, основанных на управленческих профессиональных ценностях. В процессе деятельности руководитель способен и готов применять всю полученную систему знаний и умений на практике для обеспечения эффективного руководства.

Скачайте документы по теме:

Развитие компетенций руководителя высшего и среднего звена проводится на курсах, тренингах, где лучшие специалисты предлагают программы по развитию:

стратегического мышления;
ориентации на достижение;
методов воздействия и оказания влияния на подчиненных, партнеров по бизнесу;
инициативности;
лидерских качеств;
построения успешных отношений;
основ анализа информации и поиска решения возникших проблем;
самоорганизации.

Во время проведения тренингов компетенции руководителя прорабатываются в индивидуальном порядке. При групповом тренинге создаются рабочие ситуации, которые ежедневно возникают в процессе управления организацией. Участникам предлагают найти решение в кризисной или конфликтной ситуации. В дальнейшем приобретенные навыки помогают быстро реагировать на сложные моменты, находить варианты управления, которые помогут не отступать от намеченных целей.

Семинары по проведению деловых совещаний способствуют развитию управленческих компетенций руководителя. Участников учат осваивать техники и приемы для ведения совещаний, проводить предварительный сбор информации. Формируются навыки создания внешних и внутренних регламентов, прорабатываются современные технологические приемы, позволяющие эффективно доносить информацию и добиваться поставленных целей.

В ключевые компетенции руководителя входит искусство проведения деловых переговоров с партнерами по бизнесу. Тренинги помогают освоить систему подготовки к переговорам. Лучшие специалисты знакомят с тактикой и стратегией успешного ведения переговоров. Руководители получают навыки анализа и оценки результатов.

Коммуникации с внешними и внутренними клиентами входят в компетенцию руководителя для эффективного управления. Повышение профессиональных навыков помогает успешно взаимодействовать с клиентами и сотрудниками. Технологии, проверенные практикой, помогают правильно воспринимать и оценивать сложившуюся ситуацию. В процессе такого управления руководитель разрабатывает стратегию мотивации , ответственности за результаты деятельности.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Почему компетенции руководителя необходимо систематически развивать и совершенствовать

Независимо от того, какой опыт руководства имеет управленец, систематическое изменение условий труда, рыночных отношений, технологических процессов предполагает развитие компетенций. Управлять большой компанией, применяя устаревшие методики, невозможно. Это приведет к тому, что организация окажется неконкурентоспособной в своей области.

Компетенции руководителя, основанные на управленческих профессиональных ценностях, подлежат систематическому пересмотру. Специальные тренинги, курсы и семинары позволяют не упускать возможность ознакомиться с новыми системами и моделями управления. Проработка основных навыков, пересмотр стиля поведения в процессе управления поможет обеспечить эффективное управление.

Какие управленческие компетенции помогают достичь успеха

Компетенции руководителя при ориентации на достижения заключается в умении:

ставить цели, четко формулировать их;
определять промежуточные и конечные критерии;
анализировать деятельность;
преобразовывать возникшие проблемы в задачи;
двигаться к намеченным целям;
преодолевать сопротивление;
настраивать коллектив на достижение успеха.

Компетенции руководителя при работе с информацией и необходимости принятия решений направлены на:

умение и способность выделять все факторы, в том числе и неочевидные, которые могут создать проблему;
систематический сбор и структурирование информации , необходимой для анализа данных;
принятие решений, основанных на точном анализе;
отслеживание всех последствий принятых решений;
точное прогнозирование показателей работы;
принятие своевременных мер по устранению возникших проблем.

Основные компетенции руководителя при организации работы и контроле:

знание всех тонкостей и нюансов работы;
умение продемонстрировать и объяснить эффективные и рациональные способы исполнения;
умение поставить задачи так, что они будут выполнены в установленные сроки и с высокими показателями качества;
возможности опираться на выстроенную систему контроля;
способности усовершенствовать работу, внедрить систему быстрого и эффективного исполнения.

Управленческие компетенции для мотивирования и развития сотрудников, список:

знание основных потребностей, сильных и слабых сторон сотрудников;
учет потребностей при выборе способов мотивации;
способность замечать успехи подчиненных;
разработка способов для вдохновения и воодушевления;
способность разработать систему обучения персонала;
поддерживать психологический климат в коллективе.

Компетенция влияния:

умение добиваться поддержки коллег и подчиненных;
способность пользоваться авторитетом;
рассматривать ситуации личностного роста;
эффективно управлять группой.

Организация собственной деятельности :

эффективное использование собственного рабочего времени;
распределение энергии и ресурсов по приоритетным задачам;
минимизация текучести кадров;
применение делегирования полномочий в качестве экономии собственного времени и развития подчиненных.

Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления

Руководитель предприятия должен учитывать, что кроме специального образования и опыта работы, для успешной деятельности потребуется ряд компетенций, которые необходимо систематически развивать и совершенствовать. Объективная самооценка поможет выявить сильные и слабые стороны, подлежащие исправлению.

