Բիզնես կառուցելու սկզբունքներ. Դեմինգի և Կայզենի կառավարման փիլիսոփայությունը. «Կազմակերպությունը որպես համակարգ. Էդվարդս Դեմինգի սկզբունքները կայուն բիզնեսի կառուցման համար» Հենրի Նիվ · Ուժերի փոխազդեցություն

Հենրի Նիվ

Կազմակերպությունը որպես համակարգ. Էդվարդս Դեմինգի սկզբունքները կայուն բիզնես կառուցելու համար

Թարգմանություն Y. Rubanik (ch. 1–18), Y. Adler and V. Shper (ch. 19–32)

Գիտական խմբագիրներ Յ.Ադլեր, Յ.Ռուբանիկ, Վ.Շպեր

Խմբագիր Մ.Բուրդինա

Շահագործման խմբագիր S. Turco

Տեխնիկական խմբագիր Ն.Լիսիցինա

Ուղղիչ Ի.Գոլուբևա

Համակարգչային դասավորություն Ա.Աբրամով

Շապիկի նկարիչ Է.Սիրոկվաշինա

Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են. Այս գրքի էլեկտրոնային տարբերակի ոչ մի մաս չի կարող վերարտադրվել որևէ ձևով կամ որևէ ձևով, ներառյալ ինտերնետում կամ կորպորատիվ ցանցերում տեղադրումը, մասնավոր կամ հանրային օգտագործման համար՝ առանց հեղինակային իրավունքի սեփականատիրոջ գրավոր թույլտվության:

* * *

Ռուսերեն հրատարակության նախաբան

Այս գիրքը հասցեագրված է հիմնականում ընկերությունների բարձրագույն ղեկավարներին։ Շատ հետաքրքիր և մատչելի ձևով այստեղ ներկայացված են մեծ ամերիկացու, դոկտոր Ուիլյամ Էդվարդս Դեմինգի կառավարման փիլիսոփայության հիմունքները, ով նաև կոչվում է ճապոնական տնտեսական հրաշքի հայր: 1950 թվականին ճապոնական բիզնեսի ներկայացուցիչների առաջ Դեմինգի դասախոսությամբ էր, որ երկրի աննախադեպ վերելքը, որը նախկինում հետամնաց և ավերակ էր Երկրորդ համաշխարհային պատերազմում պարտությունից հետո, սկսվեց դեպի նոր բիզնես համակարգի բարձունքները:

Դեմինգի սեփական գրքերը դժվար է կարդալ, նա արտահայտել է իր մտքերը բարդ ձևով, և մինչ այժմ մեծ հաջողություն չի ունեցել իր ստեղծագործությունները ռուսերեն թարգմանելու համար: Հենրի Նիվը, տաղանդավոր հանրահռչակող, իրականում Դեմինգի ուսմունքներն իսկապես հասանելի դարձրեց զանգվածային ընթերցողներին:

Հենրի Նիվի գիրքը մարտահրավեր է առաջին դեմքին: Ընթերցողը կբացահայտի կառավարման մի աշխարհ, որը սկզբունքորեն նոր է Ռուսաստանի համար, այնքան անսովոր մեզ համար, մեր մտածելակերպի համար, որ շատերը կցանկանան պարզապես վայր դնել գիրքը: Մի արա դա. Գերազանցիր ինքդ քեզ. Կարդացեք մինչև վերջ։ Եթե դուք դա անում եք, ապա դուք դեռ հնարավորություն ունեք կառուցելու ընկերություն, որը կարող է լինել գլոբալ մրցունակ: Գիրքը վայր դնելով՝ դուք ձեզ զրկում եք այս հնարավորությունից։

Այսօր մենք իրավամբ կարող ենք ասել, որ գրեթե բոլոր ծաղկող կորպորացիաները և ընկերությունները, այս կամ այն չափով, օգտագործում են ճապոնական կառավարման մոդելի տարրեր, որոնք հիմնված են Դեմինգի կառավարման փիլիսոփայության վրա: Ռուսաստանում այլընտրանքային կառավարման սկզբունքներին հետևելու օրինակներ կան։

Դուք շատ բացահայտումներ ունեք անելու։ Դուք կարող եք առաջին անգամ սովորել և մտածել ձեր ստեղծած աշխատանքային համակարգի դերի, ապրանքների, մատուցվող ծառայությունների որակի կամ ձեր ընկերությունում կատարված աշխատանքի մասին: Դուք կծանոթանաք Դեմինգի պարզ 98/2 բանաձևին։ Դա նշանակում է, որ կազմակերպության խնդիրների 98%-ը, ապրանքների, աշխատանքների կամ ծառայությունների թերությունները կախված են ոչ թե մարդկանցից, այլ համակարգից և որոշվում են դրա բնածին թերություններով: Մարդիկ իրենց հերթին անում են այն, ինչ սահմանված է այս համակարգով։ Ամենայն հավանականությամբ, առաջին անգամ կհասկանաք, որ հիմնական հարցը ոչ թե «ո՞վ է մեղավոր և ի՞նչ անել», այլ «ի՞նչն է մեղավոր և ո՞վ պետք է անի», և դադարեք մեղավորներ փնտրել և սկսեք. համակարգը բարելավելու համար։ Դեմինգի «98/2» բանաձեւից անխուսափելիորեն հետեւում է հիմնարար եզրակացությանը, որ մարդկանց պատժելը ոչ միայն անիմաստ է, այլեւ կործանարար ընկերության համար։ Անիմաստ է, քանի որ այս կերպ մենեջերը լավագույն դեպքում կկարողանա վերացնել արատների պատճառների միայն 2%-ը, որոնք այս կամ այն կերպ կապված են աշխատողի անձի հետ, իսկ խնդիրների հիմնական կլաստերները կմնան անձեռնմխելի։ . Ընկերության համար պատժի ապակառուցողականությունը կայանում է նրանում, որ վախի պատճառով տեղեկատվությունը խեղաթյուրվում և թաքցվում է, մարդիկ վախենում են նախաձեռնող լինել և պատասխանատվություն ստանձնել:

Պատժի գաղափարից հրաժարվելը հանգեցնում է ընկերությունում մթնոլորտի արագ փոփոխության և հարաբերությունների սկզբունքորեն տարբեր մակարդակի: Այս որոշումը լիովին փոխում է բոլոր մակարդակների ղեկավարների գործունեության բովանդակությունը։ Այն պահանջում է մենեջերներից տիրապետել աշխատանքի բոլորովին այլ մեթոդներին և ձևերին: Բոսերից, վերահսկիչներից և մենթորներից նրանք պետք է դառնան առաջնորդներ, դաստիարակներ և մարզիչներ: Եվ սա նոր մարտահրավեր է առաջին դեմքին:

Դուք կիմանաք, որ համակարգի կատարելագործումը նշանակում է անընդհատ չափել սպառողներին և հենց ընկերությանը հետաքրքրող տարբեր գործընթացների իրականացման պարամետրերը, վերլուծել հավաքագրված իրականացման վիճակագրությունը, մշակել բարելավման ծրագրեր և դրանց իրականացում:

Գիրքը կարդալուց հետո դուք կհասկանաք, որ գործընթացները, ներառյալ բիզնես գործընթացները, ապրում են իրենց հատուկ օրենքներով։ Նրանց չի կարելի կամայականորեն միջամտել, նույնիսկ բարելավման նպատակով։ Մեծ ուշադրություն է դարձվում այնպիսի հասկացությունների բացահայտմանը, ինչպիսիք են «գործընթացի վերահսկելիությունը», «թերությունների հատուկ պատճառները»:

Այստեղ բավական մանրամասնորեն բացահայտվում են Դեմինգի հայտնի տասնչորս սկզբունքները, որոնք արտացոլում են կառավարման վերաբերյալ նրա ուսմունքի էությունը։ Հավանաբար ընթերցողները սկզբում կհեռացնեն դրանք՝ ասելով, որ սա հերթական կամայական կարգախոսների շարքն է, և կյանքն արդեն սովորեցրել է մեզ չվստահել կարգախոսներին։ Համբերատար եղեք հիմա, մտածեք Դեմինգի տասնչորս կետերից յուրաքանչյուրի իմաստի մասին և կտեսնեք, թե ինչ խորություն, կառավարման մոտեցումների ինչ նորարարություն է թաքնված դրանց մեջ:

Ավանդական կառավարումը ստեղծում է կոշտ կազմակերպչական կառուցվածք: Ցանկացած ձեռնարկություն, ցանկացած կազմակերպություն հստակորեն բաժանված է ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի իր առաջադրանքները, գործառույթները և աշխատանքի հատուկ ոլորտները, որոնք տարբերվում են մյուսներից:

Դեմինգի փիլիսոփայությունը հանգեցնում է հիերարխիայի ըմբռնմանը միայն որպես ընկերության հորիզոնական կազմակերպություն կառուցելու գործիք և նոր կազմակերպչական կառուցվածքի բնականոն գործունեությունը պահպանելու մեխանիզմ: Կառավարչի առաքելությունն այստեղ գործընթացների վրա հիմնված օգնելն է համակարգում հորիզոնական հարաբերություններ կառուցել, հնարավորինս վերացնել գերատեսչությունների միջև խոչընդոտները, վերացնել հիերարխիայի կողմից ներկայացված բոլոր խոչընդոտները և իշխանություն տալ այն մարդկանց, ովքեր կարող են դրանք իրականացնել բավականին պրոֆեսիոնալ:

Կառավարման համակարգի հիերարխիան, որը հիմնված է Դեմինգի ուսմունքների վրա, կառուցում է ճկուն կառուցվածք, որն ինքնին հարմարվում է հաճախորդի կարիքներին և փոփոխվող բիզնես պայմաններին, կազմակերպում և աջակցում է գործընթացի կառուցվածքին, ներառյալ գործընթացներում առաջնորդությունը, բարելավման միջավայր է ստեղծում: (հեղինակություն, կարգավիճակ, մոտիվացիա, ժամանակ, վերապատրաստում): Այլ կերպ ասած, այն ծառայում է գործընթացների պարզեցմանը և կատարելագործմանը, այլ ոչ թե բարդացնելուն:

(գնահատումներ. 4 , միջին: 3,50 5-ից)

Վերնագիր՝ Կազմակերպությունը որպես համակարգ։ Էդվարդս Դեմինգի սկզբունքները կայուն բիզնես կառուցելու համար

«Կազմակերպությունը որպես համակարգ. Էդվարդս Դեմինգի սկզբունքները կայուն բիզնես կառուցելու համար» Հենրի Նիվ

Դոկտոր Հենրի Նիվի՝ դոկտոր Դեմինգի ուսանող, մտերիմ ընկեր և գործընկերոջ գիրքը լայնորեն համարվում է նոր ղեկավարության վերաբերյալ Դեմինգի ուսմունքների լավագույն մեկնաբանությունը:

Կառավարման սկզբունքորեն տարբեր, հումանիստական տեսակետը, որը մշակել է դոկտոր Դեմինգը անցյալ դարի երկրորդ կեսին, ներդաշնակորեն միավորում է բիզնեսի սեփականատերերի, ղեկավարների և այլ աշխատակիցների նպատակները: Նոր ղեկավարության կարգախոսը՝ «Բոլորը հաղթում են», արտացոլված է հայտնի 14 կետերում և խորը գիտելիքների տեսության մեջ։

Դոկտոր Դեմինգի մեթոդներն ու մոտեցումները համընդհանուր են: Դրանք կիրառելի են ինչպես բանկերի և խոշոր ձեռնարկությունների, այնպես էլ փոքր ձեռնարկությունների և կազմակերպությունների համար. հաջողությամբ աշխատել արդյունաբերության, ծառայությունների, առողջապահության, կրթության, ապահովագրության, առևտրի, կառավարության և այլնի ոլորտներում:

Գիրքը հասցեագրված է մենեջերներին և ձեռնարկատերերին, ինչպես նաև տնտեսական մասնագիտությունների գծով ուսուցիչներին և ուսանողներին։

3-րդ հրատարակություն.

Գրքերի մասին մեր կայքում կարող եք անվճար ներբեռնել կայքը առանց գրանցման կամ առցանց կարդալ «Կազմակերպությունը որպես համակարգ. Էդվարդս Դեմինգի սկզբունքները կայուն բիզնես կառուցելու համար» Հենրի Նիվի կողմից epub, fb2, txt, rtf, pdf ձևաչափերով iPad-ի, iPhone-ի, Android-ի և Kindle-ի համար։ Գիրքը ձեզ կպարգևի շատ հաճելի պահեր և իրական հաճույք ընթերցանությունից: Ամբողջական տարբերակը կարող եք գնել մեր գործընկերոջից։ Նաև այստեղ կգտնեք գրական աշխարհի վերջին նորությունները, կսովորեք ձեր սիրելի հեղինակների կենսագրությունը։ Սկսնակ գրողների համար կա առանձին բաժին՝ օգտակար խորհուրդներով և հնարքներով, հետաքրքիր հոդվածներով, որոնց շնորհիվ դուք ինքներդ կարող եք փորձել ձեր ուժերը գրական արհեստների մեջ:

Ներբեռնեք «Կազմակերպությունը որպես համակարգ. Էդվարդս Դեմինգի սկզբունքները կայուն բիզնես կառուցելու համար» Հենրի Նիվ

(Հատված)

Ձևաչափով fb2Բեռնել
Ձևաչափով rtfԲեռնել
Ձևաչափով epubԲեռնել
Ձևաչափով txt:

Թարգմանություն Y. Rubanik (ch. 1–18), Y. Adler and V. Shper (ch. 19–32)

Գիտական խմբագիրներ

Խմբագիր Մ.Բուրդինա

Շահագործման խմբագիր S. Turco

Տեխնիկական խմբագիր Ն.Լիսիցինա

Ուղղիչ Ի.Գոլուբևա

Համակարգչային դասավորություն Ա.Աբրամով

Շապիկի նկարիչ Է.Սիրոկվաշինա

* * *

Ռուսերեն հրատարակության նախաբան

Դեմինգի փիլիսոփայությունը փոխում է կազմակերպության գործունեության իմաստը որպես ամբողջություն, փոխում է յուրաքանչյուր աշխատակցի գործունեության բովանդակությունը. գործունեությունը մարդկանց կողմից:

Յուրաքանչյուր աշխատողի կարգավիճակը փոխվում է. Նա իսկապես դառնում է համագործակից, այսինքն՝ մարդ, ով ուրիշների հետ միասին ընդհանուր գործ է անում։

Գրքում ընդգծվում է թիմային աշխատանքի կարևորությունը: Ի վերջո, յուրաքանչյուր բիզնես գործընթաց ունի իր թիմը, որը կոչված է համատեղ լուծելու դրա շարունակական կատարելագործման խնդիրը։ Թիմով աշխատելիս առաջանում է սիներգիայի էֆեկտ, որը մեծապես բարձրացնում է մարդկանց ինտելեկտուալ ներուժը, ինչը հանգեցնում է զարմանալիորեն հզոր լուծումների, որոնք երբեք չէին կարող ի հայտ գալ համատեղ ուղեղային փոթորկի նիստից դուրս:

Դեմինգի կառավարման մոդելի ներդրումը գործնականում ընկերությանը դարձնում է բաց տեղեկատվական հոսքերի համար, ապահովում է ընդհանուր տեղեկատվական տարածք, երբ բոլոր աշխատակիցները գիտեն ամեն ինչ։ Ընկերությունում ասեկոսեների ու բամբասանքների պատճառ չկա։

Մեկ այլ զարմանալի հայտնագործություն կլինի պլանի բոլորովին նոր տեսքը: Դեմինգը պլան-դիրեկտիվը դիտեց որպես չարիք: Եթե կազմակերպությունն ունի ճիշտ կառուցված բյուջետային համակարգ, որը աշխատակիցներին դրդում է հնարավորինս արդյունավետ աշխատել, ապա պլանները որպես հրահանգներ ոչ միայն ավելորդ են, այլև վտանգավոր, քանի որ դրանք կարող են հրահրել արտադրված ապրանքների, մատուցվող ծառայությունների և կատարված աշխատանքի որակի անկում: .

