Kétségtelen, hogy a személyzet megfelelő motivációja a HR menedzser részéről a kulcsa a szervezet dolgozóinak sikeres munkájának. Azonban nem mindig világos, hogyan kell pontosan motiválni az embereket. A pénz fontos! A pénz az egyik legfontosabb tényező a személyzet motiválásában, és ezt a cikket ennek a témának szenteljük.

A HR-menedzsernek emlékeznie kell a fő dologra - a pénz fontos!

Ez egyrészt nyilvánvaló. Másrészt, hogy ez egyáltalán nem igaz, emlékezzünk legalább Maslow felfogására a személyes szükségletek piramisáról.

Ha Maslow elmélete teljesen helyes lenne, akkor legalább a gazdag országokban a gazdasági ösztönzőknek már minden erejét el kellett volna veszíteniük. Mint tudjuk, ez nem így van.

Peter Drucker (1974) szerint egyetlen bizonyíték sem támasztja alá az anyagi jutalmak eltörlését. Az antimaterializmus mítosz, annak ellenére, hogy oly sokat beszélnek róla. A gazdasági ösztönzők sokkal hatékonyabb motivációvá válnak, mint a személyzet egyszerű javadalmazása.

A monetáris motiváció világában élünk, így a HR-menedzser nem kerülheti el ezt a problémát az alkalmazottakkal való érintkezés során. Semmilyen emberi bánásmód nem kompenzálhatja a dolgozót pénzbeli jutalomért.

Ha jó emberi kapcsolatok jönnek létre a csapatban, akkor ez csak további érdeklődést kelt a csapatban a munka iránt, ami kiváló motivációt jelent a jobb munkához.

Még a legelhivatottabb labdarúgók sem gondolnak arra, hogy Angliában játsszanak, hacsak nem kapnak fizetést. Az anyagi jutalmak, amelyeket a klubok kínálnak nekik, sokkal nagyobbak, mint a saját országukban. A rögbijátékosok már nem a saját országukban játszanak, hanem a legmagasabb ajánlatot tevőt választják. A profi teniszezők nem voltak hajlandók játszani Wimbledonban, mert a jutalmak nem voltak vonzóak számukra.

Mindez jellemző a mi világunkra, és ezt Önnek, mint HR vezetőnek mindenképpen figyelembe kell vennie. A jobb fizetésért és jutalmakért folytatott küzdelem valóban még mindig zajlik. Mindez folyamatosan történik, annak ellenére, hogy a pszichológusok azt követelik, hogy a biztonság a legfőbb emberi szükséglet.

Valóban nem változnak az értékek az idő múlásával? Azonban minden filozófiai spekuláció ellenére figyelembe kell vennünk a kereskedelmi világ életének valóságát.

Az önmotiváció nem tarthat sokáig: folyamatosan jutalmakkal kell megerősíteni. Különösen az érdemeket kell rendszeresen értékelni és jutalmazni, ha megérdemlik.

Mi határozza meg a munkavállaló anyagi javadalmazását?

A pénzügyi jutalmak három típusra oszthatók:

• további haszonért;
• jó munkáért;
• érdemekért.

A haszonért

A profit makro- és mikroszinten is értékelhető. Ezt az határozza meg, hogy a vállalat milyen típusú tevékenységet folytat, és milyen termékeket állít elő.

Makroszinten nehéz lenne azonosítani és jutalmazni a kiemelkedő teljesítményt.

Ez mikroszinten lehetséges, ahol részletesebben mérlegelhető a munka költsége és a haszonkulcs. Ezt könnyebb mondani, mint megtenni, mert figyelembe veszi a rezsi és egyéb általános szolgáltatásokat is, ami csökkenti az egyes munkavállalói értékelés objektivitását. A költségek elosztása ilyen esetekben némileg önkényes, így a profit nem tükrözi a munkát.