Компетенции руководителя, наличие деловой хватки, способностей быстро адаптироваться к меняющимся условиям, применение современных методологий, технологий в системе управления позволит эффективно справляться с возложенными управленческими обязанностями. Руководителю необходимо помнить, что он обязан систематически оттачивать коммуникативные навыки, чтобы общаться с подчиненными и партнерами, клиентами.

Наталья БЕЛЯЕВА ,

руководитель службы персонала и член правления компании Salamander (Россия)

Компетенция «амбициозность» нужна не всегда, а вот «честность» всегда востребована

К примеру, если магазин открывается на быстрорастущем рынке и предполагается, что торговая точка будет расширяться, то в модели компетенций нужно делать упор на мобильность, стремление к карьерному росту, амбициозность. Но рынок обуви не является быстрорастущим, поэтому предложить карьерный рост мы не всегда можем. Для нас амбициозность персонала не главная компетенция. Однако есть универсальное качество, которое необходимо сотрудникам любого розничного магазина, – честность. И чтобы ее демонстрировали сотрудники, руководство также должно быть честным с ними. Скажем, оговоренные трудовыми договорами и локальными актами компании условия труда и его оплаты нужно непременно выполнять. Даже если сотрудники выполнили планы на 150 % и начисленная зарплата превышает сумму, зафиксированную в бюджете, ее надо выплатить.

Целеустремленность, умение находить выход из самой сложной ситуации, энергичность, оптимизм – основные качества, без которых невозможно построить систему управления , помогающую решить все поставленные стратегические и текущие задачи. Работа управленца основана на прогнозировании, анализе, способности достигать цели в интересах развития организации. Формирование профессиональной команды единомышленников возможно только при наличии лидерских качеств, умений привлечь внимание к основным ценностям.

Развитие и поддержание компетенций руководителя проводится не только методом саморазвития. Непрерывный процесс обучения, посещение тренингов и семинаров позволит быть в курсе меняющихся процессов в системе управления. Это в свою очередь поможет сохранять конкурентоспособность, искать эффективные методики поиска новых партнеров, развивать бизнес идеи и продвигать их в меняющихся рыночных условиях.

Какими компетенциями должен обладать руководитель? Весьма интересный вопрос, который требует ответа, чтобы понимать, что сегодня представляет собой начальник, способный эффективно управлять компанией.

Виды компетенций руководителя:

Общекорпоративные;
Личностные;
Профессиональные;
Управленческие.

Общекорпоративные компетенции

Общие требования компании, предъявляемые к своим сотрудникам.

Пример:

Руководитель, как и все сотрудники, должен использовать имеющиеся навыки, а также осваивать новые. Причем речь идет не только о постоянной учебе, но и об использовании полученных знаний в практической работе. Необходимо уметь эффективно взаимодействовать с коллегами, добиваясь скоординированных действий для достижения поставленных целей. Требуется быть ориентированным на клиентов, на их потребности, а также быть нацеленным на результат, успешно решая задачи, поставленные перед компанией, постоянно добиваться тех целей, которые определяются в ходе функционирования бизнеса.

Личные компетенции руководителя

Инновационность, новаторство;
Разработка решений;
Умение работать с информацией;
Достижение целей;
Саморегулирование и выдержка;
Инициатива и решительность;
Общительность и уверенность;
Отношение к другим;
Ориентация на развитие;
Конструктивность к себе.

Личностные компетенции руководителя связаны с потенциалом, заложенным природой. Качества и компетенции руководителя в данном случае имеют очень крепкие связи. К примеру, не все руководители достаточно инициативны и решительны, что негативно сказывается на управлении компанией, отсутствие уверенности становится причиной неустойчивого поведения компании в среде конкурентов и пр. Однако при желании все перечисленные компетенции можно развить. Развитие личных компетенций позволяет стать современным руководителем, способным обеспечить эффективность функционирования компании.

Профессиональные компетенции руководителя

Профессиональные компетенции – это требования конкретной профессии + требования, предъявляемые к руководящей должности. В данном случае к компетенции руководителя относятся:

Профессиональные знания, навыки;
Ориентация на достижения;
Организация деятельности, контроль;
Мотивирование, развитие сотрудников;
Способность влиять на подчиненных;
Умение организовывать собственную работу.

Эффективный руководитель обязан знать все о направлении деятельности компании, причем иметь об этом полное представление. Однако немаловажно уметь управлять, ориентируясь на достижения. Руководитель, способный организовать работу, проконтролировать ход ее выполнения, и при этом смотивировать своих подчиненных на результат, не забывая об организации своей деятельности – несомненно, ценен для любой компании, заинтересованной в эффективном руководстве.

Управленческие компетенции руководителя

Какие бывают компетенции руководителя , которые принято считать управленческими? Выделим ТОП-5 :

Лидерство;
Стратегическое мышление;
Технологические компетенции;
Организаторские способности;
Собственная эффективность.

Лидерство предполагает наличие уверенности, способности оперативно принимать решения в любой ситуации, вести за собой коллектив. Стратегическое мышление – уметь нестандартно решать задачи, иметь склонность к декомпозиции и прогнозированию. Максимально ценен тот руководитель, который имеет полное представление о технологических аспектах деятельности компании, располагает полномасштабными техническими знаниями. В свою очередь, организаторские способности предполагают умение руководителя формировать единую команду, что позволяет создать прочный каркас компании. Немаловажна собственная эффективность, выражающаяся в умении подать себя, в способности убеждать, точно выражать свои мысли.