Դեմինգը նաև նոր մոտեցում է ցուցաբերում մատակարարների հետ հարաբերություններ կառուցելու համար: Որպես հիմնական սկզբունք՝ նա առաջարկում է գործընկերություն ցմահ։ Այս մոտեցումը ոչ միայն հնարավոր է, այլև չունի երկարաժամկետ այլընտրանք։ Ի վերջո, ցանկացած ընկերություն ունի շատ մատակարարներ, և նրանք քննադատաբար ազդում են գործընթացի որակի վրա: Այնուհետև հարց է առաջանում. «Ի՞նչ իմաստ ունի մենք բարելավել գործընթացը ներսից, երբ մուտքը քաոս է»: Այնտեղ, որտեղ մատակարարները և նրանց ծառայությունները կարևոր նշանակություն ունեն, առաջին քայլը մատակարարների ընտրության և նրանց հետ հարաբերությունների ճիշտ համակարգերի ստեղծումն է:

Մոսկվայի վերաապահովագրական ընկերությունն արդեն հինգ տարի է, ինչ գնում է Դեմինգի հարթած ճանապարհով։ Դա հեշտ չէ, քանի որ հաճախ պետք է շարժվել կուսական հողով, քանի որ Դեմինգը ձևակերպել է միայն ընդհանուր սկզբունքներ և մոտեցումներ, և դրանց իրականացումը յուրաքանչյուր ընկերությունում պահանջում է անհատական մոտեցում: Բայց հենց Դեմինգի կառավարման փիլիսոփայությանը հետևելով է, որ մեզ թույլ է տալիս պահպանել զարգացման բարձր տեմպեր, մրցել աշխարհի առաջատար վերաապահովագրական ընկերությունների հետ և հասնել անհնարին թվացողին:

Համոզված եմ, որ այս գիրքը կարդալուց հետո դուք չեք հիասթափվի և չեք զղջա, որ վատնել եք ձեր ժամանակը։ Եթե նույնիսկ չորոշեք գնալ ձեր ընկերության արմատական վերափոխման ճանապարհով, դուք դեռ կհարստանաք կառավարման բոլորովին նոր մոտեցման գիտելիքներով: Եվ նման գիտելիքն ինքնին արժեքավոր է։

Մոսկվայի վերաապահովագրական ընկերության նախագահ
G. N. Fidelman

Ու՞ր են մեզ տանում Հենրի Նիվը և Էդվարդս Դեմինգը:
Գիտական խմբագիրների առաջաբան

…Եվ շատերը, ովքեր լսում էին, զարմացած ասում էին. «Որտեղի՞ց նրան սա: Ինչպիսի՞ իմաստություն է տրվել Նրան, և ինչպե՞ս են նման հրաշքներ կատարվում Նրա ձեռքերով»։

Մարկոսի Ավետարան, գլուխ 6, հատված 2

«Իրենց երկրում մարգարեներ չկան». Եթե Դեմինգից առաջ այս ասացվածքը գոյություն չունենար, ապա այն պետք է հորինվեր հատուկ նրա համար։ Այս մարդու ճակատագիրը շատ ճշգրիտ համապատասխանում է դրան։ Դատեք ինքներդ։ Երկրորդ համաշխարհային պատերազմն ավարտվել է. Էդվարդս Դեմինգը՝ այն ժամանակ մաթեմատիկական վիճակագրության հայտնի ամերիկացի մասնագետ, հայտնվում է Ճապոնիայում։ Պատերազմի ժամանակ նա որակի ամերիկյան մասնագետներ է պատրաստել որակի վերահսկման մեջ մաթեմատիկական մեթոդների արդյունավետ կիրառման համար։ Այս լարված աշխատանքը տեղի ունեցավ պատերազմական պայմաններում և, անկասկած, օգտակար էր, բայց չհանգեցրեց ակնկալվող արդյունքների, այսինքն՝ ռազմական պատվերների մատակարարումների որակի կտրուկ բարձրացման։ Դե, ոչ բոլոր պատերազմական նախագծերն էին հաջողված:

Այդ ժամանակ Դեմինգը իր ավագ ընկերոջ և ուսուցիչ Ուոլթեր Շևհարթի հետ միասին մշակում էր մի տեսություն, որը վիճակված էր ստեղծելու որակի համակարգերի ճապոնական մոդելի հիմքը։ Վերջին տարիներին «վիճակագրական մտածողություն» տերմինը ավելի ու ավելի է օգտագործվում այս տեսությունը նկարագրելու համար: Փաստորեն, հենց Շուհարթին է հրավիրել Ճապոնիա ամերիկյան օկուպացիոն վարչակազմի ղեկավար գեներալ ՄակԱրթուրը։ Բայց եղավ այնպես, որ հենց այդ ժամանակ Շուհարթը հիվանդացավ։ Հետո նա խնդրեց իր ընկեր Դեմինգին գնալ փոխարենը: Մենք հիմա գիտենք, թե ինչ ստացվեց դրանից:

Ժամանելով Ճապոնիա 1950 թվականին՝ Դեմինգը հնարավորություն ունեցավ անցկացնել սեմինար, որի ընթացքում պրոֆեսոր Կաորու Իսիկավայի ջանքերի շնորհիվ, ով հետագայում դարձավ որակի ոլորտում մեծ ճապոնական գուրու, ինչպես նաև, ոչ պակաս, իր հայրը, առաջինը. Հավաքվել էին մարդիկ՝ առյուծի բաժնի տերերն ու կառավարիչները, ճապոնական ձեռնարկություններ, որոնց մեծ մասը դեռ ավերակ է։ Շատ կարևոր հանգամանք պարզվեց հենց այն, որ Դեմինգի հանդիսատեսն այս անգամ բարձրաստիճան պաշտոնյաներն էին։ Նա նրանց ասաց, որ եթե վիճակագրական մեթոդները գործնականում կիրառեն, շատ շուտով կկարողանան մեծ հաջողությամբ դուրս գալ համաշխարհային շուկա։ Ճապոնացիները լսեցին նրան... և փաստացի մտան համաշխարհային շուկաներ։ Հետաքրքիր է, որ ճապոնացիները կարծում էին, որ Դեմինգն իրենց ներկայացնում է գործնական ձեռքբերումներ և ամերիկյան փորձ։ Բայց այս փորձն ընդհանրապես գոյություն չուներ։ Չստացվեց այնպես, ինչպես ես էի ուզում։ Ահա թե որքան օգտակար է երբեմն անգլերենից ճապոներեն սխալ թարգմանելը: Ի դեպ, համեմատաբար վերջերս, համացանցում Deming ցանցում հայտնվեց 1950 թվականին Ճապոնիայում Դեմինգի տված դասախոսության անգլերեն տեքստը։ Պարզվեց, որ այս նյութը չի պահպանվել Դեմինգի արխիվում, սակայն էնտուզիաստներին հաջողվել է վերակառուցել այս սեմինարին ներկաներից մեկի ձայնագրած անգլերեն տեքստը։ Այն բանից հետո, երբ այն ազատ հասանելի հայտնվեց ինտերնետում, Վ.Լ. Շպերը և Յու. Ընթերցողը, եթե հետաքրքրված է, կարող է իր համար գնահատել Դեմինգի դասախոսությունների բովանդակությունը։

Իհարկե, ամեն ինչ պարզեցնելու կարիք չկա։ Ճապոնական տնտեսական հրաշքի մեղավորը միայն Դեմինգը չէ. Բայց որ նա դեր է խաղացել դրանում, կասկած չկա։ Այնուամենայնիվ, դառնալով «ճապոնական հրաշքի հայրը», Դեմինգը մնաց իր հայրենիքի Նյու Յորքի համալսարանի սովորական պրոֆեսոր: Ոլորտի ղեկավարներից ոչ մեկը չլսեց և չլսեց նրան: Որակի հսկողությունը տեղի է ունեցել, իհարկե, որակի վերահսկողության բաժնի միջոցով։ Բարձրագույն ղեկավարությունն ուներ իր սեփական, շատ ավելի կարևոր առաջադրանքները։ Այսպիսով, Դեմինգին Ամերիկայում գրեթե երեսուն տարի չնկատեցին։ Մեծամտության ու ինքնագոհության ինչպիսի վառ օրինակ։

Սակայն 70-ականների վերջին և 80-ականների սկզբին Ճապոնիայի հաջողությունը համաշխարհային շուկաներում ակնհայտ դարձավ բոլորի համար: Եվ հետո ամերիկացի հեռուստալրագրողներից մեկը Դեմինգի մասին ֆիլմ նկարահանեց, որը կոչվում էր «Եթե ճապոնացիները կարող են դա անել, ապա ինչու մենք չենք կարող»: Ֆիլմի ցուցադրման օրը Դեմինգը հայտնի դարձավ Ամերիկայում։ Նա արդեն գրեթե 80 տարեկան էր։ Այժմ մենք գիտենք, որ նա դեռ մոտ տասնչորս տարի ուներ ապրելու։ Եվ այս ընթացքում Դեմինգը կատարեց սխրանք և հրաշք գործեց։ Նա անխոնջ ճամփորդեց երկրով ու աշխարհով մեկ՝ վարելով իր հայտնի սեմինարները։

Այնուհետև Դեմինգն ուներ բազմաթիվ հետևորդներ և ուսանողներ, այդ թվում՝ Ֆորդի նման խոշոր ընկերությունների բարձրաստիճան ղեկավարների շրջանում: Դեմինգի ամենահետևողական ուսանողներից և օգնականներից մեկը անգլիացի վիճակագիր Հենրի Նիվն էր, ով այժմ շարունակում է իր ուսուցչի աշխատանքը՝ անցկացնելով սեմինարներ, որոնք նման են այն սեմինարներին, որոնք նախկինում անցկացրել էր Դեմինգը: Հետո Նիվը հաճախ էր օգնում իր ուսուցչին։ Գիրքը, որը հիմա ձեր ձեռքերում եք, գրվել է Դեմինգի կենդանության օրոք և հավանության է արժանացել նրա կողմից: Սա փորձ է ըմբռնելու Դեմինգի ուսմունքները «կրունկների վրա» և, մեր կարծիքով, ամենահաջող փորձերից մեկը:

Այս գրքի ռուսերեն թարգմանության հետ կապված նաև պատմություն կա.

Ռուսաստանում այն նախկինում լույս է տեսել երկու հատորով, որոնցից մեկը նախ լույս է տեսել 1994-ին, այնուհետև 1998-ին, իսկ երկրորդը 2003-ին։ Առաջին ռուսերեն հրատարակությունը պատրաստելիս հարմարության նկատառումներով այն բաժանվել է երկու համարի։ Բայց առաջին հատորի պատրաստման ժամանակ պարզվեց, որ երկրորդի համար ուղղակի գումար չկա։ Ավաղ, այդպիսին էին 90-ականների սկզբի իրողությունները։ անցյալ դարում մեր երկրում. Մի քանի տարի պահանջվեց, որպեսզի առաջին համարը կրկին տպագրվի, այս անգամ Տոլյատիում։ Սակայն նույնիսկ այստեղ «վառոդը» քիչ էր։ Շնորհիվ հովանավորների, որոնց նախաբանը կարող եք կարդալ, գիրքն ամբողջությամբ հասանելի է դարձել ռուսերենով։ Բայց այնպես ստացվեց, որ առաջին և երկրորդ հատորները թարգմանվեցին տարբեր մարդկանց կողմից և հրատարակվեցին տարբեր հրատարակչությունների կողմից։ Այս ամենը, իհարկե, չէր կարող չանդրադառնալ ռուսական հրապարակման որակի վրա, էլ չասած ընթերցողների համար ակնհայտ անհարմարությունների մասին։ Բացի այդ, անցած ժամանակաշրջանում Ռուսաստանում ի հայտ են եկել և հզորանում կազմակերպություններ, որոնց համար հրատապ խնդիր է դառնում նոր սերնդի կառավարմանը տիրապետելը։ Այդ իսկ պատճառով որոշում է կայացվել թողարկել Հենրի Նիվի գրքի նոր հրատարակությունը՝ այս անգամ բնօրինակի հետ վավերական տեսքով։ Սա մեզ թույլ է տալիս մի քանի խոսք ասել Է.Դեմինգի ուսմունքների էության մասին։

Ինչպես ասաց Ս. Եսենինը, «մեծ բաները երեւում են հեռվից»։ Ժամանակ է պահանջվում մարդկանց արածի իրական արժեքը գնահատելու, ժամանակավորը վերացնելու և մարդկության ինտելեկտուալ և հոգևոր հիմքի հիմքը հանդիսացող գաղափարներն ու գիտելիքները բացահայտելու համար:

Մարդկանց մեծամասնության համար դոկտոր Դեմինգի գաղափարները կապված են «որակի հեղափոխության» հետ, որի կենտրոնական թեման սպառողի դիտարկումն էր որպես ցանկացած կազմակերպչական համակարգի էական բաղադրիչ, որը որոշում է այս համակարգի գոյության իմաստը: Երբ այս հայեցակարգն առաջին անգամ հակադրվեց բիզնեսի` որպես «փող ստեղծող մեքենայի» տեսակետին, այն ընկալվեց որպես բավականին արմատական և գաղափարապես լիցքավորված: Բայց տարիներ են անցել, և ժամանակակից մենեջերները գիտակցել են ոչ միայն սպառողների պահանջները բավարարելու, այլև կանխատեսելու, նրանց հաճոյանալու պահանջը՝ որպես կազմակերպությունների երկարաժամկետ գոյատևման բնական պայման։ Առաջին հայացքից կարող է թվալ, որ բիզնեսն արդեն յուրացրել է որակի կառավարման գաղափարները։ Փաստորեն, դրա ժամանակակից մեկնաբանությունները TQM-ի (ընդհանուր որակի կառավարում) կամ միջազգային ստանդարտների ISO 9000 սերիայի 2000 տարբերակի տեսքով դարձել են բավականին հարգելի կոմերցիոն արտադրանք խորհրդատվական և կրթական ծառայությունների շուկայում: Այնուամենայնիվ, կյանքը ցույց է տալիս, թե որքան իրավացի էր դոկտոր Դեմինգը, երբ պնդում էր, որ «որակի հեղափոխությունը» միայն փիլիսոփայության և կառավարման մեթոդների խորը փոփոխությունների ժամանակաշրջանի նախաբանն է, որոնք առաջացել են սոցիալ-տնտեսական զարգացման օբյեկտիվ միտումներից և առաջացման արդյունքում: «Նոր տնտեսական դարաշրջան».