Jó munkáért

A munka minőségének értékelése esetén a különböző alkotó tényezőket egymástól el kell választani, értékelni és összehasonlítani. A HR vezető a cégvezetéssel történt előzetes egyeztetés alapján minden tényezőhöz értékelést rendelhet.

A munkatényezők összesített értékelése alkotja a munkavállaló fizetési szerkezetét. Léteznie kell azonban egy úgynevezett „alap- vagy szintnek”, „minimálbérnek”, amely a munkakörülményektől és a földrajzi elhelyezkedéstől függ. Egyes esetekben és egyes országokban ezeket a mutatókat törvény határozza meg.

A következő tényezőkről beszélhetünk:

• termelési feltételek;
• fizikai jellemzők;
• mentális jellemzők;
• a felelősség mértéke;
• végzettség és tapasztalat.

Ha ezek vezetők, akkor rendelkezniük kell:

• felelősség;
• tapasztalat;
• képes kapcsolatokat építeni az emberekkel.

A pszichológiai tesztek segítenek a HR vezetőnek felmérni a munkavállaló mentális, szakmai és fizikai jellemzőit. Az ilyen pszichológiai figyelemtechnikák nagyon hatékonyak, és tudományosan megalapozott figyelemelméletek szilárd alapjain alapulnak.

Például az Ioseliani-teszt analógját használják az intellektuális figyelem válthatóságának felmérésére.

Stroop teszt – a figyelem intenzitásának és szelektivitásának felmérésére. Használható a figyelem intenzitásának és szelektivitásának edzésére is.

Az Amthauer IQ tesztek szükségesek az intelligencia szerkezetének diagnosztizálásához és az intelligenciahányados (IQ) meghatározásához.

A Guilford pszichológiai teszt lehetővé teszi az ember-emberi szakmákhoz szükséges szociális intelligencia tanulmányozását és a munkavállaló sikerének előrejelzését.

Az érdemekért

A munkavállaló érdemi minősítését a teljesítmény mutatójaként használják. Minden alkalmazottat általában kiválónak, jónak, átlagosnak vagy gyengenek minősítenek a következő képességekben:

• kommunikációs képességek;
• emberi kapcsolatok, beleértve a vezetést és a motivációt;
• tudás;
• ítéletek;
• szellemi kapacitás.

Azt szeretném tanácsolni a HR vezetőnek, hogy vegye komolyabban az értékelést, mivel néha sajnos egyszerűen gépiesen történik, ami elfogultsághoz vezet az alkalmazottakkal kapcsolatban.

Bevezetés

A huszadik század tapasztalatai egyértelműen megmutatták, hogy a vállalat rendelkezésére álló emberi erőforrás az a hajtószíj, amely meghatározza minden egyéb anyagi és immateriális erőforrás felhasználásának hatékonyságát. A munkatársak motivációja, a vállalat iránti elkötelezettsége, a munka iránti elkötelezettségük az alapja annak, hogy bármely szervezet humán erőforrásában rejlő lehetőségeket hatékonyan kibontakoztathassuk.

A kutatási téma relevanciája, hogy egy szervezet sikerének egyik kulcstényezője az ember készsége és hajlandósága a munkájára. Még ha az embernek rutinmunkát kell is végeznie, nagyon egyszerű tartalommal, könnyen ellenőrizhető és elszámolható, nem igényel kreatív megközelítést és magas képzettséget, a kényszermunka nem tud magas pozitív eredményt adni. A hatékony üzleti működés elérése érdekében először egy világos rendszert kell kiépíteni az egyes alkalmazottak teljesítményének kezelésére.

A motivációs rendszerben az üzleti és az áru-pénz kapcsolatok minden szakaszában az alapvető irány a munkavállalók javadalmazásának megszervezése. E tekintetben minden gazdálkodó egység egyik fő feladata a munkavállalók motiválására szolgáló hatékony módszerek és a munkájuk díjazásának rendszere keresése, fejlesztése és megszervezése.