Какие компетенции важны для руководителя? Как их развить?

Всеми перечисленными выше компетенциями, несомненно, должен обладать современный руководитель. От каждой из них зависит успешность руководства, достижение результата, выражающегося в том, что компания и бизнес в целом постоянно развивается, выходит на новые высоты, не останавливаясь на достигнутом.

Любую из компетенций директора компании можно развить. Тренинги для руководителей дают возможность достичь уровня, который позволяет говорить об эффективном руководстве. Обучение участников тренингов проводится специалистами, имеющими большой опыт передачи знаний, позволяющих самосовершенствоваться. Занятия строятся не только на теории. Практикумы, включаемые в тренинги, улучшают результаты обучения, позволяют успешно применять полученные знания в дальнейшей работе.

директор, консультант-тренер

ТОО «БКТ» (Бизнес-Консалтинг-Тренинг),

г. Алматы

Правильный прогноз тенденций рынка позволяет разрабатывать стратегии, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления. Очень важно уметь мобилизовать все ресурсы в случаях трудностей и неудач, четко расставлять приоритеты анализировать различные альтернативы и находить оптимальные варианты решений. Эффективность бизнеса в первую очередь определяется управленческой компетенцией руководителей.

Управленческая (должностная) компетенция – это набор знаний, практического опыта, навыков и личностных качеств руководителя, позволяющий ему качественно решать определенные задачи для достижения определенных результатов.

Квалифицированное управление осуществляется на основе знаний, полученных при обучении и практического опыта. Основой управления являются знания, полезный опыт других компаний, собственный опыт руководителя, опробованные инструменты и навыки пользования ими . Практические знания в менеджменте имеют большую ценность, чем теоретические; полезный опыт скрупулезно изучается и передается дальше, а удачно разработанный инструмент для решения задач приносит гораздо больше пользы, чем научные теории.

Исходя из понимания сущности менеджмента, можно говорить о том, что наиболее востребованными управленческими компетенциями топ-менеджера являются:

1. Стратегическое мышление (системность, планомерность, умение предвидеть «картинку» – результат).

2. Знание базовых основ маркетинга для управления позицией компании на рынке.

3. Умение управлять финансовыми потоками в т.ч. использовать механизмы инвестирования в новые проекты.

4. Знание производства и операционной деятельности (закупок, логистики, складирования).

5. Понимание законов рынка, умение организовать маркетинг и процессы продаж.

6. Умение развивать новые продукты или услуги.

7. Понимание информационных технологий и подходов к автоматизации процессов.

8. Осуществление делового администрирования.

9. Знание профильного законодательства, регулирующего бизнес.

10. Навыки управления персоналом

11. Обеспечение безопасности – коммерческой, информационной, экономической, кадровой.

12. Поддержание связей с общественностью (формирование репутации и имиджа компании в обществе, в бизнес-сообществе или на рынке – на выбор).

В то же время любой руководитель выполняет определенное количество административных функций, таких как:

сбор и анализ информации;

принятие решений;
планирование;
организация;
координация;
контроль;
мотивация;
коммуникации.

Хороший менеджер должен быть и организатором, и товарищем, и наставником, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других. Он должен хорошо понимать возможности своих прямых подчиненных, их способности для выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать принципы взаимодействия руководителей подразделений и работников внутри компании, развивать командную работу с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы. Невозможно совместить в одном человеке перечисленное выше многообразие навыков и качеств топ-руководителя, но можно четко определить перечень требований к конкретной должности руководителя с учетом специфики отрасли, особенностей системы управления и корпоративной культуры конкретной компании и целей ее развития.

Метод компетенций становится все более популярным в динамично развивающихся компаниях, так как предполагает использование единого языка в бизнес-процессах. Это эффективный путь описания работы, поскольку большинство из должностей может быть описано с помощью 10–12 индивидуальных компетенций. Например, международная строительная корпорация «Тармак» использует 10 компетенций, а управленческая модель компании «Ксерокс» включает в себя 32 компетенции.

В некотором смысле число компетенций, используемых в конкретной модели, не имеет значения, это зависит от особенностей отрасли, специфики компании, системы управления, корпоративной культуры и др. Число компетенций должно быть удобным для ведения управленческих работ и для оценки результатов деятельности руководителя.

В отечественной практике используются две основные группы компетенций, необходимых руководителю:

1. С пециальные компетенции – те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональной деятельности. Например, финансовый директор должен уметь анализировать балансовый отчет, а руководитель группы программистов должен владеть важнейшими языками программирования.

2. Б азовые компетенции – группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека.