Փոփոխությունների առանցքում հասարակության տնտեսական կյանքի մարդկայնացման խնդիրն է, բիզնեսի ընկալումը որպես մարդկանց և մարդկանց համար իրականացվող գործունեություն։ Բիզնեսի կառավարումն այս դեպքում դիտվում է որպես համակարգային օպտիմալացման գործընթաց, որն ուղղված է սոցիալական խմբերի և անհատների շահերի ապահովմանը, ովքեր դրական ներդրում ունեն դրա արդյունավետ գործունեության մեջ: «Բոլորը շահում են օպտիմալացումից»: - այսպես է դոկտոր Դեմինգը սահմանում «նոր կառավարման» ծրագրի էությունը:

Ծրագրի այս նպատակին մոտենալը հնարավոր է սիներգիայի էֆեկտի, հասարակության և նրա բաղկացուցիչ կազմակերպությունների կարողությունների բազմակի որակական բարձրացման հիման վրա՝ սոցիալական բոլոր խմբերի ներդաշնակ փոխգործակցության միջոցով: Եվ սա շատ է տարբերվում բազմաթիվ «ժողովրդի շահերի պահապանների» մոտեցումներից, որոնց մտքերն ուղղված են ոչ թե ընդհանուր բարգավաճմանը, այլ «արդարացիորեն» խլելու և բաժանելու գաղափարին։ Որքան բարձր է համագործակցության մակարդակը, այնքան հասարակությունն ու կազմակերպություններն ավելի արդյունավետ են օգտագործում իրենց տրամադրության տակ գտնվող բնական և նյութական ռեսուրսները, ինչպես նաև մարդկային անձի մտավոր և հոգևոր ներուժը:

Նման համագործակցության մեջ մտնելը ենթադրում է գիտելիքների ավելի խորը մակարդակ, որն օգտագործվում է մարդկանց կողմից համակարգերի կազմակերպման և նրանց գործողությունները համակարգելու համար: Անհնար է շրջանցել հիմնարար օրենքները. ավելի արդյունավետ կառավարման կարելի է հասնել միայն տեսությունների և մոդելների բովանդակային խորության մեծացման միջոցով, որոնք օգտագործվում են իրավիճակը վերլուծելու և որոշումներ կայացնելու համար: Դինամիկ փոփոխվող միջավայրում, անորոշ ապագայի պայմաններում, արդյունավետ կազմակերպություն չի կարող ստեղծվել հայտնի որոշումների, ընթացակարգերի և կանոնների պատճենման հիման վրա, որոնք ժառանգված են փառավոր, բայց արդեն անցյալից: «Գիտելիքին փոխարինող չկա»՝ շարունակական ադապտացիան, մշտական կատարելագործումը պահանջում են հասնել կազմակերպության բնույթի ըմբռնման նոր, ավելի խորը մակարդակի: Ճիշտ է, խորը գիտելիքներ են պահանջվում՝ գիտակցաբար «հյուսելու» ամուր և միևնույն ժամանակ ճկուն կազմակերպչական հյուսվածք, որում ներդաշնակորեն միահյուսված են տեխնիկական, նյութական և սոցիալական, մարդկային չափերը:

Բայց ինչպե՞ս կարող ենք ընկալել կազմակերպության բարդությունը՝ առանց չափազանց պարզեցվելու: Ինչպե՞ս կարող ենք մարդկության կուտակած հսկայական գիտելիքներից բացահայտել այն բաղադրիչները, որոնք կարևոր և անհրաժեշտ են ժամանակակից կազմակերպության կառավարման համար: Ինչպե՞ս միավորել այս տարրերը մի ամբողջության մեջ, տեսնել մարդու և հասարակության մասին բնական, ճշգրիտ գիտությունների և գիտությունների շրջանակում հայտնաբերված օրինաչափությունների միջև կապերը: Դեմինգն իր կյանքի վերջին տարիները նվիրեց այս խնդրի լուծմանը՝ ստեղծելով խորը գիտելիքների հայտնի համակարգը։ Նա շտապում էր։ Նա ժամանակ չուներ գրքեր կամ հոդվածներ տպագրելու, որոնցում այս համակարգը մանրամասն կներկայացվեր։ Խորը գիտելիքների համակարգը մշակվել և բացահայտվել է Դեմինգի կողմից իր անցկացրած սեմինարների ընթացքում:

Ինչպես պատմության մեջ մեկ անգամ չէ, որ ականավոր մարդու բանավոր շարադրված ծրագիրը փոխանցվում և կոնկրետացվում է նրա ուսանողների կողմից: Հենրի Նիվը, ինչպես արդեն նշել ենք, եղել և մնում է Դեմինգի ամենանվիրված և հետևողական ուսանողներից մեկը: Նրա գիրքը, ըստ մասնագետների, անկասկած, Դեմինգի ուսմունքների լավագույն մեկնաբանություններից մեկն է։ Այն բաղկացած է հինգ մասից. Առաջին չորս մասերը ուսումնասիրում են առաջատար տեսական հասկացությունները, որոնք հետագայում ձևավորեցին խորը գիտելիքի տեսության հիմքերը. համագործակցային միջավայր ստեղծելու սկզբունքները. Հինգերորդ մասում այս տարրերը ինտեգրված են մեկ միասնական համակարգի մեջ: Միգուցե Ռուսաստանին վերջին տարիները պետք էին հենց այնպես, որ նրանում աճեն բիզնես կազմակերպությունները, ինչի համար նոր սերնդի կառավարմանը տիրապետելը հրատապ խնդիր է դառնում։ Անուղղակի ցուցումներ կան, որ նման կազմակերպություններ իսկապես արդեն ի հայտ են եկել, և դրանց թիվը գնալով ավելանում է։ Արդյո՞ք դա բավական արագ է: Այնուամենայնիվ, Դեմինգն ասաց, որ «գոյատեւումը կամավոր է»:

Այս գրքի ընթերցողները կամավոր ստիպված կլինեն հաղթահարել մի քանի դժվարություններ։ Մեր բավականին դինամիկ և արդյունավետ ժամանակներում տարբեր բաներ պարզաբանվեցին, երբեմն էլ վերաիմաստավորվեցին։ Օրինակ՝ առաջին հրատարակություններում խորը գիտելիք տերմինը թարգմանել ենք որպես «խորը գիտելիք»։ Հիմա կարծում ենք, որ դա բավականաչափ իմաստ չունի, և մենք կանգ առանք «խորը գիտելիքի» տարբերակի վրա։

Մեկ այլ խնդիր կապված է այն փաստի հետ, որ Գ. Նիվի գիրքն անքակտելիորեն կապված է Է.Դեմինգի հայտնի «Ճգնաժամի հաղթահարում. մարդկանց, համակարգերի և գործընթացների կառավարման նոր պարադիգմ» գրքի հետ ( Ճգնաժամից դուրս) . Այս գիրքը թարգմանվել է ռուսերեն (Tver: Alba, 1994), բայց, ցավոք, այս թարգմանությունը, մեղմ ասած, ոչ ադեկվատ է ստացվել։

Նման բարդ միջավայրում G. Nieve-ի «Dr. Deming’s Space» գրքի ընթերցումը կարող է վերածվել հետազոտական բարդ խնդրի։ Արժե՞ արդյոք այդքան ժամանակ և ջանք ծախսել այս հարցի վրա։ Մեր կարծիքով, դա արժե այն: Որովհետև G. Neave-ը, հետևելով Է.Դեմինգին, մեզ կանչում է դեպի նոր աշխարհ, որտեղ չկան ծանոթ ուղեցույցներ, որտեղ գործում են նոր օրենքներ, և որտեղ ես և դու կաշխատենք ուրախություն ստանալ բուն աշխատանքային գործընթացից և գործընկերների հետ շփվելուց: Այս աշխարհում մեզ ոչ թե կգնահատեն ու կդասավորեն, այլ հնարավորություն կտրվի բացահայտելու մեր բոլոր տաղանդներն ու կարողությունները։ «Կանգնիր, կանգնիր։ - դու ասում ես. «Մեզ պետք չեն այս հեքիաթները, որոնք պատմում են դյուրահավատներին»։ Նման բան կյանքում չի եղել և չի էլ լինի: Մենք կարդում ենք այս ուտոպիստ սոցիալիստներին իրենց արևի քաղաքներով և այլ անհեթեթություններով»։

Դե, միգուցե չի եղել, բայց կլինի, անպայման կլինի։ Եվ մենք դա կանենք մեր սեփական ձեռքերով։ Միասին. Որովհետև հակառակ դեպքում մենք ապագայի հույս չունենք։ Իսկ Հենրի Նիվի գիրքը դրան տանող ամենակարճ ճանապարհն է: Հենց այս ձգտումներով էլ այն ներկայացնում ենք մեր ընթերցողներին։

Յ.Ադլեր, Յ.Ռուբանիկ, Վ.Շպեր

Է.Դեմինգի «Ճգնաժամից դուրս. մարդկանց, համակարգերի և գործընթացների կառավարման նոր պարադիգմ» գրքի նոր թարգմանությունը լույս է տեսել 2007 թվականին Alpina Business Books-ի կողմից:

Ընթացիկ էջ՝ 1 (գիրքն ընդհանուր առմամբ ունի 27 էջ) [հասանելի ընթերցման հատված՝ 6 էջ]

Հենրի Նիվ

Կազմակերպությունը որպես համակարգ. Էդվարդս Դեմինգի սկզբունքները կայուն բիզնես կառուցելու համար

Թարգմանություն Y. Rubanik (ch. 1–18), Y. Adler and V. Shper (ch. 19–32)

Գիտական խմբագիրներ Յ.Ադլեր, Յ.Ռուբանիկ, Վ.Շպեր

Խմբագիր Մ.Բուրդինա

Շահագործման խմբագիր S. Turco

Տեխնիկական խմբագիր Ն.Լիսիցինա

Ուղղիչ Ի.Գոլուբևա

Համակարգչային դասավորություն Ա.Աբրամով

Շապիկի նկարիչ Է.Սիրոկվաշինա

* * *

Ռուսերեն հրատարակության նախաբան

...

Մոսկվայի վերաապահովագրական ընկերության նախագահ Գ. Ն.Ֆիդելման

Ու՞ր են մեզ տանում Հենրի Նիվը և Էդվարդս Դեմինգը:

Գիտական խմբագիրների առաջաբան

…Եվ շատերը, ովքեր լսում էին, զարմացած ասում էին. «Որտեղի՞ց նրան սա: Ինչպիսի՞ իմաստություն է տրվել Նրան, և ինչպե՞ս են նման հրաշքներ կատարվում Նրա ձեռքերով»։

Մարկոսի Ավետարան, գլուխ 6, հատված 2

Այս գրքի ռուսերեն թարգմանության հետ կապված նաև պատմություն կա.

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Տեղադրված է http://www.allbest.ru/ կայքում

ԱՐՏԱՔԻՆ ԱՌԵՎՏՐԻ ՀԱՄԱՌՈՒՍԱԿԱՆ ԱԿԱԴԵՄԻԱ

Արտաքին առևտրի կառավարման ֆակուլտետ

ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԵՎ ՄԱՐԿԵՏԻՆԳԻ ԲԱԺԻՆ

Դասընթացի աշխատանք

Էդվարդս Դեմինգի սկզբունքները կայուն բիզնես կառուցելու համար

Աշխատանքը կատարեց՝ Մոիսեենկո Ի.Ա.

Գիտական ղեկավար՝ Ռյազանովա Է.Յու.

Մոսկվա 2013 թ

Բովանդակություն

Ներածություն
14 միավոր. Նպատակի կայունություն
Նոր փիլիսոփայություն
Բարելավել յուրաքանչյուր գործընթաց
Ստեղծեք առաջնորդություն
Հեռացրեք վախերը
Քանդեք պատնեշները
Խորը գիտելիքների համակարգ
Կայզեն
Կայզենի արժեքները
Կայզեն և կառավարում
Կայզենի պրակտիկա
Ընդհանուր սարքավորումների խնամք -TPM
Եզրակացություն
Օգտագործված գրականության ցանկ

Ներածություն

Այս աշխատանքի հիմնական նպատակն էր դիտարկել և համեմատել Դեմինգի և Կայզենի կառավարման մոտեցումների առանձնահատկությունները։ Երկու հասկացություններն էլ չեն կորցրել իրենց արդիականությունը նույնիսկ գրեթե 50 տարվա պրակտիկայից հետո, թեև հիմնական թեզերը մնացել են անփոփոխ։ Դրանց արդիականությունն ակնհայտ է դառնում, եթե նայենք ճապոնական ընկերությունների հաջողություններին, որոնք, կարելի է ասել, ծնկի բերեցին երկիրը, այն ավերածություններից, որոնք եղան Երկրորդ համաշխարհային պատերազմից հետո։ Այս հաջողությունը չի կարելի պատահական անվանել, եթե նայեք յուրաքանչյուր ընկերության առանձին, ապա կտեսնեք, որ կիրառվել են Deming կառավարման սկզբունքները և Kaizen-ի պրակտիկան: Հարկ է նշել, որ որպես լիարժեք պրակտիկա Կայզենը ի հայտ եկավ միայն 1986 թվականին, երբ լույս տեսավ Մասաակի Իմայի «Կայզեն. Այնուամենայնիվ, ակտիվորեն օգտագործվում էին արտադրության մեջ և բարձրացնում էին արտադրանքի որակը և աշխատուժը։ Դեմինգն առաջին անգամ այցելեց Ճապոնիա 1946 թվականին, այնուհետև սկսեց դասախոսություններ կարդալ վարչական անձնակազմի համար: Ընդհանուր առմամբ, վերլուծությունն իրականացնելուց հետո հնարավոր կլինի տեսնել, որ ընդհանուր առմամբ երկու հասկացություններն էլ ունեն բազմաթիվ շփման կետեր։ Բայց կան տարբերություններ, բայց դրանք այնքան էլ էական չեն երկու հասկացությունների հիմնական գաղափարների և պոստուլատների կարևորության համեմատ։

Իմ աշխատանքում ես դիտարկելու եմ ինչպես Էդվարդս Դեմինգի կառավարման սկզբունքները, այնպես էլ Կայզենի գաղափարախոսության սկզբունքները։ Նրանց համեմատական վերլուծությունից հետո ես օրինակներ կբերեմ ինչպես գաղափարախոսությունների ընդհանուր օգտագործման, այնպես էլ նրանց անհատական սկզբունքների Ռուսաստանի Դաշնությունում։

Deming Kaizen կառավարման ռազմավարություն

Էդվարդս Դեմինգի սկզբունքները կայուն բիզնես կառուցելու համար

Դեմինգի կառավարման փիլիսոփայությունը հիմնված է որակի համապարփակ հայեցակարգի և փոփոխականության բնույթի ըմբռնման վրա, որը սերտորեն կապված է վիճակագրական գործընթացի վերահսկման հետ: Դա կապված է նաև երրորդ կենսական բաղադրիչի հետ, որն ապահովում է այնպիսի միջավայրի ստեղծում, որում հնարավոր կլինի զարգացնել առաջին երկու բաղադրիչները՝ «Կառավարում` հիմնված արդյունավետ համագործակցության վրա»։ Դեմինգը հակադրեց այն «Կոնֆլիկտների կառավարման» հետ: Նա նաև այն անվանում է «Համագործակցություն. բոլորը հաղթում են»:

Դեմինգի փիլիսոփայության զգալի մասը նվիրված է ներքին կոնֆլիկտից և մրցակցությունից կազմակերպության ներսում թիմային աշխատանքի անցմանը: «Դժվար ջանքերը բավարար չեն, դա որակ չի երաշխավորում»։ Եթե ամեն մեկն իր ջանքերը գործադրի, իր անձնական տեսանկյունից, ամենայն հավանականությամբ, ապարդյուն կլինի։ Աշխատողների և ղեկավարության միջև առճակատման վրա վատնվող էներգիան պետք է ուղղվի փոխադարձ համագործակցության:

Դեմինգի փիլիսոփայությունը կենտրոնանում է սպառողի վրա: Դեռևս 50-ականներին Դեմինգը ճապոնացիներին սովորեցրել է սպառողին դիտարկել որպես արտադրության շղթայի ամենակարևոր օղակը։ «Պարզապես գոհ հաճախորդ ունենալը բավարար չէ, հիասթափված հաճախորդը կգնա: Ցավոք, գոհ հաճախորդը նույնպես կարող է հեռանալ՝ մտածելով, որ մի փոքր կկորցնի, բայց ավելի լավ բան կստանա: Բիզնեսում շահույթը գալիս է կրկնվող հաճախորդներից: ովքեր գովում են ձեր արտադրանքը և խորհուրդ են տալիս նրանց ընկերներին»:

Դիտարկենք շղթայական ռեակցիան, որը Դեմինգը պատկերել է Ճապոնիայի թոփ մենեջերների հետ իր բոլոր հանդիպումների ժամանակ: «Բարելավել որակը. ծախսերը կրճատվում են ավելի քիչ սխալների, վերամշակման և ուշացումների, ինչպես նաև մեքենայի ժամանակի և նյութերի ավելի լավ օգտագործման շնորհիվ. Բարձրացնել արտադրողականությունը. գրավել շուկան՝ ավելի ցածր գնով առաջարկելով ավելի լավ որակ.