A munkaerő-erőforrás-gazdálkodás törvényszerűségeinek és mintáinak, a motivációs folyamatoknak és a munkaösztönzés módszereinek tudományos vizsgálatának kezdete óta számos elmélet született, amelyek tartalmi, folyamati vagy helyzeti szempontokra koncentrálnak. Mindazonáltal még mindig nincs olyan átfogó koncepció, amely a szervezet vezetése számára konkrét megközelítési módokat és eszközöket adna a vállalati személyzet munkamotivációjának és lojalitásának kialakításához. Ugyanakkor a megnövekedett verseny mind a helyi, mind a globális fogyasztói piacokon, valamint az üzleti feltételeknek a tudományos és technológiai fejlődés felgyorsulása miatti bonyolódása a munkaerő-erőforrás-gazdálkodás számos szempontját döntő jelentőségűvé tette a versenyképesség és a versenyképesség biztosításában. az üzlet hatékonysága. Ez jelzi a választott téma relevanciáját.

A pénz, mint a munkamotiváció tényezője

A kielégíthetetlen pénzigény ellenére az anyagi gazdagodás iránti vágy némileg gyengül az életkorral és az anyagi jólét elérésének bizonyos szintjével. Az elegendő pénz bizonyos mértékig gyengíti annak fontosságát, mint motivációs tényezőt. Az a személy, akinek sok pénze van, nem mindig csak a pénzkeresés kedvéért dolgozik. Néhány ember számára a pénz meglehetősen gyenge motiváció. Inkább a hozzáértés érzése, a fejlődési vágy, az embervezetés iránti vágy és egyéb motívumok motiválja őket a munkára. De egy anyagilag bizonytalan ember számára a pénz elég erős motivációs tényező.

Van olyan vélemény, hogy a nyugati országokban és az Egyesült Államokban az 50 ezer dollár feletti éves jövedelemmel rendelkező embernél valamelyest csökken a pénz, mint motivációs tényező jelentősége. Nem lehet azt állítani, hogy az ilyen embert nem érdekli a pénz – az anyagilag jómódú ember azonban nem csak pénzért dolgozik. És 40-50 ezer dollár éves jövedelem a minimum, ami garantálja a pénzügyi stabilitást.

Ha egy anyagilag biztos személynek (akinek éves jövedelme pl. 100 ezer dollár) egy másik cég 500 ezer dollár fizetést kínál, akkor keményebben és jobban fog dolgozni? Ez függ a tevékenység sajátosságaitól, a személy motivációjától és néhány egyéb tényezőtől. De általában a pénz kevésbé ösztönzi a pénzügyileg biztos alanyt arra, hogy tevékenységeket végezzen, mint azt, akinek égetően pénzre van szüksége. Ez azonban csak egy általános tendencia, minden konkrét esetnek megvannak a maga sajátosságai.

Az anyagi jutalmak motivációs tényezőként betöltött szerepével foglalkozó tanulmányok áttekintése vegyes eredményeket mutat. A pénz különböző források szerint a 3.-7. helyet foglalja el a munkát motiváló motívumok hierarchiájában.

Így annak ellenére, hogy a pénz szerepe azon tényezők között, amelyek az embert szakmai tevékenységre motiválják, az anyagi jólét, az életkor és az iskolai végzettség növekedésével a pénz a legtöbb ember számára meglehetősen erős megerősítő.

A pénz, akárcsak a munkakörülmények, kielégítő tényező. Természetesen feltételezhető, hogy a bérek növekedése a termelékenység növekedését vonja maga után. Még az is lehet, hogy igazunk van – a legtöbb embernek, de nem mindenkinek. Sok vállalat indít olyan ösztönző programokat, amelyek lehetőséget adnak az embereknek, hogy termelékenységük növelésével növeljék jövedelmüket. De ezek a programok egyes alkalmazottaknak működnek, másoknak nem.