При определении базовых компетенций необходимо учитывать общую специфику управленческого труда, которая состоит в том, что:

работа руководителя не имеет четкого завершения по времени. Он всегда занят, поскольку организация ежедневно действует на рынке и постоянно находится под влиянием изменений внешней среды, где существуют риски и возможности, которые необходимо предвидеть, чтобы принять правильные и своевременные управленческие решения;
работа руководителя составляет основу процесса управления в любой организации и базируется на его знаниях, опыте и восприятии нового (применение передового опыта, новых приемов и методов в работе);
стиль управления руководителя формирует корпоративную культуру организации, кардинально влияет на ее имидж и деловую репутацию;
важной частью управленческого труда является соотношение затрат времени руководителей в соответствии с уровнями и функциями управления. Чем выше уровень, тем больше времени распределяется в пользу представительских коммуникаций: деловых встреч, переговоров и заседаний. Чем ниже уровень управления, тем больше времени руководитель проводит среди подчиненных в обстановке принятия оперативных решений в конкретном подразделении по конкретному вопросу.

Модель компетенций описывает должность руководителя в трех плоскостях:

видение (vision) – умение мыслить на стратегическом и тактическом уровнях, способность прогнозировать будущее и предвидеть появление проблем;
действие (action) – способность динамично и поступательно двигаться к достижению нужного результата (например, четкое планирование действий, настойчивость в стремлении к цели);
взаимодействие (interaction) – способность выстраивать такие отношения с окружающими, которые помогают добиваться наилучшего результата в работе (например, умение мотивировать подчиненных, способность работать в команде).

В 2007 году компания «Антропос-консалтинг» издала словарь-справочник «Компетенции руководителя» (автор В.Е. Субботин), в котором представлен наиболее полный перечень компетенций для разных должностных групп. Согласно мнению экспертов по разработке компетенций, деятельность руководителя можно условно разбить на несколько сфер компетенций:

Специальные профессиональные компетенции – компетенции, необходимые руководителю для решения вопросов, составляющих содержание процессов и функций, за которые он ответственен. Специальные компетенции отражают уровень владения вопросами, связанными с эксплуатацией оборудования, с процедурами и технологиями производственного процесса. По сути дела, это знания и навыки, относящиеся к определенной предметной области: например, финансам и бухгалтерскому учету, информационным технологиям, инженерному делу, химии, строительству и т.д.
Бизнес-компетенции – это компетенции общего характера, они необходимы руководителям в любой сфере деятельности. Эти компетенции составляют основное содержание программ MBA и включают в себя системный анализ ситуации, принятие стратегических решений, привлечение внешних и внутренних ресурсов компании для решения бизнес-задач, бюджетирование, прогноз доходов и расходов, снижение издержек предприятия, ведение отчетности и т.д.
Компетенции управления знаниями отражают способность менеджера работать с информацией, управлять информационными потоками, процессами обучения и развития в организации. Компетенции управления знаниями включают в себя такие навыки, как поиск информации, концептуальное, аналитическое мышление, решение проблем, понимание сущности процессов организационного развития, обеспечение процесса приобретения сотрудниками новых знаний и навыков.
Лидерские компетенции относятся к сфере руководства и управления людьми. Они отражают способность менеджера распоряжаться собственной властью, направлять деятельность подчиненных в определенное русло, оказывать подчиненным поддержку, проявлять к ним участие и наделять их полномочиями. Кроме этого, лидерские компетенции предполагают наличие у руководителя способности создавать у подчиненных состояние нацеленности на общую задачу, умений работать с разнородным коллективом, поддерживать творческую активность подчиненных и формировать в организации чувство общности.
Социальные, или межличностные компетенции относятся к способности менеджера строить и поддерживать оптимальные отношения с людьми (общественностью, акционерами и другими заинтересованными сторонами). Наличие указанной способности требует развития определенных социальных навыков, таких, как понимание других людей и их поведения, навыков коммуникации и взаимодействия с окружающими, создания у людей должной мотивации, а также умения предотвращать и разрешать конфликты. В идеале, социально компетентный менеджер способен поставить себя на место другого человека, правильно оценить его ожидания и выстроить свое поведение с учетом этих ожиданий. Это способность вести себя социально адекватно.
Внутриличностные компетенции . В их основе лежат уверенность в себе, склонность влиять на среду своего обитания, стремление к улучшению и кардинальному изменению существующей ситуации, нацеленность на результат и саморазвитие, способность действовать в условиях неопределенности, развитое самосознание и навыки самоконтроля.

Очевидно, что для разных руководящих должностей каждая из перечисленных сфер компетенций имеет относительно разное значение. Например, для коммерческого директора необходимы межличностные компетенции; для директора по производству на первый план может выступать сфера технических компетенций; для генерального директора – лидерские компетенции. Относительная важность отдельных компетенций и их групп, конечно, не задается автоматически названием должности. Все зависит от особенностей компании и содержания должностных обязанностей.

Существуют и разные подходы к описанию компетенций. Покажем на примере использование разных подходов к составлению компетенции «Планирование». В словаре «Компетенции руководителя» указано, что планирование – это способность разработать эффективную программу собственной деятельности вынос .

Предлагаются следующие виды оценки этого качества у руководителя:

1. Способность организовать и спланировать собственную работу таким образом, чтобы эффективно использовать рабочее время, избежать ненужных усилий и уложиться в сроки.

2. Точная оценка времени, которая потребуется на выполнение того или иного задания.

3. Периодическое отслеживание темпов выполнения работы, при необходимости ее корректировка, чтобы уложиться в срок.