Նվազեցված ծախսերը, բիզնեսի հաջողությունը և շահութաբերության բարձրացումը որակի բարելավման բնական հետևանքներն են այն իմաստով, որով մենք դա հասկանում ենք Դեմինգի տեսության շրջանակներում:

Ծրագրի 14 կետերը աստիճանաբար մշակվեցին 20 տարվա ընթացքում։ Երբ Դեմինգը մշակեց այս կետերը, դրանք ավելի քիչ էին, քանի որ այն ժամանակ նրա հիմնական լսարանը ճապոնացիներն էին, ովքեր կարիք չունեին խոսելու «վախերը վերացնելու» և «մարդկանց իրենց աշխատանքով հպարտացնելու» անհրաժեշտության մասին։ Միավորների թիվը հասավ 14-ի, երբ Դեմինգը սկսեց 4-օրյա սեմինարներ տալ ԱՄՆ-ում։

Ըստ Ջոյների եռանկյունու՝ կետերը կարելի է բաժանել.

· Որակի մոլուցք - 1-6, 13, 14 կետեր.

· Բոլորը՝ մեկ թիմ՝ 7-9 միավոր

· Գիտական մոտեցում - 10-12 կետեր

14 միավոր. Նպատակի կայունություն

Նպատակ դրեք և հաստատակամ և հաստատակամ եղեք հասարակությանը մատուցվող ապրանքներն ու ծառայությունները շարունակաբար բարելավելու ձեր նպատակին հասնելու համար, ռեսուրսներ բաշխելով, որպեսզի երկարաժամկետ նպատակներն ու կարիքները բավարարվեն (ոչ միայն կարճաժամկետ շահութաբերություն)՝ մրցունակության հասնելու, ձեռնարկության պահպանման համար։ և ապահովել մարդկանց աշխատանքը

Այս նպատակին հասնելը հնարավոր է խորացնելով անհրաժեշտության ըմբռնումը, և թե ինչպես է շարունակական բարելավումը կատարում և բավարարում այդ կարիքը: Գործնականում Դեմինգն առաջարկում է այս ամենին հասնել դպրոցներում և համալսարաններում սովորելու հաճույքի միջոցով. արդյունաբերության մեջ՝ աշխատանքի հաճույքի միջոցով։ Ընկերությունը, որը չունի արժանի, հստակ և կայուն երկարաժամկետ նպատակներ և սկզբունքներ, որոնց հետևում է, և որին հավատում են աշխատակիցները, չի կարող աշխատողներին զվարճացնել աշխատանքում: «Անհնար է աշխատել ընկերությունում՝ չիմանալով դրա նպատակը, և նպատակը պետք է լինի մշտական, չփոխվի նոր մենեջերի կամ նոր նախագահի գալուց հետո: Ոչ ոք չի կարող այլ կերպ աշխատել»:

Ուշադրություն դարձնենք այն բառերին, որոնք սկզբնական սահմանման մեջ չէին՝ Հասարակության համար։ Բիզնեսի կենսական դերը աշխատատեղեր ստեղծելն է։ Ցավոք, սա չի համապատասխանում բիզնեսի կարճատես ըմբռնմանը, որը սահմանափակված է ծախսերի կրճատման վրա կենտրոնանալով: Ղեկավարությունը պետք է մշակի նպատակներ և ունենա տեսլական՝ նախագծելու, արտադրելու և մատուցելու ապրանքներ և ծառայություններ, որոնք լավագույն արժեքն են ապահովելու հաճախորդներին՝ դրանով իսկ ավելացնելով շուկաները և աշխատատեղերը:

Դեմինգը նաև քննադատում է աշխատանքի նկարագրությունները. «Աշխատանքի նկարագրությունը ոչ միայն պետք է ասի, թե ինչ է այն աշխատանքը, այլև ինչի համար է այն անհրաժեշտ»:

«Ոչ ոք լավ աշխատանք չի կատարում, քանի դեռ նրանք անընդհատ տվյալներ չեն հավաքում այդ աշխատանքը բարելավելու համար»:

Նոր փիլիսոփայություն

Ընդունեք նոր փիլիսոփայություն. Մենք գտնվում ենք նոր տնտեսական դարաշրջանում, որը սկսվել է Ճապոնիայում։ Մենք այլևս չենք կարող հանդուրժել ուշացումների, սխալների, նյութերի թերությունների և թերի աշխատանքի ներկայիս մակարդակը: Տնտեսության շարունակվող անկումը կասեցնելու համար անհրաժեշտ է կառավարման արևմտյան ոճի վերափոխում։

Դեմինգի տեսանկյունից Նոր փիլիսոփայությունը որակի և արտադրողականության շարունակական բարելավման փիլիսոփայություն է, երկարաժամկետ փիլիսոփայություն՝ ամբողջ կյանքի ընթացքում: Այս կետն անբաժանելի է 1-ին կետից և շատ առումներով համընկնում է: Հիմքում ընկած է անցումը դեպի «հաղթող-շահող» համագործակցության մշակույթի:

Գործնականում նոր փիլիսոփայության ընդունումը նշանակում է բարելավման բազմաթիվ ամուր խոչընդոտների ոչնչացում, այսինքն՝ մշակութային վերափոխում: Խոչընդոտները կներառեն.

· Փոփոխությունների հանդեպ դժկամություն

· Վախ ձախողման

· Վախ անհայտից

· Չափել կատարողականը, այլ ոչ թե օգնել դրա բարելավմանը:

· Ֆինանսիստներ, ովքեր պարզապես կրճատում են ծախսերը՝ պարզապես փոխելու նոր փիլիսոփայությունը և օգնելու իրականացնել անհրաժեշտ փոփոխությունները։

· Գործող պարգևատրման համակարգ

Վերջ տվեք ձեր վերահսկողության կախվածությանը

Վերացնել զանգվածային փորձարկումների և ստուգումների անհրաժեշտությունը՝ որպես որակի հասնելու միջոց՝ հիմնականում արտադրանքի մեջ որակի այսպես կոչված «կառուցման» միջոցով: Պահանջեք «ներկառուցված» որակի վիճակագրական ապացույցներ ինչպես արտադրության, այնպես էլ գնման մեջ:

Դեմինգը չի ասում, որ մենք պետք է վերացնենք վերահսկողությունն ու ստուգումները։ Բայց եթե մենք կախված ենք համատարած վերահսկողությունից՝ որպես ցանկացած որակ ապահովելու միջոց, ապա էական փոփոխություններ են անհրաժեշտ։

Զանգվածային վերահսկողությունը պետք է գնա՝ դա թանկ է և ծախսատար, դրա նպատակը լավը վատից տարանջատելն է, այն չի նպաստում առաջընթացին։ Անհրաժեշտ է որդեգրել մի ապրելակերպ, որտեղ վերահսկողությունն օգտագործվում է որպես կայուն գործընթացի բարելավման գործիք, հայտնաբերելու տատանումների հատուկ պատճառները, որոնք սողում են համակարգ և ոչնչացնում դրա կայունությունը:

100% վերահսկողությունը կործանման բաղադրատոմս է: Նմուշառման ստուգումը անցում է որակի ընդունելի մակարդակի (AQL) հնացած հայեցակարգին: Այն ենթադրում է թերության ընդունելի մակարդակ, որը հակասում է շարունակական կատարելագործման փիլիսոփայությանը:

Իհարկե, ավելի լավ է հենց սկզբից որակը ներդնել գործընթացների և ապրանքների մեջ, ինչը, ի վերջո, կբերի ավելի բարձր որակի, ցածր գների, շուկայի ավելի մեծ մասնաբաժնի և ավելի մեծ շուկայի: «Որակի հսկողությունը ամենաարդյունավետը ձեռք է բերվում ոչ թե բուն վերահսկողության գործողությամբ, այլ պատճառների բացահայտմամբ»:

Վերջ տվեք ամենացածր գնով գնումների պրակտիկային

Վերջ տվեք մատակարարների գնահատման և ընտրության պրակտիկային՝ հիմնված բացառապես ապրանքի գնի վրա: Փոխարենը գնի հետ մեկտեղ պահանջեք ապրանքի որակի լուրջ ապացույցներ։ Կրճատել նույն ապրանքի մատակարարների թիվը՝ վերացնելով նրանց ծառայությունները, ովքեր վիճակագրորեն չեն կարողացել հաստատել որակը: Ձգտեք ապահովել, որ յուրաքանչյուր բաղադրիչ գալիս է միայն մեկ արտադրողից, որի հետ դուք հաստատել եք փոխադարձ հավատարմություն և վստահություն երկարաժամկետ հարաբերությունների միջոցով: Նպատակն է նվազագույնի հասցնել ընդհանուր ծախսերը, ոչ միայն սկզբնական ծախսերը: Արդյունքում, գնումների և գնումների բաժինները կունենան նոր պարտականություններ, որոնք նրանք պետք է սովորեն:

Բարելավել յուրաքանչյուր գործընթաց

Այսօր և միշտ շարունակաբար կատարելագործել պլանավորման, արտադրության և սպասարկման բոլոր գործընթացները: Փնտրեք խնդիրներ ընկերությունում բոլոր գործունեությունը և գործառույթները բարելավելու, որակն ու արտադրողականությունը բարելավելու և այդպիսով շարունակաբար ծախսերը նվազեցնելու համար: Համակարգի շարունակական կատարելագործումը, ներառյալ մշակումն ու նախագծումը, բաղադրիչների և նյութերի մատակարարումը, սարքավորումների սպասարկումն ու կատարելագործումը, կառավարման և կազմակերպման մեթոդները, անձնակազմի վերապատրաստումն ու վերապատրաստումը, ղեկավարի առաջնային պարտականությունն է:

Ինչի՞ց պետք է զգուշանալ: Միջամտությունը (տարբերակների ընդհանուր պատճառների բուժումը, կարծես դրանք հատուկ են) գործընթացի բարելավում չէ: Դա թանկ է. Երբեմն զգալիորեն ավելի լավ է, եթե մարդիկ առավելագույն ջանք չգործադրեն. եթե նրանք չգիտեն, թե ինչ անել կամ ինչու հաճախ ավելի լավ է թողնել ամեն ինչ այնպես, ինչպես կան (նույնիսկ երբ ամեն ինչ վատ է):

Գործնականում կիրառել կադրերի վերապատրաստում և վերապատրաստում

Ներդրեք վերապատրաստման և վերապատրաստման ժամանակակից մոտեցումներ բոլոր աշխատակիցների համար, ներառյալ ղեկավարներն ու ղեկավարները, նրանցից յուրաքանչյուրի հնարավորություններն ավելի լավ օգտագործելու համար: Նյութերի, մեթոդների, արտադրանքի նախագծման, սարքավորումների, տեխնոլոգիաների, գործառույթների և սպասարկման մեթոդների փոփոխություններին հետևելու համար մշտապես պահանջվում են նոր հմտություններ և կարողություններ:

Ուսուցման նպատակների վերաբերյալ կոնկրետ լինելը կարևոր հետևանքներ ունի: Նախ՝ ունենալով հստակ նպատակ՝ կարելի է մշակել դասավանդման ամենաարդյունավետ մեթոդաբանությունը՝ ուսանողի մոտ գրեթե կասկած չթողնելով իր հեղինակության վերաբերյալ։ Սա կարևոր ներդրում է տատանումների նվազեցման գործում՝ հանգեցնելով որակի բարելավմանը: Երկրորդ, դա հանգեցնում է վերապատրաստման և վերապատրաստման արժեքի անսպասելի և օգտակար պատկերացումների, քանի որ այն վերաբերում է կոնկրետ աշխատանքներին, հատուկ վերապատրաստման ծրագրերին և հատուկ վերապատրաստվողներին:

Ի դեպ, մարզիչը պետք է լավ պատկերացնի գործառնական սահմանումները: Կրթության և վերապատրաստման նպատակն է զարգացնել աշխատանքի համար անհրաժեշտ հմտությունները: Աշխատանքի հաջող կատարումը բնութագրվելու է հետևյալ սահմանումներով՝ մաքուր, ճիշտ, կցված, հավասարակշռված և այլն։ Առանց ուսուցանողի կողմից այս կատեգորիաների ըմբռնման և առանց վերապատրաստման ընթացակարգի համապատասխան բնութագրերի գործառնական սահմանումների, վերապատրաստվողները կտարբերվեն տարբեր հասկացություններից, և այդ աշխատանքը պատշաճ կերպով չի ավարտվի:

2 ասպեկտ.

· Մարդիկ տարբեր կերպ են սովորում

· Երբ աշխատողն իր աշխատանքը հասցնի վիճակագրական վերահսկելի վիճակի, հետագա վերապատրաստումը նրան այլևս չի օգնի:

Ստեղծեք առաջնորդություն

Նպատակ ունենալով օգնել աշխատակիցներին կատարել իրենց լավագույն աշխատանքը, ներկայացնել առաջնորդություն: Բոլոր մակարդակների ղեկավարները պետք է պատասխանատու լինեն ոչ թե հում թվերի, այլ որակի համար, որի բարելավումն ինքնաբերաբար բերում է արտադրողականության բարձրացման։ Կառավարիչները և ղեկավարները պետք է ապահովեն, որ անհապաղ միջոցներ ձեռնարկվեն թերությունների, անսարք կամ կոտրված սարքավորումների, վատ գործիքների, աշխատանքի անհասկանալի հրահանգների (գործառնական սահմանումների) և որակի համար վնասակար այլ գործոնների ազդանշաններ ստանալու դեպքում:

Առաջնորդության գործառույթն է օգնել մարդկանց կատարել իրենց լավագույն աշխատանքը, ինչը, բնականաբար, կբերի ընկերության արտադրանքի, ծառայությունների և շահույթի բարելավմանը: BOC Powertrain-ում ֆինանսական տնօրենի աշխատանքը վերասահմանվել է նախագահ Բոբ Սթեմփելի կողմից ոչ թե որպես ծախսերի կրճատում, այլ որպես օգնել մարդկանց լավ կատարել իրենց աշխատանքը:

Առաջնորդի որոշ առանձնահատկություններ ըստ Դեմինգի.