Jó példa erre az értékesítési osztály. Az értékesítők általában jutalékos (ösztönző) alapon dolgoznak. Irigyelni lehetne őket – elvégre ritkán kell fizetésemelést kérniük. Csak keményebben és okosabban kell dolgozniuk, hogy megszerezzék, amit akarnak. Ezért minden eladó gazdag. A gyakorlatban azonban ez nem igaz.

Miert van az? A kérdés megválaszolásához mélyreható pillantást kell vetni az emberi pszichébe, úgymond személyiségpszichológiába. Tudatosan vagy tudat alatt mindannyian meghatározzuk azt a személyes kereseti szintet, amely kielégít minket. A pénz motivál bennünket, mielőtt elérjük ezt a pontot, de utána már nem motivál. Ez a szint egyéni érték: van, akinek nagyobb, másoknak kevesebb.

Vannak, akik nagyon magasra teszik a kereseti lécet. Számukra a pénz az egyik fő motiváló tényező, mások megelégszenek kevesebbel. Ez nem azt jelenti, hogy béremelést szeretnének, de nem feszülnek a plusz pénzért.

Ebből arra következtethetünk, hogy a pénz motivál – de csak addig, amíg el nem érjük az elégedettség szintjét. Vannak, akik megelégszenek kevéssel. Amíg alapvető szükségleteiket képesek kielégíteni, más tényezők is fontosabbak lesznek számukra, mint a pénz. Mások számára a mérce magasra van téve, és mindent megtesznek, hogy többet keressenek.

Ebből tehát jól látható, hogy a motiváló tényező valójában nem is annyira maga a pénz, hanem az arra való igény, ami minden embernél egyéni.

A pénz a maga lényegében nem más, mint egy univerzális csereeszköz, amelyen keresztül az ember kielégíti szükségleteit.

Rizs. 1.1

Maslow elméletéből már tudjuk, hogy a szükségletek piramisa (1.1. ábra) a legalacsonyabb három szinten tartalmazza az élelem, az alvás (fiziológiai), a lakhatás és biztonság, valamint a társadalmi összetartozás szükségleteit. Elmondható, hogy e szintek igényeinek kielégítéséhez a pénz szükséges eszköz. A magasabb szintek – elismerés, önmegvalósítás – igényeinek kielégítése érdekében meghatározóvá válik az illetménystruktúra és a tevékenysége eredményességét értékelő mutatórendszer.

A munkavállaló által munkadíjként kapott pénzt általában bérnek nevezik. A bérek lényegének meghatározása megteremti a kiindulási alapot a benne szervesen rejlő jelentés és funkciók elemzéséhez és megértéséhez. Ez a kérdés még mindig vitatott a közgazdászok körében.

Véleményünk szerint a béreknek négy fő funkciója különböztethető meg:

reproduktív - a munkaerő újratermelésének lehetőségének biztosítása;

serkentő (motiváló) - a termelés fejlesztése iránti érdeklődés fokozása;

szociális, elősegítve a társadalmi igazságosság elvének érvényesülését;

számvitel és termelés, amely jellemzi az élőmunka részvételi fokát a termék árának kialakításában, részesedését a termelés összköltségében.

Tehát a bérek multifunkcionálisak. Minden benne rejlő funkció dialektikus egységet jelent, és csak együtt teszi lehetővé a bérek lényegének, a benne rejlő ellentmondások és a bérszervezés javítása során felmerülő problémák helyes megértését.

A bérek „stimuláló (motivációs) funkciója” és „ösztönző szerepe” fogalmát a közgazdasági szakirodalom még nem tárgyalta alaposan, bár mindkettőt több szerző említi. Gyakran azonosítják a stimuláló funkciót és a stimuláló szerepet.