4. Способность уделять время анализу того или иного вопроса, но всегда помнить о том, что работа должна быть завершена вовремя.

5. Подготовка к деловым встречам, предварительное ознакомление с необходимой информацией.

6. Эффективное использование инструментов контроля времени (таймеры, календари, еженедельники).

7. Выстраивание последовательности выполнения отдельных задач в зависимости от их срочности и важности.

8. Планирование работы с учетом планов своих партнеров, если работа требует взаимодействия.

Бизнес-тренер З. Дмитриева в своей книге «Руководство сотрудниками и компанией» подчеркивает, что компетенции современного руководителя могут состоять из пяти компонентов:

1. Формальные требования (образование, состояние здоровья, юридические основания и др.).

2. Знания (обладание общими и конкретными знаниями в специальной области, сфере бизнеса и экономики, менеджмента, знание специфического рынка, регламента компании и т.д.).

3. Навыки и умения (способность выполнять действия, принимать решения, необходимые для эффективного исполнения обязанностей).

4. Установки (мировоззрение, взгляды и отношения, способствующие правильному исполнению обязанностей, например, установка «клиент всегда прав»).

5. Деловые и личностные качества (психологические характеристики личности и характера, способствующие выполнению функций руководителя).

В этом случае модель компетенций может выглядеть следующим образом.

Компетенция «Планирование»

1. Формальные требования: наличие образования, психическое здоровье, опыт работы в эффективно работающей бизнес-структуре, формальные требования по соответствию должности и другое.

2. Знания: владение методами стратегического, тактического и инвестиционного планирования, знание курса «Управление проектами», стоимостного анализа, оценки рисков, сценарного планирования и др., основных методик тайм-менеджмента. Знания об ограниченности и редкости ресурсов, в том числе на возглавляемом предприятии. Знания о бизнес-процессах, аналогичные программе МВА.

3. Навыки и умения: навыки составления стратегических, тактических, инвестиционных планов, управления рисками, самоорганизации, управления временем. Хорошее умение использования на практике инструментов планирования (методов операционно-ресурсного анализа, SWOT-анализа, сценарного планирования и др.). Навыки решения стратегических и тактических задач. Навыки работы с информацией. Умение выделять и формулировать бизнес-цели, расставлять приоритеты. Навыки пользования прикладными компьютерными программами.

4. Установки: понимание необходимости стратегического планирования в бизнесе, готовность следовать ранее поставленным планам и целям, желание развивать компанию.

5. Качества: системность мышления, аналитические способности, креативность, внимательность, объективность мышления, последовательность.

Несмотря на разность подходов и разное число составляющих разделов компетенции существуют единые требования к компетенциям, которые должны быть:

Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные рабочие деятельности.
Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других деятельностей. Если компетенции перекрываются, будет трудно точно оценивать работу.
Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться охватить слишком многое. Например, «техническая компетенция» должна быть совершенно конкретной.
Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, истолкована одинаково всеми менеджерами, чтобы ее можно было использовать универсально.
Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.
Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации.

Успешное управление состоит из следующих видов обучения: h ard skills и soft skills.

Формирование топ-менеджера как специалиста по управлению начинается с приобретения навыков, которые делятся на две группы: hard skills и soft skills (по аналогии с hardware и software в компьютерах). Hard skills – это «железо», те навыки, которые необходимы, чтобы выполнять свою работу на высоком профессиональном уровне. Это фундаментальные знания о механизмах функционирования бизнеса, понимание организации как целостной системы, экономики, маркетинга, финансов, а также производственные (профессиональные) навыки, используемые в непосредственной работе. Долгое время считалось, что эффективность работы зависит от уровня развития именно этих навыков. Большую роль при этом играет диплом академического образования, уровень интеллекта, количество сертификатов о прохождении специализированных курсов.

Многие руководители сосредотачивают свое внимание на развитии именно hard skills: технических знаний и навыков. Это связано с тем, что отечественным управляющим действительно не хватает качественных знаний по менеджменту и маркетингу, получить которые в нашей стране стало возможным в последнее время. Hard skills можно развивать, получая дополнительное академическое образование, в программах MBA и посещая различные семинары. Обучение hard skills позволяет в достаточно сжатые сроки получить необходимые руководителю знания по управлению развитием бизнеса, стратегическому планированию, операционной деятельности, моделированию преобразований и организационной структуре. В такие программы встроено много дискуссий и интерактивных семинаров, позволяющих на разборе конкретных ситуаций и в ролевых играх научиться применять полученные теоретические знания. В рамках программ обучения hard skills можно обменяться управленческим опытом в среде «себе подобных», узнать, как решается та или иная проблема или задача в других компаниях. Академические программы обучения, как известно, требуют больше времени и усилий; например, чтобы получить качественные знания по маркетингу, недостаточно посетить двухдневный семинар, нужно получить высшее или дополнительное образование продолжительностью несколько месяцев.