· Հասկանում է, թե ինչպես է իր թիմի աշխատանքը համապատասխանում ընկերության նպատակներին:

· Աշխատում է գործընթացի վերին և ներքևի փուլերի հետ:

· Փորձում է աշխատանքը հաճելի դարձնել բոլորի համար: Փորձում է օպտիմալացնել յուրաքանչյուրի կրթությունը, հմտություններն ու կարողությունները, օգնում է կատարելագործվել։

· Օգտագործում է թվեր՝ հասկանալու իր աշխատակիցներին և իրեն: Հասկանում է փոփոխականությունը. Օգտագործում է վիճակագրական հաշվարկներ՝ որոշելու համար, թե ովքեր են գտնվում համակարգից դուրս և պահանջում են հատուկ օգնություն:

· Աշխատում է բարելավել այն համակարգը, որում աշխատում են ինքը և իր ենթակաները: Համակարգի բարելավումը հանգեցնում է անհատների միջև ավելի քիչ տատանումների:

· Ստեղծում է վստահություն: Հասկանում է, որ վստահություն ստեղծելը պահանջում է որոշակի ռիսկի դիմել:

· Չի ակնկալում կատարելություն:

· Լսում և սովորում է՝ առանց դատելու նրանց, ում լսում է:

Հեռացրեք վախերը

Խրախուսեք արդյունավետ երկկողմանի հաղորդակցությունը և օգտագործեք այլ միջոցներ կազմակերպության ներսում վախը, վախը և թշնամանքը վերացնելու համար, որպեսզի բոլորը կարողանան ավելի արդյունավետ և արդյունավետ աշխատել ի շահ ընկերության:

Պատճառներից մեկը, թե ինչու է վախը խանգարում կատարելագործմանը և գիտական մոտեցմանը, այն է, որ որտեղ էլ որ վախը հայտնվի, մենք կեղծ թվեր ենք ստանալու: Աշխատողները, վախենալով ղեկավարներից, սկսում են ներկայացնել տվյալներ, որոնք ղեկավարությունը հավանություն է տալիս, անկախ նրանից՝ դրանք ճիշտ են, թե ոչ: Եթե ղեկավարությունը զգում է, որ իրեն պետք է զենք վախի կամ վախի տեսքով, նա ինքնաբերաբար ընդունում է իր ձախողումը: Տագնապ բառի փոխարեն Դեմինգն առաջարկում է օգտագործել Challenge բառը։ Մարտահրավերը խրախուսում է ինքնակատարելագործումը, այն դրական է, վախերն ու մտահոգությունները՝ բացասական:

Փոխադարձ վստահությունը կարևոր է աշխատանքում ուրախանալու համար, որպեսզի աշխատակիցները կարողանան վստահել մենեջերներին և զգալ, որ ղեկավարներն արդար են իրենց հետ խաղում:

Վախը կարող է լինել ամենամեծ խոչընդոտը պահանջվող վերափոխման համար: Իսկ փոխակերպումը փոփոխություն է: Միգուցե վախն արդարացված է, կամ նրանք վախենալու լավ պատճառ ունեն՝ ելնելով անցյալի փորձից: Ինչպես հաղթահարել այն - Ներգրավել ընկերության բոլոր աշխատակիցներին վերափոխումների իրականացման աշխատանքներում: Յուրաքանչյուր ոք պետք է լինի փոփոխության մաս և պատկանի դրան:

Քանդեք պատնեշները

Քանդեք պատնեշները գերատեսչությունների, ծառայությունների և գերատեսչությունների միջև: Տարբեր ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների մարդիկ՝ հետազոտողներ, մշակողներ, արտադրություն, վաճառք և վարչական ներկայացուցիչներ, պետք է թիմերով աշխատեն՝ ապրանքների կամ ծառայությունների հետ կապված խնդիրները լուծելու համար:

Արտացոլելով համագործակցության մասին իր «բոլորը հաղթում են» տեսակետը՝ Դեմինգը նկարագրում է 9-րդ կետը այսպես. «Բոլորը հաղթում են»՝ ենթաօպտիմիզացիայի փոխարեն, որում յուրաքանչյուրը փորձում է առավելագույնի հասցնել սեփական շահը։

Դեմինգը կտրուկ ասում է, որ եթե որևէ ֆունկցիոնալ ոլորտի ղեկավարը ենթադրում է, որ իր գործն է առավելագույնի հասցնել իր գերատեսչության շահույթը, ապա ընկերությունը, որպես ամբողջություն, վատ կլինի: Դեմինգի ոճի կառավարման կարևոր տարբերություններից մեկն այն է, որ աշխատակիցները ոչ թե ենթաօպտիմալացնում են, այլ աշխատում են ի շահ ամբողջ ընկերության:

Ամենաբարձր խոչընդոտներից մեկն այն է, որն առաջանում է ընկերության ֆինանսական և այլ ստորաբաժանումների միջև: «Շատ հաճախ, ընկերության ֆինանսական բաժնի մարդիկ պարզապես կրճատում են ծախսերը՝ հավատալով, որ ցանկացած ծախս չափազանց մեծ է: Նրանք կարող են իրական ներդրում ունենալ մեր տնտեսության մեջ, եթե սովորեն նոր փիլիսոփայություն և միանան՝ օգնելու պահանջվող փոփոխություններին»: Ծախսերի կրճատման մոլուցքը հանգեցնում է ներքին մատակարարների հետ նույն սխալներին, որոնց մասին Դեմինգը զգուշացրել է մեզ արտաքին մատակարարների հետ: Օրինակ՝ մի կազմակերպություն, որտեղ այն աշխատակիցների անունները, ովքեր չեն կարողացել օգտվել ամենաէժան տոմսերից, ներառվել են ընկերության ողջ տարածքում բաշխված ցուցակում:

Հրաժարվեք դատարկ կարգախոսներից և կոչերից

Խուսափեք պաստառներ, կարգախոսներ կամ կոչեր օգտագործելուց, որոնք պահանջում են աշխատողներից անթերի աշխատանք, արտադրողականության նոր մակարդակ և այլն, բայց ոչինչ մի՛ հաղորդեք այդ նպատակներին հասնելու մեթոդներին: Նման կոչերը միայն թշնամանք են առաջացնում. Վատ որակի և արտադրողականության խնդիրների մեծ մասը կապված է համակարգի հետ և, հետևաբար, վեր է սովորական աշխատողների հնարավորություններից:

«Բացառել նպատակները…» արտահայտությունը կարող է ներառել երեք բառ ավելի վաղ տարբերակից՝ «առանց մեթոդների նշելու»: Դեմինգի փաստարկներն ուղղված են նրանց, ովքեր խրախուսում են ուրիշներին ավելի լավ գործել՝ չօգնելով նրանց դա անել: Սա ցույց է տալիս անտեղյակությունը, որ խնդիրների առյուծի բաժինը համակարգում է և ղեկավարության պարտականությունն է:

«Պաստառների, կոչերի և խոստումների անմիջական ազդեցությունը, հավանաբար, կարող է լինել որակի և արտադրողականության որոշակի մակերեսային բարելավում՝ փոփոխականության որոշ ակնհայտ հատուկ պատճառների վերացման արդյունքում»:

Աշխատակիցների կողմից ստեղծված պաստառները կարող են օգտակար լինել:

Վերացնել կամայական քանակական նորմերն ու հանձնարարությունները

Վերացնել աշխատանքային ընթացակարգերը, որոնք ներառում են աշխատակիցների համար կամայական չափորոշիչներ և քվոտաներ և ղեկավարների համար քանակական թիրախներ: Փոխարինեք դրանք բարձրագույն օղակների աջակցությամբ և առաջնորդությամբ՝ շարունակաբար որակի և արտադրողականության բարելավումների հասնելու համար:

Ղեկավարությունը պետք է վերլուծի համակարգը, որպեսզի հասկանա, թե ինչու այն չի գործում և հասնի ցանկալի արդյունքների, այլ ոչ թե մեղադրի այս համակարգում աշխատող մարդկանց։ Յուրաքանչյուր խումբ կամ թիմ պետք է ունենա ուղղություն, խնդիր, նպատակ: Միևնույն ժամանակ, ձևակերպումը չպետք է մանրակրկիտ լինի, որպեսզի չկապեցնի նախաձեռնությունը։ Ռեսուրսներ պլանավորելու և գտնելու համար ընկերությանն անհրաժեշտ են բյուջեներ և կանխատեսումներ, բայց միևնույն ժամանակ դրանք չպետք է վերածվեն կամայական քանակական նպատակների։

Ցանկացած բաղադրիչի և ենթագործընթացի կատարումը պետք է գնահատվի ընդհանուր համակարգի նպատակին նրա ներդրման տեսանկյունից, այլ ոչ թե տեղական արտադրության կամ եկամուտների կամ այլ մրցակցային միջոցների տեսանկյունից:

Հետաքրքիր օրինակ է այն, որ հսկողության վրա հիմնված կառավարումը լայնորեն կիրառվում էր ԽՍՀՄ-ում։ Արդյունքում առաջացել է մանր մեխերի պակաս, իսկ մեծերի ավելցուկ։ Մենեջերները պատասխանատու էին տոննաներով մեխերի արտադրության համար։ Հետո պահանջները փոխվեցին արտադրված մեխերի կտորների քանակով։ Սա հանգեցրել է մեծ մեխերի պակասի, քանի որ... փոքրերն ավելի շատ էին:

Դեմինգը բնութագրում է արդյունավետ պրակտիկայի կառավարման ոճը հետևյալ կերպ.

· Աշխատեք համակարգի վրա՝ խնդիրը սկզբնաղբյուրում վերացնելու համար: Պատճառները ծախսերն են: Նույնը վերաբերում է հաճախորդների բողոքներին, վատ որակին, միջադեպերին, խափանումներին և բացակայություններին: Բացառվում է միջամտությունը կայուն համակարգի աշխատանքին: Փոխարենը, համապատասխան մեթոդների կիրառմամբ տարբերակել փոփոխականության հատուկ և ընդհանուր պատճառները:

· Փոխեք պարգևատրման համակարգը համագործակցության (բոլորը հաղթում են): Ինստիտուցիոնալ ղեկավարություն.

· Բոլորի արդյունավետությունը գրեթե ամբողջությամբ որոշվում է համակարգի կողմից:

· Առաջնորդությունը կիրառվում է: Յուրաքանչյուր ոք ունի իր աշխատանքով հպարտանալու իրավունք։ Այնտեղ, որտեղ նորմերն ու առաջադրանքները փոխարինվել են գրագետ ղեկավարությամբ, որակն ու արտադրողականությունը բարձրանում են, իսկ աշխատանքը դառնում է ավելի հաճելի:

· Լավագույն ճանապարհը համակարգը կատարելագործելն է՝ ապագայում ավելի լավ արդյունքներ ստանալու համար: Նրանից կարող ես ստանալ միայն այն, ինչի նա ընդունակ է։ Համակարգին պարտադրելու ցանկացած փորձ տանում է կորուստների։

«Չափումները միշտ միայն այսբերգի գագաթն են»:

Աշխատակիցներին հնարավորություն տվեք հպարտանալ իրենց աշխատանքով

Վերացրեք խոչընդոտները, որոնք թույլ չեն տալիս աշխատողներին և ղեկավարներին հպարտանալ իրենց աշխատանքի որակով: Սա, ի թիվս այլ բաների, ներառում է տարեկան հավաստագրերից և նպատակային մեթոդներով կառավարումից հրաժարվելը: Եվ կրկին մենեջերների, վարպետների և վերահսկիչների պարտականությունները զուտ քանակական ցուցանիշների հասնելուց պետք է փոխանցվեն որակի:

«Ի՞նչ ունես, եթե չես հպարտանում քո աշխատանքի որակով: Միայն մի աշխատանք, որ փող աշխատես: Դրա մեջ մեծ ուրախություն չկա»:

Պարգևատրումը առաջացնում է տարաձայնություններ և հակասություններ: Դեմինգը տեսնում է գոյություն ունեցող բոնուսային համակարգերը որպես համագործակցությունը կանխող հիմնական սահմանափակումներից մեկը. բոլորը հաղթում են: Նա վարկանիշային համակարգը դիտարկում է որպես «Ես հաղթում եմ, դու պարտվում» մշակույթի դրսեւորում։ Վարկանիշային համակարգը բնութագրվում է որպես արատավոր պրակտիկա և մարդկանց ոչնչացնող։

«Նոր փիլիսոփայության անցումը պահանջում է տարեկան վարկանիշների, ներդրումների գնահատման և անձնակազմի հավաստագրման համակարգերի վերացում. դրանք ոչնչացնում են մարդկանց, ինչ անունով էլ կոչես»: Մարդիկ չեն կարողանում իրենց ներդրումն ունենալ իրենց աշխատանքում, քանի որ նրանք ամբողջովին կենտրոնացած են բարձր վարկանիշ ստանալու վրա։ Թիմային աշխատանքը հնարավոր չէ կատարողականի գնահատման համակարգի առկայության դեպքում:

Որպես սերտիֆիկացումից հրաժարված ընկերությունների օրինակ՝ Ford, BOC Powertrain, Նյու Յորքի համալսարանի վարկանիշային համակարգից հրաժարվելը:

Խրախուսեք կրթության հետամուտ լինելը

Բոլոր աշխատողների համար ստեղծել ակտիվ կրթության և ինքնակատարելագործման ծրագիր: Կազմակերպությանը ոչ միայն մարդիկ են պետք, այլ այն աշխատակիցները, ովքեր կատարելագործվում են կրթության միջոցով: Գիտելիքը մրցունակության հասնելու հաջող առաջընթացի աղբյուրն է:

Իր սեմինարների ժամանակ Դեմինգը հաճախ ասում էր. «Մենք այստեղ չենք հմտություններ սովորելու, մենք այստեղ ենք կրթելու՝ տեսություն սովորելու համար»: Կրթությունն անգին է և հնարավոր չէ հաշվարկել։ Կրթությունը կարևոր է այս ապագան բարելավելու համար:

«Որակի կառավարումը սկսվում է կրթությունից և ավարտվում կրթությամբ». Յուրաքանչյուր ընկերություն պետք է քայլեր ձեռնարկի բոլոր մակարդակներում իր աշխատակիցների կրթությանն աջակցելու համար։ Ընկերության սեփական վերապատրաստման դասընթացները չպետք է սահմանափակվեն միայն վերապատրաստմամբ, ընդհակառակը, դրանք պետք է ընդլայնվեն լավ կրթական բովանդակությամբ: Ընկերությունները պետք է նաև կազմեն մատչելի դասընթացների և նրանց ընդունելության պայմանների ցուցակները և խրախուսեն իրենց աշխատակիցներին գրանցվել:

Դեմինգը միշտ դեմ է եղել վարկանիշին: «Իմ գործը դասավանդելն է, ոչ թե դասավորելը, վարկանիշը ոչ մեկին չի օգնում»:

Բարձրագույն ղեկավարության ներգրավվածություն և գործողություններ

Հստակորեն սահմանեք բարձրագույն ղեկավարության անսասան հանձնառությունը որակի և արտադրողականության շարունակական բարելավմանը և նրանց հանձնառությունը կյանքի կոչելու վերը քննարկված բոլոր սկզբունքները: Այնուամենայնիվ, բարձրագույն ղեկավարության անկեղծ հայտարարությունները որակին և արտադրողականությանը նվիրվածության վերաբերյալ բավարար չեն: Այս մարդիկ պետք է նաև հստակ իմանան, թե ինչին են հավատարիմ՝ ինչ պետք է անեն: Ստեղծեք մի կառույց ձեր ավագ ղեկավարության մեջ, որն ամենօրյա խթան կհանդիսանա վերը քննարկված 13 սկզբունքներին շարժվելու համար և քայլեր ձեռնարկեք՝ փոփոխությունն իրականացնելու համար: Այստեղ աջակցությունը բավարար չէ, անհրաժեշտ են կոնկրետ գործողություններ։

«Հստակորեն սահմանեք բարձրագույն ղեկավարության անսասան հանձնառությունը որակի և արտադրողականության շարունակական բարելավմանը և նրանց հանձնառությունը իրականացնելու վերը քննարկված բոլոր սկզբունքները: Թող ընկերությունում բոլորն աշխատեն փոփոխության վրա»:

Շատ կարևոր է կենտրոնանալ հատկապես բարձրագույն ղեկավարության վրա: «Ղեկավարության գործերից մեկը պահանջվող փոփոխությունը կառավարելն է և բոլորին ներգրավել փոփոխություններին»:

Աշխատողները պատասխանատու չեն որակի համար, նրանք պարզապես կատարում են իրենց գործը։ Ընկերության նախագահը պատասխանատու է արտադրանքի և որակի համար։ Դուք չեք կարող որակը պատվիրակել գործարանի ղեկավարների ուսերին, նա չի կարող ապահովել որակը, առավելագույն համապատասխանությունը հանդուրժողականությանը, և դա ուղիղ ճանապարհ է դեպի անկում։ Տնօրենների խորհրդում կատարվում է որակ: «Լավ կառավարման դեպքում ապրանքների և ծառայությունների զարգացումը պետք է լինի բավականաչափ լավ, սպառողի համար օգտակար, շուկայի կողմից ընդունված: Այնուհետև արտադրության աշխատակիցները հնարավորություն կունենան հպարտությամբ կատարել իրենց աշխատանքը և կատարելագործել գործընթացները: Դա կարևոր է: արտադրել ապրանքներ և ծառայություններ, որոնք պահանջարկ ունեն շուկայի կողմից, այս ամենի համար պատասխանատու է ամենաբարձրը:

Հիվանդություններ,որըանհրաժեշտհաղթահարել.