pénzbeli javadalmazású munkaerő

Véleményünk szerint a „stimuláló funkció” és a „stimuláló szerep” azonos rendű, de nem azonos fogalmak. A bérek ösztönző funkciója, hogy a munkabér nagysága és a munka-hozzájárulás kapcsolatának biztosításával a munkavállalók érdekeit a munkavégzés elvárt eredményeinek (több mennyiség, jobb minőség stb.) eléréséhez irányítja. A bérek ösztönző szerepe a bérszínvonal és a munkavállalók munkatevékenységének konkrét eredményei közötti kapcsolat biztosításában nyilvánul meg. Így a stimuláló szerep a stimuláló funkció egyfajta „motorjaként” ábrázolható. A „motor” jár, ami azt jelenti, hogy az ösztönző funkció megvalósul, ha „csúszik”, nincs szoros kapcsolat a javadalmazás mértéke és annak eredménye között, ennek megfelelően a bérek nem biztosítják a dolgozók megfelelő érdekét. magas végeredmény elérésében. Azt mondhatjuk, hogy az ösztönző funkció megvalósulásának mértéke arányos a bérek ösztönző szerepének mértékével. Pontosan ez az alapvető különbség és szerves kapcsolat e fogalmak között. A „stimuláló (motivációs) funkció” és a bérek „stimuláló szerepe” tartalmának meghatározásának ez a megközelítése kiterjeszthető más munkavállalói jövedelemtípusokra is.

Ráadásul, ha az ösztönző funkció mennyiségileg nem mérhető, csak létezhet vagy hiányzik, akkor a bérek ösztönző szerepe mérhető. Az ösztönző szerep mértéke elsősorban a bérszínvonal és a munkavállalók munka-hozzájárulása és eredményei közötti kapcsolat biztosításától függően emelkedhet vagy csökkenhet. Ezért a hatékonyságon keresztül értékelhető, elemezhető és összehasonlítható. A bérek hatékonyságának növelésével megítélhető ösztönző szerepének növekedése.

Lehet, hogy te, akárcsak én, időről időre elfelejted, miért van szükséged pénzre (nem azért, mert hirtelen több lett belőle, más ok miatt: az élet távol áll a monetáris prioritásoktól).

De néha a valóság meghozza a maga korrekcióját: sürgősen pénz kell, visszanézünk, siránkozunk, mert voltak kedvező lehetőségek, voltak, de egyszerűen elszalasztottuk. Azért maradtak le, mert nem akartak ugyanannyi pénzt kapni.

Mindezt végiggondolva, és hogy a jövőben ne térjünk vissza a tanult leckéhez, észhez térünk és arra a következtetésre jutunk: nem veszítened kell, hanem spórolnod, és néha növelned kell.

Az erről szóló cikk azoknak lesz hasznos, akik egyértelműen úgy érzik, hogy hiányzik belőlük a „pénzbeli” motiváció, hiányzik a vágy, hogy többet keressenek vagy kevesebbet költsenek.

Hogyan lehet növelni a pénz motivációját

1. A „pénznek” mindig láthatónak kell lennie

Látható, hallható, kézzel fogható, az emlékezetben...

Annak érdekében, hogy ne felejtsük el, miért van szükség pénzre és mire van szükség, az egyszerű ajánlások segítenek:

Díszítse az asztalt tematikusan(vagy aszerint, hogy milyen pénzekre van szükség): pénz, arany fülbevaló, drága jachtok és autók stb. Ha az asztal nem számítógépes, akkor megfelelő posztereket ragasszon ki olyan helyekre, ahol gyakran jár a szem.

Mindenképpen legyen nálad pénztárca, tároljon bennük egy-egy nagy címletű bankjegyet. Vannak, akik ritka szerencse érméket vagy különleges sorozatszámmal ellátott címleteket visznek magukkal.

De ne gyakoroljon nyomást a fülére a „több pénz” vágyával. A fülek gyorsan elfáradnak. Azok. Ha nincs benned erős pénzvágy, nem kell külön motivációs számokat hallgatnod, sokat olvasnod ebben a témában, vagy megerősítéseket használnod. A pénzt „hányni” még veszélyesebb, mint teljesen elfelejteni.

Legyen minden jelszó pénzbeli: Lybly_denegky_1kkk, mnogoMillionov_i-Ya, …

Tűzz ki egy pénzügyi célt, állítsa be a célt az összes szabály szerint ( , “).