Однако только профессиональных знаний hard skills для успешной работы недостаточно. Переход в статус руководителя высшего звена не ограничивается овладением только техническими навыками. На практике часто менеджеры не справляются со своими обязанностями не по причине отсутствия опыта, а из-за неразвитых soft skills

Более высокий уровень управления требует владения более сложными качествами, навыками взаимодействия с людьми: умение общаться, выступать публично, убеждать в своей правоте, управлять своими эмоциями и эмоциями других, мотивировать. Все это в совокупности составляет soft skills, которые, в свою очередь, требуют от руководителя глубокой личностной перестройки.

Предполагаемая работа менеджера на уровне высшего звена управления требует, прежде всего, многообразных и многоуровневых коммуникаций, лидерских качеств, умения формировать и развивать управленческую команду, принимать решения в условиях неопределенности. Важность этих навыков связана с тем, что успешные управленцы до 80% своего времени общаются с другими людьми. Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньшее значение имеют технические навыки, и тем большее значение приобретают навыки межличностные.

Особенностью приобретения soft skills является то, что р азвитие личностных навыков часто требует значительных усилий в работе над собой, поскольку надо менять существующую «картину мира», многолетние привычки и схемы поведения. Многим руководителям-практикам требуется больше времени для формирования новых навыков и умений. Имеющийся опыт и большое количество наработанных технологий затрудняют анализ поведения и поиска тех «зон роста», которые можно улучшить. Рождение новой личности (или новых soft skills) всегда связано с преодолением себя и воспитанием себя. Кроме того, порой мешает и страх изменений: если прежнее поведение работало, и работало достаточно успешно в течение многих лет, то, как окружающие воспримут эти изменения? Поэтому топ-менеджерам надо быть к готовыми к тому, что овладение реальными навыками soft skills может состояться после 3–5 месяцев обучения. Длительное обучение может быть востребовано тогда, когда надо не просто развить какой-то конкретный навык, а перейти на новый уровень управления (например, компания серьезно расширилась, резко усилилась конкуренция, нужна реорганизация бизнеса). В этом случае посещение единичных тренингов может оказаться неэффективной тратой времени. Такие программы также полезны управленцам, находящимся на пороге эмоционального выгорания, когда бизнес и работа перестают интересовать и радовать. Тогда получение новых находок и личностный рост позволяют преодолеть этот «управленческий кризис».

Любая управленческая деятельность состоит из определенного набора относительно постоянных задач. Масштабность задач, стоящих перед современным обществом, резко повышает актуальность проблемы компетентности менеджеров. Поэтому количество компетенций должно соответствовать количеству задач, входящих в профессиональные обязанности менеджера.

Успешный руководитель должен обладать высокой управленческой компетентностью, то есть ему необходимо не только хорошо знать профессиональную область (производство, технология, продажа и т.п.), но и обладать знаниями и умениями в сфере управления (рис. 1). Только в этом случае он может добиться успеха.

Рис.1.

Компетенция - это владение кругом вопросов, в котором человек обладает познаниями, опытом, позволяющими судить о чем-либо, определяющими возможности, умения человека в какой-либо сфере деятельности. Понятие "компетентность" используется для оценки уровня квалификации человека в отдельных вопросах, проблемах, но не в профессиональной деятельности в целом.

А.Новиков вкладывает в понятия "профессионализм" и "компетентность" следующий смысл: "Когда говорят о профессионализме, то в первую очередь подразумевается владение тем или иным человеком технологиями - будь то технология обработки материалов, бухгалтерского учета, конструирования машин, выращивания урожая или строительных работ. Компетентность же подразумевает, помимо технологической подготовки, целый ряд других компонентов, имеющих, в основном, внепрофессиональный или надпрофессиональный характер, но в то же время необходимых в той или иной мере каждому специалисту. Это, в первую очередь, такие качества личности, как самостоятельность, способность принимать ответственные решения, творческий подход к любому делу, умение доводить его до конца, умение постоянно учиться. Это - гибкость мышления, наличие абстрактного, системного и экспериментального мышления. Это - умение вести диалог и коммуникабельность, способность к сотрудничеству и т.д. Над собственно профессиональной - технологической - подготовкой вырастает огромная внепрофессиональная надстройка требований к специалисту".

Профессиональные компетенции можно разделить на следующие категории:

Компетенции, относящиеся к работе и уровню интеллекта;

Компетенции на уровне знаний: то, что нужно изучить и знать;

Компетенции на уровне навыков: то, что человек должен уметь делать;

Компетенции на уровне поведения: отношения, принципы, нормы и ценности, манера поведения и другие качества, необходимые для того, чтобы занимать определенную должность.

Экспертный анализ позволил определить следующие характерные признаки профессиональных компетентностей:

1. многофункциональность (овладение ими позволяет решить различные проблемы в повседневной, профессиональной или социальной жизни);

2. принадлежность к метаобразовательной области (они надпредметны, междисциплинарны и применимы в самых разных ситуациях);

3. интеллектоемкость (они требуют абстрактного мышления, саморефлексии, самоидентификации, самооценки и др.);

4. многомерность (они включают различные умственные процессы: аналитические, коммуникативные, "ноу-хау", здравый смысл и др.).

Термин "компетенция" можно определить и как совокупность знаний (предметных "что", процедурных "как", ценностно-смысловых "зачем и почему"), ответственности, равной полномочиям, и личностных характеристик человека, обеспечивающих эффективность его трудовой деятельности.