· Հետևողականության բացակայություն:

· Ակնթարթային օգուտ

· Հավաստագրման և վարկանիշավորման համակարգ

· Մենեջերները ցատկում են տեղից տեղ

· Միայն քանակական չափանիշների կիրառում:

Կետերի ընդունման առանձնահատկությունները ըստ Դեմինգի

Տեսության կետերում ոչ մի աննշան բան չկա, որը կարելի էր անտեսել։ «Չհամարձակվես ասել, որ ընդունելու ես դրանցից մի քանիսին, իսկ մյուսներին հերքելու ես»: Տարբերություն կա մի կողմից 14 կետերի որոշ ավելի բարդ կողմերի վրա հարձակում չձեռնարկելու միջև, քանի դեռ ճիշտ հիմքը չի դրվել, իսկ մյուս կողմից՝ միտումնավոր անտեսելու նրանց հետ անհամաձայնության պատճառով: «Արդյունաբերության, կրթության և կառավարության կառավարման 14 կետերը բնականաբար բխում են խորը գիտելիքների համակարգից»: Դրանցից որևէ մեկի բացակայությունը թուլացնում է կառուցվածքն ամբողջությամբ։

Խորը գիտելիքների համակարգ

1988 թվականի ամռանը Դեմինգը Deep Knowledge ընդհանուր խորագրի ներքո հասկացավ.

Վարիացիաներ

· Ուժերի փոխազդեցություն

· Գործառնական սահմանումներ

· Հոգեբանություն

· Նյութագիտություն

Խորը գիտելիքները ցույց են տալիս համակարգված մոտեցում որակի կառավարմանը՝ հաշվի առնելով բոլոր գործընթացների փոփոխականությունը (վիճակագրական բնույթը), ինչպես նաև մարդկանց կարողությունները, նրանց վարքագծային բնութագրերը, ներառյալ արդյունքի հասնելու ցանկությունը, աշխատանքից ճանաչում և ուրախություն ստանալը։ .

Գիտելիքի տեսության (ճանաչողության) դերը շատ կարևոր է շարունակական կատարելագործման հասկացությունները հասկանալու համար։ Մինչև վերջերս որակի կառավարման մեջ գերակշռում էին օպտիմալ որակի գաղափարները, այսինքն. որակի այն մակարդակը, որը ձեռնտու չէ բարելավել: Այս տեսակետը ենթադրում էր սահմանափակ ռեսուրսներ և հաշվի չէր առնում, որ նոր գիտելիքների ձեռքբերումը զգալիորեն ընդլայնում է նոր լուծումներ գտնելու հնարավորությունները։ Նոր գիտելիքներն անընդհատ փոխում են պատկերացումները որակի օպտիմալ մակարդակի մասին և ուղղորդում դեպի սպառողի շահերը։

Կայզեն

Kaizen-ը բիզնես հայեցակարգ է, որը զարգացել է Ճապոնիայում Երկրորդ համաշխարհային պատերազմից հետո: Ընդհանրապես ընդունված է, որ հենց այս հայեցակարգն է հանգեցրել այս երկրում բազմաթիվ ոլորտների հաջողության:

«Kaizen» (kaizen) թարգմանվում է որպես «բարելավում» («kai» - «փոփոխություն» և «zen» (ցեն) - «լավ»): Կառավարման գործընթացի և բիզնես մշակույթի առնչությամբ Kaizen հայեցակարգը նշանակում է շարունակական և աստիճանական բարելավման գործընթաց, որն իրականացվում է ընկերության բոլոր աշխատակիցների ակտիվ մասնակցությամբ: Վերջինս արժանի է հատուկ հիշատակման։ Յուրաքանչյուր աշխատող իրավունք ունի առաջարկներ ներկայացնել տարբեր խնդիրների լուծման համար, եթե այդ հարցի լուծումը կհանգեցնի արտադրանքի բարելավմանը կամ դրա արտադրության ծախսերի կրճատմանը: Ավանդական եվրոպական կամ ամերիկյան մոտեցման դեպքում խմբերը կամ առանձին աշխատակիցները գործնականում դուրս չեն գալիս իրենց իսկ ստորաբաժանման իրավասություններից:

Կայզենի մոտեցման հիմնական գաղափարն այն է, որ ամեն ինչ պետք է մշտական վերանայման ենթակա լինի: Ոչինչ ստատիկ չէ, հավասարակշռություն չկա։ Փոփոխությունները հանգում են մշտական, բայց փոքրածավալ փոփոխությունների։ Սա է, որ ապահովում է մշտական առաջընթաց։ Հետպատերազմյան շրջանում նման հետևողական, փոքր, էվոլյուցիոն փոփոխությունները օգնեցին վերափոխել ճապոնական տնտեսությունը և ստեղծել ճապոնական ապրանքների պատկեր՝ որպես ամենաբարձր որակի ամբողջ աշխարհում:

Արևմուտքում Կայզենի մասին գիտելիքը լայն տարածում է գտել, և դրա պոստուլատներից ու ընթացակարգերից շատերը լայնորեն կիրառվում են: Սովորաբար բոլորը վստահ են, որ սա որակի շարունակական բարելավման ճապոնական համակարգն է, և դա ճիշտ է։ Այնուամենայնիվ, Kaizen համակարգը կարող է շատ ավելին տալ կազմակերպության կառավարմանը: Այս փիլիսոփայությունը որակի շարունակական բարելավումն ընդունում է որպես տրված, այլ ոչ թե որպես մրցակցային տարբերակման հիմք: Գրեթե բոլոր ժամանակակից կազմակերպությունները հիմնականում համաձայն են այս պոստուլատի հետ. և ինչպես կարող է կազմակերպությունը այլ կերպ մտածել ժամանակակից մրցակցային պայմաններում: Կայզենի փիլիսոփայությունը թույլ է տալիս ներդնել և իրականացնել որակի ինտեգրված կառավարում ( TQM), և միևնույն ժամանակ, այն պարունակում է հսկողության և կառավարման տեխնիկայի հարուստ գործիքակազմ, որը ձևավորում է տարբեր կազմակերպչական մշակույթ և աջակցում է այն բարձր արդյունավետ գործառնական գործիքների օգնությամբ: Այս գործիքների օգտագործումը` փորձելով հասնել շարունակական բարելավմանը, կազմակերպությանը թույլ է տալիս ձեռք բերել արժեքավոր հմտություններ, որոնք, ինչպես ցույց են տվել, օրինակ, Honda-ի աշխատակիցները, կազմակերպությանը հնարավորություն են տալիս ոչ միայն արտադրել որակյալ արտադրանք, այլև հասնել ռազմավարական տարբերակման:

Փոփոխության անհրաժեշտության գիտակցում

Փոփոխությունը միշտ պահանջում է վերապատրաստում: Որպեսզի այս վերապատրաստումը հաջող լինի, այն պետք է ապահովված լինի փորձով: Օրինակ, եթե փորձը հաստատում է, որ 2*2=4, մենք դա հասկանում ենք և համապատասխանաբար գործում: Եթե այս պնդումը մի դեպքում ճիշտ է և կարող է փոխվել մեկ այլ դեպքում, կամ տեղեկատվության տարբեր աղբյուրներ խոսում են տարբեր արժեքների մասին, որոնք ընդունում է արտադրանքը 2 * 2, ապա հնարավոր է երկու տարբերակ. տեղեկատվությունը և, երկրորդը, մենք չենք փոխի մեր վարքագիծը՝ կասկածելով այս տեղեկատվության հավաստիությանը:

Ցանկացած կազմակերպչական փոփոխություն կախված է նրանից, որ մարդիկ փոխում են իրենց վարքագիծը կազմակերպության ներսում: Նման բարդ համակարգում, ինչպիսին կազմակերպությունն է, սա նաև ներառում է բազմաթիվ մարդկանց համակարգված գործողությունները: Հիմնական խնդիրն այն է, որ մարդիկ պետք է հավատան փոփոխության անհրաժեշտությանը, անհրաժեշտ է կազմակերպության ներսում փոփոխությունների ազդակ ստեղծել, որի հիման վրա մարդիկ կփոխեն իրենց վարքը՝ հաշվի առնելով նոր համոզմունքները: Եթե փոփոխությունը հաջող լինի կազմակերպության մեկ բջջի ներսում, թափ կստեղծվի՝ օգնելու մյուսներին փոխել իրենց վարքագիծը:

Կարևոր է, որ ղեկավարները (սովորաբար նրանք, ովքեր փոփոխությունների մղողն են) իսկապես հավատան, որ արժե ժամանակ և ջանք ծախսել: Փոփոխության նպատակը գրավել է նրանց ուշադրությունը, և նրանք դա ընկալում են որպես անհրաժեշտ՝ հաջողության հասնելու հնարավորությունները մեծանում են։

Ժամանակակից կազմակերպությունը գործում է ավելի ու ավելի անորոշ միջավայրերում. երևույթներն արագ, և կազմակերպությունները պետք է արագ արձագանքեն դրանց։ Հենց արտաքին միջավայրում տեղի ունեցող իրադարձությունների տեմպերն ու անկանխատեսելիությունն են թելադրում կազմակերպությունում արագ փոփոխությունների անհրաժեշտությունը: Ես կփորձեմ թվարկել փոփոխությունները արագացնող որոշ գործոններ.

· Պահանջկոտ գնորդներ

· Գլոբալիզացիա

· Տեխնոլոգիաներ (Վ ծավալը թիվ Եվ զարգացում Համացանց)

· Պատասխանատվություն կազմակերպությունները

· Աշխատողներ կազմակերպությունները

Այժմ մենք պետք է հասկանանք, թե ինչպես կարող է Kaizen-ը մեզ օգնել ընկերության ներսում փոփոխություններ իրականացնել: Ինչպես գիտենք, Կայզենը շարունակական բարելավման հասնելու հայեցակարգն է: Սա սովորաբար վերաբերում է ապրանքների և ծառայությունների որակի բարելավմանը, սակայն, որպես կանոն, բարելավումները դուրս են գալիս այս շրջանակից: Kaizen-ը նպատակ ունի բարելավել կազմակերպության գործունեության բոլոր ասպեկտները՝ սկսած գործընթացներից և արտադրական հարաբերություններից, որոնք կապված են մատակարարներից նյութեր և բաղադրիչներ ձեռք բերելու հետ, մինչև դրանց վերամշակման գործընթացները և բաշխման համակարգերի և վերջնական արտադրանքի հետ փոխգործակցության ուղիները:

գնորդներ. Կայզենում գործող հիմնական ստորաբաժանումը բրիգադն է։ Թիմի հաջող ձևավորումը ստեղծում է սիներգիա, որը մեծացնում է արտադրողականությունը և խրախուսում է ստեղծագործական լուծումներ կատարելագործման խնդիրների համար: Ընդհանուր առմամբ, թիմերը, ավելի արդյունավետ աշխատանքի շնորհիվ, լուծում են կազմակերպության ընդհանուր խնդիրները, նվազեցնում են թերի արտադրանքի արտադրությունը և թիմին թույլ են տալիս կենտրոնանալ հաճախորդների պահանջները բավարարելու վրա:

Պետք է նաև հասկանալ, որ Կայզենը մշտական կազմակերպչական մշակույթ է, որն առավել ակտիվորեն ուղղված է բարելավման գործընթացներին: Կազմակերպությունը զարգացնում է համոզմունքների համակարգ, որը շարունակաբար փնտրում է կատարելագործված մեթոդներ և ընթացակարգեր, ինչպես նաև ներքին համակարգերի ձևավորում, որոնց միջոցով ցանկացած բարելավումների որոնումը աջակցվում և պարգևատրվում է:

Պահպանելով այս մշակույթը՝ Կայզենը թույլ է տալիս զարգացնել ազնիվ, բաց և վստահելի վարք ու վերաբերմունք: Այս մշակույթը թույլ է տալիս գտնել խնդիրներ ու դժվարություններ և հաջողությամբ լուծել դրանք։ Աշխատակիցները չպետք է պատժվեն վատ լուրերի համար, Կայզենում կարծում են, որ բոլոր գործողությունները պետք է գնահատվեն որակի բարելավման հնարավորության տեսանկյունից: Այն խրախուսում է մարդկանց մտածել այն մասին, թե ինչն է լավ անցել և ինչը կարող է բարելավվել:

Ընդհանուր առմամբ, բոլոր փոփոխությունների նպատակը կլինի կազմակերպչական ռազմավարության ավելի լավ իրականացումը: Որքան լավ լինի ռազմավարությունը, այնքան ավելի երկար կազմակերպությունը կկարողանա մնալ շուկայում: Հարկ է նշել, որ փոփոխության հնարավորությունների բացահայտումը միշտ պետք է համեմատել ընկերության ռազմավարության հետ: Ցանկացած փոփոխության նախապայմանն այն է, որ փոփոխությունը պետք է նպաստի ռազմավարության մշակմանը: Բայց չպետք է ընկնել կազմակերպչական փոփոխությունների մոդայի մեջ, դրանք պետք է իրականացվեն միայն այն դեպքում, երբ իրական կարիք կա։

Կայզենի արժեքները

Kaizen-ի էությունը շատ պարզ է՝ շարունակական կատարելագործումը, որին մասնակցում են բոլորը՝ աշխատողներից մինչև մենեջերներ: Կայզենի փիլիսոփայությունն ինքնին ենթադրում է, որ ամեն ինչ՝ աշխատանք, սոցիալական և ընտանեկան կյանք, արժանի է մշտական բարելավման: Ճապոնական կառավարման մեթոդների մեծ մասի էությունը՝ լինի դա որակի ամբողջական հսկողություն, որակի վերահսկման շրջանակներ, աշխատանքային հարաբերություններ, կարելի է ապահով կերպով փոխարինել մեկ բառով՝ Կայզեն: Եվ եթե այստեղ ավելացնենք արտադրողականությունը, վիճակագրական որակի վերահսկումը, զրոյական թերությունները և Kanban-ը, ապա մենք կարող ենք առավել ճշգրիտ հասկանալ, թե ինչ է կատարվում ճապոնական արդյունաբերության մեջ: Համաշխարհային համբավ ձեռք բերած ճապոնական գրեթե բոլոր սովորույթները թաքնված են Կայզեն բառի տակ։

Պետք է թվարկել բոլոր այն հասկացությունները, որոնք թաքնված են Կայզեն տերմինի հետևում, ավելի ուշ դրանց ավելի մանրամասն կանդրադառնանք.

· Հաճախորդների ուշադրության կենտրոնում

· Ընդհանուր որակի վերահսկում - TQC

· Ռոբոտացում

Որակի հսկողության բաժակներ

· Առաջարկությունների համակարգ

Ավտոմատացում

· Կարգապահություն աշխատավայրում

· Ընդհանուր խնամքի սարքավորումներ

· Կանբան

· Բարելավված որակ

· Ճիշտ ժամանակին

· Զրո թերություններ

· Փոքր խմբային աշխատանք

· Կառավարչի և աշխատողների միջև համագործակցային հարաբերություններ

· Նոր ապրանքների մշակում.