2. Legyen saját könyvelője

Azok. Vezessen naplót a kiadásokról és a bevételekről, írjon le minden pénzügyi eseményt a nap folyamán. Foglalja össze a hónap eredményeit, tűzzen ki célokat a következőre (csökkentse az édes zsemle költségeit, maradjon tovább egy fizetett óra stb.).

Ez egy nagyszerű módja a pénzügyi önfegyelem elérésének, és sok gyakorlati "bónusz" van. Az akaraterő ápolásától a pénz lényegének megértésében elképesztő felfedezésekig...

3. Két pénzügyi stratégia

Csak két stratégia létezik a pénzzel kapcsolatban: költs kevesebbetÉs keress többet.

Általában egy dologra hajlik: vagy sikerült megtakarítania, vagy könnyű az új bevételi forrás.

Tanulmányozzon alaposan egy másik pénzmódszert, amelyet kihagyott. Előfordulhat, hogy megfelelő célt kell kitűznie ("Spóroljon 1 ezret", "Keressen további 2 ezret", "Befektesse ..." stb.)

A legrosszabb lehetőség: ha nem tudja, hogyan takarítson meg vagy keressen pénzt. Kezdje a pénzügyi ismeretek alapjaival, szerencsére sok könyv létezik pl.

4. Ünnepeljen pénzügyi győzelmet

Használja a pszichológiát: ünnepeljen minden pénzügyi győzelmet, legyen szó egy sikeres új szerződésről, egy új ügyfélről, a terv túlteljesítéséről, vagy azért, mert spórolhat vagy csökkentheti a kiadásait.

És nem számít, hogy a nyaralásért is fizetni kell. Hiszen mindezzel, a fentiekkel, pénz kell az elköltéshez. Tölts okosan!

5. Tartson egy kis szünetet a pénzzel

Ahogyan a test izmai elfáradnak a monoton terhelésektől, úgy az elme is elfárad a monoton gondolatoktól.

2 hónap eredményes edzés után egy jó sportoló 2 hét szünetet tart a sportolástól. Ezt a szabályt többször megismételték más tevékenységeknél. A határidők azonban eltérőek. Ha ezt nem teszi meg, akkor a termelékenység és az eredmények csökkenni kezdenek.

És ha egy nagyon meghatározott ciklust követsz: munka, majd teljes pihenés, éppen ellenkezőleg, pihenés után a teljesítmény újra fellendül.

Tegye ugyanezt a pénzügyi kérdéssel is. A nyaralást mindenképpen pénzből, aggodalmakból és elvárásokból tervezze meg.

Ha ezt nem teszi meg, a pénz elveszi tőled a szabadságot.

Sokféleképpen lehet motiválni a beosztottakat, hogy szenvedéllyel és maximális termelékenységgel végezzék munkájukat. Ezek közül fontos azonosítani a főbbeket és azokat, amelyek kifejezetten egy adott cég számára megfelelőek, és helyesen használni. Ezt a kérdést egyénileg kell megközelíteni, nem pedig szigorúan meghatározott keretek közé szorítani a koncepciót.

Minden céget elsősorban profitszerzés céljából hoznak létre, és ez a fő cél. Bármennyire is jó és jövedelmező az ötlet, a cégnél dolgozók fejleszthetik, életre tudják kelteni. És legalább érdeklődniük kell a munkájuk iránt. A vezető szinte azonnal szembesül azzal a kérdéssel, hogyan motiválja a munkavállalókat ennek az érdeklődésnek a fenntartására és fejlesztésére. Hogyan lehet a legjobban bevezetni a vezető ötleteit a munkafolyamatba, növelve annak termelékenységét és ennek megfelelően a profitot.