Компетенции, на наш взгляд, принципиально отличаются от триады "знания, умения, навыки".

Во-первых, они определяют собой более крупные единицы анализа профессиональной деятельности (это существенные части конкретной деятельности).

Во-вторых, в их состав входят профессионально важные качества личности менеджера.

Одни и те же знания могут входить в разные компетенции, но при этом они существенно изменяются. Поэтому можно сказать, что компетенция как бы трансформирует имеющиеся знания, адаптируя их к конкретному предмету и условиям, делая их неразрывно связанными с профессиональными действиями. Ядром компетенции являются "умения". Их сочетание и взаимосвязь образует внутреннюю структуру компетенции.

М.А.Холодная определяет компетентность как особый тип организации предметно-специфических знаний, позволяющий принимать эффективные решения в соответствующей области деятельности.

В.С.Горчакова подчеркивает, что компетентность как доскональное знание (которое, безусловно, формируется через интенсивную практику) какой-либо предметной деятельности состоит из двух одинаково важных компонентов: наилучшей адаптации к соответствующей деятельности и дальнейшего качественного преобразования этой деятельности. При этом автор разграничивает:

1) базовую репродуктивную компетентность, основанную на воссозданной;

2) творческую компетентность, в основе которой лежит лично преобразованное (приращенное или добавленное).

На практике используются три различных значения понятия "компетенции":

Во-первых, уникальные характеристики организации, состоящие из знаний, технологий и процессов, которые можно создавать и развивать. Такие компетенции, относящиеся ко всей организации, называются ключевыми компетенциями. Данные компетенции тесно связаны с организационной системой сбалансированных показателей.

Во-вторых, совокупность знаний, опыта, навыков, ценностей, норм, моделей поведения отдельного сотрудника, которая служит основой его личного успеха и положения в обществе. Это индивидуальная компетенция тесно связана с личной системой сбалансированных показателей.

В-третьих, совокупность знаний, навыков, ценностей, норм, моделей поведения, необходимых для выполнения данной работы. Эта профессиональная компетенция связана с индивидуальным планом работы и входит в профиль компетенций.

В некоторых учебниках по менеджменту выделяют социально-психологическая компетентность, под которой подразумевается:

1) способность понимать самого себя (что предполагает осознание собственных мотивов, возможностей в сфере общения, поведенческих паттернов);

2) способность понимать других людей (что предполагает понимание потребностей, мотивов других людей, их особенностей поведения, используемых психологических защит);

3) способность понимать взаимоотношения людей (что означает способность адекватно воспринимать ситуацию общения, складывающиеся в процессе общения отношения, осознавать собственное влияние на процесс общения, понимать причины возникающих трудностей);

4) способность прогнозировать межличностные ситуации (что невозможно без развития всех вышеописанных способностей, а также требует знаний о помехах взаимопонимания и использования конструктивных коммуникативных приемов).

О важности социально-психологической, или коммуникативной, компетентности менеджеров писал в свое время Л.Якокка. То, что студенты с блестящими способностями становились весьма посредственными менеджерами, он объяснял тем, что они не были общительными.

Позднее появилась концепция социального интеллекта как необходимого менеджерам в большей мере, чем общий интеллект, измеряемый в IQ. Для высокой эффективности менеджеров достаточно иметь общий интеллект среднего уровня. Разработанный Дж. Гилфордом тест позволяет измерять социальный интеллект и может быть использован при отборе менеджеров, но никак не для их развития.

Примеры профессиональных компетенций: делегирование, коучинг, управление, самостоятельная работа, ориентация на клиентов, сотрудничество, навыки межличностного общения, организованность, ориентация на процесс, проактивная деятельность, вдохновение, решимость, умение убеждать и т.д.

По мере развития и роста капитализации отечественных предприятий все более очевидным становится, что главное действующее лицо в организации - менеджер. Именно он ежедневно принимает множество решений и отвечает за качественную работу структурных подразделений. Роль руководителя современной российской организации невозможно переоценить. Социологи отмечают внутреннюю неоднородность и противоречивость этой социальной группы, которая включает как руководителей старой формации, так и новое поколение менеджеров, поддерживающих рыночные ценности и входящих в них ориентиры для развития предприятий и экономики в целом.

Изменения, произошедшие в нашей стране, предъявляют высокие требования к компетенции менеджеров современной организации.

Можно представить компетентность менеджера как совокупность трех сфер его существования в организации: его дела (могу - формируется профессиональным обучением), его чувства (хочу - формируется воспитанием и организационной культурой) и его мысли (знаю - формируется образованием). По степени их выраженности и доминированию тех или других можно судить об уровне компетенции менеджера.

Руководитель организации на 80% определяет то, как будет выглядеть возглавляемая им организация, какие управленческие технологии она изберет, какие в ней будет работать люди и какие поведенческие нормы преобладать. Время идет, общество меняется. Сегодня страна ощущает потребность в поиске новых методов управления и в профессиональных руководителях, менеджерах. Российским компаниям нужны лидеры, строящие свои отношения с организацией и сотрудниками на принципах профессионализма, сотрудничества, взаимного уважения и заинтересованности и четкого понимания взаимных обязательств.