Կայզեն և կառավարում

Դուք պետք է սկսեք Kaizen-ում կառավարման 2 առաջադրանք սահմանելով՝ սպասարկում և բարելավում: Տեխնիկական սպասարկում - գործողություններ ձեռնարկել ընթացիկ տեխնոլոգիական, կառավարման և կազմակերպչական ստանդարտների պահպանման համար. բարելավում - գործող ստանդարտների բարելավմանն ուղղված գործողություններ: Բարելավումը կարելի է բաժանել Կայզենի և նորարարության: Կայզեն - աշխատանքի ընթացքում փոքր մշտական փոփոխություններ, որոնք չեն փոխում ընդհանուր դրույթները: Նորարարությունը հիմնարար վերափոխում է, որը փոխում է ստատուս քվոն և իրականացվում է տեխնոլոգիաների և սարքավորումների մեջ խոշոր ներդրումների միջոցով: Ցանկացած ճապոնական ընկերության բարձրագույն ղեկավարություն իր հիմնական խնդիրն է տեսնում Kaizen-ը` շարունակական կատարելագործում ավելի բարձր չափանիշներին հասնելու համար: Դրանց հասնելուց հետո հայտնվում է նոր նպատակ՝ դուք պետք է վերահսկեք դրանց համապատասխանությունը:

Եթե նայեք նկարին, ապա կտեսնեք, որ արտադրության մեջ ոչ հմուտ բանվորը հիմնականում զբաղվում է սպասարկմամբ, այլ կերպ ասած՝ նա ուղղակի հրահանգներ է կատարում։ Բայց աստիճանաբար փորձ ձեռք բերելով՝ նա սկսում է մտածել բարելավումների մասին, սկսում է կատարելագործել իր աշխատանքային մեթոդները, անհատապես կամ փոքր խմբի կազմում նոր առաջարկներ է անում։

Որակի վերահսկումը Kaizen-ի կարևորագույն կետերից մեկն է

Ընդհանրապես, երբ դիտարկվում է այնպիսի հայեցակարգ, ինչպիսին է Kaizen-ը, մենք հաճախ լսում ենք Որակի հսկողություն, վիճակագրական որակի վերահսկում, որակի շրջանակներ, ամբողջ ընկերության որակի վերահսկում: Այս հասկացությունների մեջ չշփոթվելու համար անհրաժեշտ է ավելի մանրամասն դիտարկել դրանցից յուրաքանչյուրը։

Որակի վերահսկումը անքակտելիորեն կապված է Որակի վերահսկման շրջանակ հասկացության հետ: Դրանցից հենց առաջինը հայտնվեց 1962 թվականին։ Որակի վերահսկման շրջանակը փոքր խումբ է, որն աշխատում է խանութում մշտապես և կամավոր, գործում է որպես ընդհանուր որակի վերահսկման ծրագրի մաս: Շրջանակների գործունեությունը ձեռնարկություններում որակի պահպանման ընդհանուր ծրագրի միայն մի մասն է: Անմիջապես պետք է ընդգծել, որ, որպես կանոն, որակի շրջանակները հաճախ ուշադրություն են դարձնում մեկ արտադրամասում առկա խնդիրներին, ինչպիսիք են ընդհանուր ծախսերը, անվտանգությունը և արտադրողականությունը, հաճախ նրանց գործունեությունը անուղղակիորեն կապված է արտադրանքի որակի բարելավման հետ: Որակի շրջանակների աշխատանքը կազմում է ընդհանուր որակի վերահսկողության ընդհանուր ջանքերի մոտ 20%-ը:

Այնուհետև անհրաժեշտ է դիտարկել որակի վերահսկողություն տերմինը և դրա էվոլյուցիան 20-րդ դարի կեսերից սկսած: Տերմինը ի սկզբանե կիրառվում էր արտադրական գործընթացի վրա, ինչպիսիք են տեխնիկական զննումն ու պատրաստի արտադրանքի մերժումը: Բայց շուտով բոլորը հասկացան, որ նման վերահսկողությունը թույլ չի տալիս բարելավել արտադրանքի որակը, որակը պետք է ստեղծվի անմիջապես արտադրության ընթացքում։ Այսպես ի հայտ եկավ «Գործընթացում որակի ներդրում» տերմինը, որը արդիական է մնում մինչ օրս։

Տարիների պրակտիկայի ընթացքում Որակի վերահսկումը դարձել է կառավարման գործիք, այն վերածվել է որակի վիճակագրական հսկողությունից մինչև ամբողջ ընկերության որակի վերահսկում: Յուրաքանչյուր նոր մակարդակի հետ որակի վերահսկումն օգնում էր բարելավել կառավարման արդյունավետությունը: Հետեւաբար, որակի վերահսկումը եւ Kaizen-ը դարձել են գրեթե հոմանիշներ:

Հաջորդը, մենք պետք է դիտարկենք ընդհանուր որակի վերահսկման հայեցակարգը - TQC: Որպես կանոն, Արևմուտքում Որակի վերահսկողություն տերմինը ասոցացվում է միայն պատրաստի արտադրանքի որակի վերահսկման հետ։ Իրականում այս տերմինի կիրառումը շատ ավելի լայն է, այն գտնվում է մենեջերների, այդ թվում՝ ընկերությունների թոփ-մենեջերների իրավասության մեջ։ TQC-ի բոլոր գործողությունները, որոնք ուղղված են կառավարման արդյունավետության բարելավմանը, վերաբերում են այս ասպեկտներին.

· Գնի նվազեցում

· Որակի ապահովում

· Անվտանգություն

· Նոր ապրանքների մշակում

· Արտադրողականության բարձրացում

· Աշխատեք մատակարարների հետ

· Առաքման կարգապահություն

Այժմ TQC-ն պատասխանատու է մարքեթինգի, վաճառքի և ծառայությունների համար: Նա նաև ներգրավված է կազմակերպչական զարգացման, միջֆունկցիոնալ կառավարման, կառավարման հարցերում. նա օգնում է բարելավել բոլոր ցուցանիշները: Ընկերությունը, որը կարողացել է որակ ներդնել իր աշխատուժի մեջ, կատարել է աշխատանքի կեսը՝ որակյալ արտադրանք արտադրելու ուղղությամբ: Բարձրացնելով մարդկանց «որակը»՝ թոփ-մենեջմենթը նրանց մեջ սերմանում է Կայզենի մտածողությունը։ Աշխատակիցները պետք է սովորեն բացահայտել խնդիրները և տիրապետել դրանց լուծման մեթոդներին: Հաջորդը գալիս է արդյունքների ստանդարտացումը. դա անհրաժեշտ է խնդիրների կրկնությունը կանխելու համար:

Deming-ի PDCA ցիկլը կիրառվել է Kaizen-ի վրա:

Plan-Do-Check-Act ցիկլը, որը նաև հայտնի է որպես Deming Wheel, ընդգծում է դիզայնի, հետազոտության, արտադրության և վաճառքի միջև կարևոր նշանակությունը: Այս ցիկլի և Դեմինգի առաջարկած հիմնական ցիկլի հիմնական տարբերությունն այն է, որ արտադրության մակարդակում, որն իրականացնում է աշխատողը, մեծ հաշվով կառուցվում է մեկ այլ PDCA ցիկլ, որը թույլ է տալիս ոչ միայն կարգավորել արդեն իսկ ստացված արդյունքները, այլև նաև փոփոխություններ կատարել մշակված պլաններում ուղղակիորեն արտադրության մակարդակի համար։ PDCA ցիկլի յուրաքանչյուր կրկնություն որակը տեղափոխում է հաջորդ մակարդակ: Ձեռք բերված բարելավումը համախմբվում է որպես նոր ստանդարտ, որից հետո այն դառնում է նոր ելակետ հետագա բարելավումների համար:

Ընդհանուր առմամբ, Kaizen կոնցեպտը կառուցված է երկու գաղափարից՝ սպասարկում և կատարելագործում: Ինչպես արդեն տեսանք, PDCA ցիկլը թույլ է տալիս կատարել բարելավումներ և շարունակել դրանք: Սակայն մեկ այլ ցիկլ՝ SDCA ցիկլը, հաճախ օգտագործվում է ընթացիկ ստանդարտները կայունացնելու համար: SDCA-ն նշանակում է Standardize-Do-Check-Act, և երբ այս սկզբունքը գործի, մենք կարող ենք անցնել PDCA ցիկլը բարելավելու ընթացիկ արդյունքները:

Կայզենի պրակտիկա

Kaizen ծրագիրն ունի 3 ոլորտներ, որոնցից յուրաքանչյուրը ունի բարդության և բարելավման տարբեր մակարդակ՝ Kaizen մենեջերների համար, Kaizen խմբերի համար և Kaizen՝ անհատների համար:

Նախ, արժե հաշվի առնել Kaizen ծրագիրը մենեջերների համար, այն կենտրոնացած է լոգիստիկայի և ռազմավարության, բարոյականության և ընդհանուր առմամբ առաջընթացի հիմնական խնդիրների լուծման վրա: Մենեջերի պարտականությունները ներառում են իր աշխատանքի կատարելագործումը, Ճապոնիայում կարծում են, որ նրա ժամանակի մինչև 50%-ը պետք է հատկացվի դրան, քանի որ Կայզենը յուրաքանչյուրի և յուրաքանչյուրի գործն է անհատապես: Սկզբում կառավարման բոլոր առաջադրանքները, ըստ Kaizen-ի, նույնպես կարելի է բաժանել 2 սեկտորի՝ աշխատողների և սարքավորումների: Անձնակազմի իրավասության բոլոր բարելավումները սկսվում են դիտարկումից, որը, որպես կանոն, ֆինանսական ծախսեր չի բերում: Կառավարիչը պետք է վերահսկի աշխատողների կողմից իրականացվող անհարկի գործողությունները և, հնարավորության դեպքում, ձգտի դրանք ապագայում վերացնել: Սկզբում անհրաժեշտ է բարձրացնել աշխատանքի արտադրողականությունը, նոր միայն անցնել սարքավորումների կատարելագործմանը։ Սարքավորումների ոլորտում առաջնահերթությունները ներառում են սարքավորումների արդիականացում՝ աշխատողների կարիքները բավարարելու և արտադրական գործառնությունների պարզեցում, գործարանի դասավորության փոփոխություն՝ դրա արդյունավետությունը բարձրացնելու համար, kanban և ճիշտ ժամանակին համակարգերի ներդրում: Օգտվելով Mitsubishi-ի օրինակից՝ մենք կարող ենք դիտարկել, թե ինչպես 1980 թվականին գնված Ավստրալիայում Chrysler գործարանի արդիականացումը հնարավորություն տվեց կրճատել մասերի պաշարները արտադրական գծում 80%-ով և բարձրացնել աշխատողների արդյունավետությունը 30%-ով։

Ընդհանուր սարքավորումների խնամք - TPM

Այս տերմինն այնքան էլ հայտնի չէ արտասահմանում՝ Ճապոնիայում, բայց այն դեռ կիրառվում է ճապոնական ընկերությունների մեծ մասում՝ ոչ առանց JIPM-ի (Japan Institute of Plant Maintenance) աջակցության: Հիմնական նպատակն է բարելավել սարքավորումների աշխատանքը: TPM-ը թույլ է տալիս բարձրացնել սարքավորումների արդյունավետությունը ողջ կյանքի ցիկլի ընթացքում շարունակական կանխարգելիչ սպասարկման համակարգի միջոցով: Աշխատակիցներն իրենք պետք է զբաղվեն սարքավորումների շարունակական սպասարկումով, ներառյալ փոքր խմբերի մակարդակով: Բայց սրանից բացի, անհրաժեշտ է ներառել սարքավորումների օպտիմալ օգտագործման ավելացում։ Որպես կանոն, ձեռնարկությունում TMP-ն բաղկացած է 7 փուլից.

1. Տարածքի մաքրում

2. Մենք բացահայտում ենք խնդիրների պատճառները, ներառյալ սարքավորումների սպասարկման հեշտությունը

3. Մենք մշակում ենք մաքրման և սպասարկման ստանդարտներ

4. Համակարգի ստուգում

5. Մենք սահմանում ենք կամավոր հսկողության և ստուգման ընթացակարգեր

6. Ստուգեք՝ արդյոք ամեն ինչ կարգին է

7. Քաղաքականության բացում.

Պարադոքսալ կերպով, սարքավորումների մշտական մաքրումը և մաքուր պահելը կարևոր գործոն կլինի: Սա թույլ կտա արագ բացահայտել թույլ կետերը և մետաղի հոգնածությունը - ներկի միկրոճաքերը անմիջապես տեսանելի են մաքուր մակերեսի վրա: Այստեղ շատ կարևոր է, որ աշխատողները հարգանք զարգացնեն այն սարքավորումների նկատմամբ, որոնց վրա նրանք աշխատում են: Ընդհանուր առմամբ, այս հայեցակարգը հանգեցնում է ինչպես աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման, այնպես էլ սարքավորումների խափանման պատճառով արտադրության վթարային կանգառների կրճատմանը:

Դեմինգի և Կայզենի մոտեցումների համեմատությունը և դրանց կիրառումը Ռուսաստանի Դաշնությունում

Երկու մեթոդների և մոտեցումների հիմնական և շատ առումներով առանցքային հատկանիշը ճապոնական մտածելակերպի կողմնորոշումն է։ Երկու համակարգերն էլ հիմնված են ազգի, փիլիսոփայության և մշակույթի բնութագրերի վերլուծության վրա: Kaizen ռազմավարությունը և Deming-ի կառավարման սկզբունքները պահանջում են շարունակական բարելավման ջանքեր՝ ներգրավելով բոլորին կազմակերպությունում: Հենց այս գաղափարն այնքան բնական և ակնհայտ է շատ ճապոնացիների համար, որ նրանք հետևում են դրան՝ ընդհանրապես չմտածելով։ Հենց դա է մեծապես որոշում Ճապոնիայի մրցակցային հաջողությունը։ Բայց մետաղադրամի մյուս կողմը անհատականության գրեթե իսպառ բացակայությունն է, որը կարող է դրսևորվել միայն գոյություն ունեցող համակարգը բարելավելու որոշակի առաջարկներով։

Երկու ռազմավարություններն էլ հիմնականում կոչ են անում վերացնել գերատեսչությունների միջև պատնեշները և չվախենալ մշտական փոփոխություններից և փոփոխություններից: Եվ մինչ օրս հենց սա է կառավարման և արտադրության ճապոնական մեթոդի հիմնական առանձնահատկությունը՝ մշտական փոփոխությունը։ Երկու հասկացություններն էլ նման են, երբ խոսքը վերաբերում է կատարված աշխատանքով աշխատողների հպարտության հարցին: Ե՛վ Դեմինգը, և՛ Կայզենի գաղափարախոսները կարծում էին, որ արդյունքով հպարտանալը կհանգեցնի որակի բարելավմանը: Աշխատավարձը չպետք է լինի հիմնական դրդապատճառը, այլ հպարտությունը սեփական աշխատանքի արդյունքներով:

Ընդհանրապես, Կայզենը այնքան էլ չի զբաղվում արտադրանքի ռացիոնալացման հարցերով և արտադրության որոշակի պլաններով, մինչդեռ Դեմինգը բացահայտ ասում է, որ դրանք պետք է վերացնել և չեն բերում այն արդյունքը, որը հիմնականում ակնկալվում է նրանցից՝ շահույթի ավելացում։ Պետք է ասել, որ մենք այս պարամետրին դիտարկում ենք ոչ թե ժամանակի մի կետում, այլ որոշակի ժամանակահատվածում, և այստեղ արտադրության և կառավարման բարելավումները աստիճանաբար կարող են հանգեցնել շատ ավելի լավ արդյունքների: Իսկ փոփոխությունների բացակայությունն ու քանակական նոր ցուցանիշների անընդհատ ներդրումը միայն կբերի ընկերության աստիճանական լճացման։

Ակնհայտ է, որ երկու մոտեցումներն էլ վերաբերում են որակի վերահսկման խնդրին: Որակը պետք է ներկառուցվի արտադրության մեջ, այլ ոչ թե վերահսկվի միայն արտադրանքի վրա: Կայզենը Deming-ից փոխառեց Plan-Do-Check-Act ցիկլը, թեև նա որոշ ճշգրտումներ արեց, որոնք մի կողմից բարդացնում էին մոդելը, իսկ մյուս կողմից՝ հնարավոր դարձնում ապրանքի որակը անմիջապես գետնի վրա բարելավելու համար:

Ինչ վերաբերում է երկու գաղափարախոսությունների գաղափարների կիրառմանը Ռուսաստանում, ապա վերջին տարիներին նկատելի են զգալի փոփոխություններ։ Ավելի ու ավելի շատ ընկերություններ են գիտակցում նույնիսկ առանձին տարրերի կարևորությունը (չնայած հարկ է նշել, որ Դեմինգը, ինչպես Իմայը, անընդհատ խոսում էր բոլոր տարրերի օգտագործման կարևորության մասին, այլ ոչ թե գաղափարախոսությունների առանձին մասերի): Այնուամենայնիվ, պետք է նշել, որ խոշոր ձեռնարկությունները, որոնք կենտրոնացած են մեքենաների կամ զանգվածային արտադրանքի արտադրության վրա, հիմնականում հետաքրքրված են այս ռազմավարություններով, թեև Իմայը շեշտեց, որ Kaizen սկզբունքները կարող են կիրառվել ցանկացած ձեռնարկության կամ ընկերության համար: Եվ երկրորդ կարևոր նշումն այն է, որ մարդկանց ընդհանուր առմամբ հետաքրքրում է Կայզենի գաղափարախոսությունը, գրեթե չկան ձեռնարկություններ, որոնք հայտարարում են Էդվարդ Դեմինգի գաղափարախոսության ընդունման մասին։

Ընդհանուր առմամբ, արժե տալ այն ընկերությունների ցանկը, որոնք սկսել են իրականացնել Kaizen սկզբունքները.