Standard program vagy egyéni megközelítés

Az okos emberek által írt egyik vagy másik motivációs stratégiát rengeteg pénzért azonnal elfogadhatod. De még a legjobb szakember sem tudja figyelembe venni az egyes vállalkozások sajátosságait és univerzális programot létrehozni. Minden csapat egyedi, minden menedzsernek megvan a maga nézőpontja a személyzet szervezésének és ösztönzésének folyamatáról. De csak egy jó főnök szervezi meg ezt a folyamatot az egyéni megközelítés szemszögéből. Jó értelemben a szervezet létrehozásának szakaszában célszerű egy produktív csapatot összeállítani. De ez természetesen ideális. A gyakorlatban egy szerteágazó csapat ritkán illeszkedik egyik vagy másik standard stratégia keretei közé.

Különböző időpontokban a személyi motiváció több alapelve is megfogalmazódott.

1. Az A. Maslow által kidolgozott stratégia kimondja, hogy a viselkedés meghatározza az emberi szükségleteket. A munkáltató feladata az egyes beosztottak magatartási normái alapján, hogy meghatározza igényeit, és csak ezután hozzon döntéseket alkalmazottai ösztönzésének módjairól.
2. Dr. Shane javasolta elméletét. A személyzetet 8 kategóriába sorolta, amelyek mindegyikének megvan a maga motivációja. Shane „karrierhorgonyként” emlegette őket.
3. Frederick Herzberg rendszerét kialakítva arra a következtetésre jutott, hogy a fizetés egyáltalán nem motiváló, hanem csak elrettentő. És ösztönzi a munkavállalót a felelősségvállalással, a lehetséges karrier növekedéssel, az eredményeinek és érdemeinek elismerésével.
4. V. I. Gercsikov rendszerét más módon fejlesztették ki. Nem törekszik arra, hogy a munkát pszichológiailag kényelmessé tegye. Ezt a modellt azzal a céllal dolgozták ki, hogy a szervezet által kívánt viselkedést megszerezzék a személyzettől.

A motivációs modellek rövid vizsgálata is azt mutatja, hogy végső soron mindegyik személyes megközelítéshez vezet, és figyelembe veszi az egyén fontosságát.

Bizonyos módszerek különböző embereknek megfelelnek. Például a szórakoztató vagy sportközpontú céges rendezvények tartása leggyakrabban fiatal és energikus emberek számára alkalmas. Az ilyen időtöltést nem fogják értékelni a családosok, különösen a kisgyermekes anyák. Ösztönzőként gyermektáborba, szanatóriumba kirándulásokat, színházi vagy cirkuszi belépőket kínálhatnak nekik. És értékelni fogják, talán még inkább, mint a pénzbeli ösztönzőket.

A munkavállalóra, személyiségére, családi életére való odafigyelés nem kevesebbet jelent, mint a vállalati szellem megteremtését, erősítését.

Ezen a síkon is minden csapattagra figyelnek a munka pillanataiban. Meg kell hallgatni az alkalmazottak által megfogalmazott ötleteket, amelyek segíthetik a folyamat optimalizálását. Fontos, hogy egy vezető ne hagyja ki ezeket a gondolatokat. Először is nagyon hatékonyak lehetnek. Másodszor, ha egyszer vagy kétszer elutasítja a kezdeményezést, akkor a beosztott elveszíti az ötleteket és a fejlődési vágyat. Az egész projekt szenvedhet ettől. A figyelmes bátorítástól egyes beosztottak egyszerűen szárnyakat növesztenek, és újult erővel kezdenek dolgozni. Fontos, hogy ne hagyja ki a pillanatot, és időben dicsérje meg kollégáit a színvonalas feladatokért, figyelmesen hallgasson meg minden javaslatot, jutalmazza meg őket a sikerért, és a csapat nagy örömmel látja el feladatait.

A munka a második otthon

Az ember idejének jelentős részét a munkáltatójának adja. És emlékezve arra, hogy az ő felelőssége a rábízott feladatok hatékony és időben történő elvégzése, minden beosztottnak meg kell tapasztalnia legalább minimális kényelmet és vágyat, hogy eljöjjön a munkahelyére, és ne meneküljön el.