Современный российский менеджер находится в условиях постоянных изменений и неопределенности. Какие-то задачи в его деятельности утрачивают свое значение и вообще исчезают, другие как-то трансформируются, в чем-то меняются. Одновременно появляются новые задачи, которые требуют еще большей перестройки профессиональной деятельности. Возникает потребность в новых компетенциях. Проводя конкретный анализ новых задач, стоящих перед менеджером, можно смоделировать ту компетенцию, которой не хватает менеджеру, и предложить специальную программу обучения.

На разных этапах социально-экономического развития компетенции меняются. Тем не менее, современный российский менеджер должен управлять задачами, ресурсами, людьми, информацией, качеством, проектами и организационными изменениями. Это универсальная модель компетенций, которая может меняться в зависимости от потребности организации (табл.1).

Таблица 1

Модель компетенций топ-менеджера

Ориентация на достижение результата
Лидерский уровень развития	Транслирует высокие ожидания своим сотрудникам. Помогает сотрудникам верить в успех и прикладывать максимум сил для достижения задуманного. Создает систему оценки достижений. Поддерживает сотрудников в период неудач
Сильный уровень развития	Устанавливает цели на таком уровне, который труден, но реалистичен. Выделяет способы оценки своих достижений. Способен быть упорным, активным и избирательным в течение длительного периода неудач
Базовый уровень развития	Упорен, устремлен к успеху. Не сдается, столкнувшись с временными неудачами. Нацелен на конкретный результат, а не на процесс. Инициативен
	Хочет добиться успеха. Не всегда проявляет достаточное упорство. Столкнувшись с неудачами, может терять веру в себя. В некоторых случаях проявляет инициативу
Компетенция не развита	Не пытается достичь успеха. Удовлетворяется теми результатами, которые получаются
Управление конфликтами
Лидерский уровень развития	Задает в коллективе норму конструктивного отношения к разногласиям. Требует, чтобы сотрудники договаривались между собой, не доводя ситуацию до конфликта. В случае возникновения конфликта выступает грамотным посредником, помогая сторонам договориться
Сильный уровень развития	Умеет выявить глубинные интересы своего собеседника. Уходит от обсуждения заявленных позиций, переходя к обсуждению глубинных интересов. Изобретателен в нахождении новых вариантов решения, устраивающих обе стороны. Способен избежать возникновение конфликта даже при общении с неконструктивно настроенным работником
Базовый уровень развития	Сталкиваясь с разногласиями, ищет компромиссное решение. Выясняет позицию другого. Показывает понимание и уважение по отношении к позиции другого, даже когда она противоречит его собственной. Способен менять позицию, быть гибким в поиске компромиссов. При взаимной воле сторон не доводит разногласия до конфликта
Компетенция недостаточно развита	Столкнувшись с разногласиями, пытается договориться. При этом, держится за свою позицию. Не гибок. Отказывается понимать позицию собеседника
Компетенция не развита	Провоцирует коллег на конфликт. В случае разногласий занимает неконструктивную позицию

Самое главное для топ-менеджера - это умение быть лидером. Кроме того, менеджер должен быть стратегом, оценивать потенциальные возможности людей, управлять организационным знанием.

Таким образом, развитие профессиональной компетенции и компетентности современного российского менеджера предполагает освоение и реализацию комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков, их применение, овладение эффективными навыками социального управления и человеческими технологиями

Компетенции, принципиально отличаются от триады "знания, умения, навыки". Во-первых, они определяют собой более крупные единицы анализа профессиональной деятельности (это существенные части конкретной деятельности). Во-вторых, в их состав входят профессионально важные качества личности менеджера. Ядром компетенции являются "умения". Их сочетание и взаимосвязь образует внутреннюю структуру компетенции.

Можно представить компетентность менеджера как совокупность трех сфер его существования в организации: его дела, его чувства и его мысли. По степени их выраженности и доминированию тех или других можно судить об уровне компетенции менеджера.

Современные исследователи компетентностного подхода (А.К.Маркова, Л.А.Степнова, Е.В. Земцова, А.И. Субетто) выделяют следующие основные компетенции менеджеров 11 Лукашенко М. А. Профессиональные компетенции руководителя www.bglitvak.ru :

· Ориентация на результат, достижения. Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.

· Гибкость. Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.

· Способность к обучению, самообучению. Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.

· Влияние, умение убеждать. Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера.

· Умение слышать других, принимать обратную связь. Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации - абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.

· Навыки презентаций, переговоров. Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.

· Клиентоориентированность. Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами "трудных" клиентов. Умение строить партнерские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.

· К компетенциям менеджера также можно отнести: аналитические способности, креативность, организаторские способности, умение работать в команде и др.

Таким образом, для каждого вида управленческой деятельности существуют свои специальные компетенции. Отличие компетенций сотрудников обусловлено отличием их функциональных обязанностей, а также востребованностью их навыков, знаний и личных качеств, необходимых для выполнения данных обязанностей.

Рассматривая профессиональные компетенции, большинство исследователей выделяют: простые (базовые) компетенции и ключевые компетенции.