· GAZ Group

ՌՈՒՍԱԼ

· ԿամԱԶ

· Սբերբանկ

· RosAtom

· TMS-Խումբ

ԱԽ «Սուխոյ»

· RusHydro

VSMPO-AVISMA

· «Ռուսական ուղղաթիռներ» ԲԲԸ

· և այլն:

Սա ամբողջական ցանկ չէ, բայց օգտագործելով RusHydro ընկերության օրինակը, մենք կարող ենք դիտարկել Kaizen գաղափարախոսության փուլային ներդրումը: Փորձնական նախագիծը պետք է փորձարկի Կայզենի որոշ գործիքներ Սարատովի հիդրոէլեկտրակայանում և միևնույն ժամանակ RusHydro-ի գործադիր ապարատի ստորաբաժանումներում: Այս մեկ շաբաթվա ընթացքում 49 առաջարկ է ծնվել արդյունավետության բարձրացման ուղիների վերաբերյալ, և բոլորը վերաբերում էին աշխատանքի նեղ հատվածին. կայանի սարքավորումների բաղադրիչներից մեկը հաճախ ձախողվում էր, և ՀԷԿ-ի աշխատակիցները կենտրոնանում էին այն վրա, թե ինչպես նվազեցնել խնդիրների հաճախականությունը և բարձրացնել վերանորոգման աշխատանքների արդյունավետությունը. Սարատովի ՀԷԿ-ի պիլոտային ծրագիրը տևել է 9 ամիս և բաժանվել է մի քանի ենթածրագրերի, որոնք ընդգրկում են սարքավորումների պահպանման և վերանորոգման գործընթացները։ Ընդհանուր առմամբ, ընտրվել են երեք գործընթացներ, որոնք պետք է բարելավվեին Կայզենի մեթոդների կիրառմամբ՝ համատեղելով վրձին-կոնտակտային ապարատի (խոզանակի կոնտակտային սարքերի) սպասարկման աշխատանքները այլ սպասարկման աշխատանքների հետ, վերաբաշխում սպասարկման և վերանորոգման պայմանագրերով նախատեսված աշխատանքների վերաբաշխումը՝ հետագա կանոնակարգերի մշակմամբ: փոխգործակցություն կապալառուի հետ, ստեղծելով համապարփակ սպասարկման բաժին: Ծրագրի մասնակիցները խորհրդատուների ղեկավարությամբ ուսումնասիրել են առկա խնդիրները, կորուստների տեսակները, անարդյունավետության վերլուծության և վերացման ուղիները: Սկզբում մարդիկ դրան վերաբերվում են այնպես, ինչպես վարվում են ցանկացած կառավարման նախաձեռնության հետ. եթե դա անհրաժեշտ է, ապա անհրաժեշտ է: Բոլորը հույս ունեն, որ հիմա խորհրդատուները մեզ կասեն, թե ինչ անենք, մենք կանենք, կզեկուցենք ու անցնենք աշխատանքի։ Բայց հետո պարզվում է, որ խորհրդատուները չեն ասում, թե ինչ անել, այլ միայն տալիս են մեթոդներ, որոնցով դուք կարող եք բարձրացնել արդյունավետությունը բոլոր մակարդակներում, բայց դուք պետք է ինքներդ կիրառեք այս մեթոդները. ինքներդ ձևակերպեք տարբեր մակարդակների նպատակները, ինքներդ գտեք ոչ օպտիմալ կազմակերպված գործընթացներ: , ինքներդ որոշեք, թե ինչպես դրանք օպտիմալացնել: Կայզենը, առաջին հերթին, գիտակցության խզում է։

Սարատովի ՀԷԿ-ում և RusHydro-ի գործադիր գրասենյակում փորձնական նախագծերի ավարտից հետո վերապատրաստման մեջ անմիջականորեն ներգրավված աշխատակիցները դարձան փոփոխության անկախ գործակալներ. իրականում մենք ինքներս ենք այժմ վերածվել Կայզենի գաղափարները տարածող դասընթացավարների: Իհարկե, պետք է լինի նաև նյութական մոտիվացիայի համակարգ՝ անհրաժեշտ է խրախուսման համակարգ կառուցել այն աշխատակիցների համար, ովքեր ներկայացնում են իրենց առաջարկները ընկերության գործունեության բարելավման համար։ Սարատովի հիդրոէլեկտրակայանում նման մոտիվացիայի մեխանիզմն արդեն գործում է։

Եզրակացություն

...

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Ամերիկացի գիտնական, վիճակագիր և որակի կառավարման տեսության խորհրդատու Էդվարդ Դեմինգի աշխատանքները։ Ճապոնիայում մենեջերների զանգվածային վերապատրաստման գործընթացը. Դեմինգի փիլիսոփայության համառոտ ակնարկ. Էդվարդ Դեմինգի խորը գիտելիքների համակարգը և հիմնական սկզբունքները.

շնորհանդես, ավելացվել է 25.02.2013թ

Ճապոնական կառավարման համակարգի ձևավորման պատմությունը. Դեմինգի կառավարման ցիկլի բովանդակությունը. Դրա հիմնական տարրերն են՝ վիճակագրական վերլուծություն, «տոտալ» վերահսկողություն, կադրերի զանգվածային վերապատրաստում, ղեկավարության անմիջական մասնակցություն որակի շարժմանը:

թեստ, ավելացվել է 26/11/2010

Էդվարդ Դեմինգը աշխարհահռչակ գիտնական է, կառավարման և որակի կառավարման ոլորտում բազմաթիվ աշխատությունների հեղինակ, ԱՄՆ-ի և Ճապոնիայի խոշոր ընկերությունների և պետական կառույցների խորհրդատու: Դեմինգի շղթայական ռեակցիան. Shewhart-Deming PDSA ցիկլը.

շնորհանդես, ավելացվել է 03/12/2012 թ

Է.Դեմինգը ամերիկացի ականավոր մասնագետ է, որակի կառավարման համակարգային մոտեցման տեսության ստեղծողներից մեկը։ Նրա կյանքի համառոտ ուրվագիծը և որակի կառավարման զարգացման գործում ունեցած ներդրման գնահատականը: Դեմինգի մրցանակները, գործունեության ոլորտներն ու գիտական աշխատանքները։

կենսագրություն, ավելացվել է 12/01/2012 թ

Որակի կառավարում ընդհանուր կառավարման համակարգում. Ընդհանուր որակի վերահսկման մոդել. Էդվարդ Դեմինգի Որակի բարելավման սկզբունքները. Ֆիլիպ Քրոսբիի կազմակերպչական բարելավման պլանը. Տրանսֆորմատիվ հայեցակարգի մոտեցումներն ու հիմնական մեխանիզմները.

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 25.03.2013թ

Ճապոնական և ամերիկյան Nissan-Renault, Saturn և General Motors ընկերությունների կառավարման մոդելների համեմատական վերլուծություն. ընկերության փիլիսոփայությունը և նպատակները. կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքը և որոշումների կայացումը. աշխատանքի ընդունում, կադրային քաղաքականություն և աշխատակիցների խրախուսումներ:

վերացական, ավելացվել է 16.02.2013թ

Ամերիկյան կառավարման ոճ. Ռազմավարություն և արտադրության կառավարում ամերիկյան ընկերություններում. Ճապոնական կառավարման ոճ. Արտադրության ռազմավարության սկզբունքների առանձնահատկությունները. Ամերիկյան և ճապոնական ռազմավարության համեմատական վերլուծություն.

վերացական, ավելացվել է 28.03.2007թ

Որակի կառավարման համակարգերի մշակման հիմնական փուլերը. «Տեխնիկական սարքավորումների պայմաններ» հատկանիշին համապատասխան հսկողության տեսակները: Պատրաստի արտադրանքի որակի գնահատում. Համակարգի կառավարման տարրեր. Որակի շարունակական բարելավման հայեցակարգը և Դեմինգի ցիկլը:

թեստ, ավելացվել է 01/16/2013

Ընդհանուր որակի կառավարման էությունը. Որակի կառավարման ստանդարտացման պատմություն: Որակի կառավարման համակարգերի ներդրման էֆեկտները և դրա հիմնական սկզբունքները՝ հաճախորդին ուշադրություն, կառավարչական ղեկավարություն, աշխատակիցների ներգրավվածություն: Ցիկլ՝ Է.Դեմինգի կողմից:

դասախոսություն, ավելացվել է 29.04.2014թ

Ամերիկյան և ճապոնական կառավարման մոդելների բնութագրերը, դրանց ձևավորումը և առանձնահատկությունները. Ամերիկյան և ճապոնական անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունների համեմատական վերլուծություն, ներքին պրակտիկայում տարրերի կիրառման իրագործելիության հիմնավորում.

«Կազմակերպությունը որպես համակարգ. Էդվարդս Դեմինգի սկզբունքները կայուն բիզնես կառուցելու համար» Հենրի Նիվ

Ներբեռնեք «Կազմակերպությունը որպես համակարգ. Էդվարդս Դեմինգի սկզբունքները կայուն բիզնես կառուցելու համար» Հենրի Նիվ

* * *

Ռուսերեն հրատարակության նախաբան

Ու՞ր են մեզ տանում Հենրի Նիվը և Էդվարդս Դեմինգը: Գիտական ​​խմբագիրների առաջաբան

* * *

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ներածություն

Էդվարդս Դեմինգի սկզբունքները կայուն բիզնես կառուցելու համար

Ըստ Ջոյների եռանկյունու՝ կետերը կարելի է բաժանել.

· Որակի մոլուցք - 1-6, 13, 14 կետեր.

· Բոլորը՝ մեկ թիմ՝ 7-9 միավոր

· Գիտական ​​մոտեցում - 10-12 կետեր

14 միավոր. Նպատակի կայունություն

Դեմինգը նաև քննադատում է աշխատանքի նկարագրությունները. «Աշխատանքի նկարագրությունը ոչ միայն պետք է ասի, թե ինչ է այն աշխատանքը, այլև ինչի համար է այն անհրաժեշտ»:

«Ոչ ոք լավ աշխատանք չի կատարում, քանի դեռ նրանք անընդհատ տվյալներ չեն հավաքում այդ աշխատանքը բարելավելու համար»:

Նոր փիլիսոփայություն

· Փոփոխությունների հանդեպ դժկամություն

· Վախ ձախողման

· Վախ անհայտից

· Չափել կատարողականը, այլ ոչ թե օգնել դրա բարելավմանը:

· Ֆինանսիստներ, ովքեր պարզապես կրճատում են ծախսերը՝ պարզապես փոխելու նոր փիլիսոփայությունը և օգնելու իրականացնել անհրաժեշտ փոփոխությունները։

· Գործող պարգևատրման համակարգ

Վերջ տվեք ձեր վերահսկողության կախվածությանը

Վերջ տվեք ամենացածր գնով գնումների պրակտիկային

Բարելավել յուրաքանչյուր գործընթաց

Գործնականում կիրառել կադրերի վերապատրաստում և վերապատրաստում

2 ասպեկտ.

· Մարդիկ տարբեր կերպ են սովորում

· Երբ աշխատողն իր աշխատանքը հասցնի վիճակագրական վերահսկելի վիճակի, հետագա վերապատրաստումը նրան այլևս չի օգնի:

Ստեղծեք առաջնորդություն

Առաջնորդի որոշ առանձնահատկություններ ըստ Դեմինգի.

· Հասկանում է, թե ինչպես է իր թիմի աշխատանքը համապատասխանում ընկերության նպատակներին:

· Աշխատում է գործընթացի վերին և ներքևի փուլերի հետ:

· Աշխատում է բարելավել այն համակարգը, որում աշխատում են ինքը և իր ենթակաները: Համակարգի բարելավումը հանգեցնում է անհատների միջև ավելի քիչ տատանումների:

· Ստեղծում է վստահություն: Հասկանում է, որ վստահություն ստեղծելը պահանջում է որոշակի ռիսկի դիմել:

· Չի ակնկալում կատարելություն:

· Լսում և սովորում է՝ առանց դատելու նրանց, ում լսում է:

Հեռացրեք վախերը

Քանդեք պատնեշները

Հրաժարվեք դատարկ կարգախոսներից և կոչերից

Աշխատակիցների կողմից ստեղծված պաստառները կարող են օգտակար լինել:

Վերացնել կամայական քանակական նորմերն ու հանձնարարությունները

Դեմինգը բնութագրում է արդյունավետ պրակտիկայի կառավարման ոճը հետևյալ կերպ.

· Փոխեք պարգևատրման համակարգը համագործակցության (բոլորը հաղթում են): Ինստիտուցիոնալ ղեկավարություն.

· Բոլորի արդյունավետությունը գրեթե ամբողջությամբ որոշվում է համակարգի կողմից:

«Չափումները միշտ միայն այսբերգի գագաթն են»:

Աշխատակիցներին հնարավորություն տվեք հպարտանալ իրենց աշխատանքով

«Ի՞նչ ունես, եթե չես հպարտանում քո աշխատանքի որակով: Միայն մի աշխատանք, որ փող աշխատես: Դրա մեջ մեծ ուրախություն չկա»:

Որպես սերտիֆիկացումից հրաժարված ընկերությունների օրինակ՝ Ford, BOC Powertrain, Նյու Յորքի համալսարանի վարկանիշային համակարգից հրաժարվելը:

Խրախուսեք կրթության հետամուտ լինելը

Դեմինգը միշտ դեմ է եղել վարկանիշին: «Իմ գործը դասավանդելն է, ոչ թե դասավորելը, վարկանիշը ոչ մեկին չի օգնում»:

Բարձրագույն ղեկավարության ներգրավվածություն և գործողություններ

Հիվանդություններ,որըանհրաժեշտհաղթահարել.

· Հետևողականության բացակայություն:

· Ակնթարթային օգուտ

· Հավաստագրման և վարկանիշավորման համակարգ

· Մենեջերները ցատկում են տեղից տեղ

· Միայն քանակական չափանիշների կիրառում:

Կետերի ընդունման առանձնահատկությունները ըստ Դեմինգի

Խորը գիտելիքների համակարգ

1988 թվականի ամռանը Դեմինգը Deep Knowledge ընդհանուր խորագրի ներքո հասկացավ.

Վարիացիաներ

· Ուժերի փոխազդեցություն

· Գործառնական սահմանումներ

· Հոգեբանություն

· Նյութագիտություն

Կայզեն

Փոփոխության անհրաժեշտության գիտակցում

· Պահանջկոտ գնորդներ

· Գլոբալիզացիա

· Տեխնոլոգիաներ (Վ ծավալը թիվ Եվ զարգացում Համացանց)

· Պատասխանատվություն կազմակերպությունները

· Աշխատողներ կազմակերպությունները

Կայզենի արժեքները

Պետք է թվարկել բոլոր այն հասկացությունները, որոնք թաքնված են Կայզեն տերմինի հետևում, ավելի ուշ դրանց ավելի մանրամասն կանդրադառնանք.

· Հաճախորդների ուշադրության կենտրոնում

· Ընդհանուր որակի վերահսկում - TQC

· Ռոբոտացում

Որակի հսկողության բաժակներ

Ու՞ր են մեզ տանում Հենրի Նիվը և Էդվարդս Դեմինգը:
Գիտական խմբագիրների առաջաբան

· Գիտական մոտեցում - 10-12 կետեր