Feltételek megteremtése

A kényelmes munkakörülmények javítják az összes alkalmazott munkavégzésének minőségét.

A pszichés komfortérzetről a jó hangulat gondoskodik a csapatban, ami elsősorban a vezetőségen múlik.

• A főnök rossz hangulatban érkezett az irodába - kollégái termelékenységének 20% -át elvitte.
• Nem magyaráztam el részletesen és konkrétan a feladatot - mindent újra kellett csinálnom, és időt és további erőforrásokat kellett rá fordítanom.
• Unalmas munkát adtam egy kreatív embernek - az eredmény rossz volt.
• Nem hallgattam a beosztottaim javaslataira, hogyan optimalizáljam a folyamatot – időt vesztegettem.
• Megdorgáltam anélkül, hogy megfelelően értettem volna a kérdést, és negatív reakciót kaptam.
• Ha nem emeltél ki időben egy méltó jelöltet, a csapat elveszített egy jó és fontos játékost.

A menedzser felelős a fiziológiai kényelemért is.

• Kényelmes munkahelyi elhelyezkedés.
• A szükséges fényerős és intenzitású világítás.
• A szükséges anyagok állandó rendelkezésre állása, beleértve a fogyóeszközöket (írószer).
• A szükséges információk elérhetősége.
• Kicsi, de személyes térrel.
• A relaxációs részleg lehetőséget nyújt arra, hogy néhány percnyi szünetet tartsunk a folyamatban és lazítsunk.

E követelmények közül sokat jogszabályban rögzítenek, azonban a munkáltató nem mindig teljesíti azokat. Ha sok időt tölt egy rosszul megvilágított és szellőzetlen helyiségben (vagy éppen ellenkezőleg, állandó huzattal) nagy tömeggel, ez nem járul hozzá a kezdeményezés iránti vágyhoz és a kijelölt feladatok elvégzésének kreatív megközelítéséhez. És minden bizonnyal a normál ebédszünet hiánya nem ösztönzi a beosztottakat a magas termelékenységre és a vállalat javára végzett jó munkára. A tisztességes fizetéssel támogatott teljes juttatási csomag a vezető szerepet tölti be a motivációs stratégiák között.

Pénzügyi motiváció

A legerősebb motiváció a jó és időben történő fizetés.

Kevés ember képes lelkesen beletörődni az alacsony fizetésű munkába, még ha szereti is. Az ilyen személy mindig kifelé néz, és élete anyagi részének javítására törekszik, vagy van vagy keres olyan kiegészítő munkát, amely nem járul hozzá a fő munkahelyén végzett feladatok minőségéhez. De itt pontosan tudni kell, hogy a csapattagok közül melyiknek alkalmas az anyagi ösztönzés módszere. Az a munkavállaló, aki nem igyekszik „kiválóan” ellátni feladatait, még megemelt pénzbeli díjazás ellenében sem fogja ellátni azokat. Csak azokat lehet anyagilag ösztönözni, akik nem csak tudnak, hanem dolgozni is akarnak, eredményeket elérni és többre törekedni. Ehhez természetesen ismernie kell a beosztottait, hogy sértődés és félreértés nélkül világosan és meggyőzően elmagyarázza, kinek és miért fizették ki az anyagi jutalmat.

1. Bónusz (negyedéves, éves, befejezett projekt esetén).
2. Anyagi segítség.
3. Bónusz a státusz és a képesítések növelésének részeként.
4. A fizetés százalékos aránya túlteljesített mennyiség esetén.
5. Eladási kamat fizetése.

Vannak olyan típusú pénzbeli ösztönzők, amelyek nem kapcsolódnak közvetlenül a munkafolyamathoz, de Ön a legpozitívabb módon konfigurálhatja munkatársait. Ezek a készpénzes kifizetések tükrözik a munkáltató érdeklődését a beosztott vállalkozáson kívüli tevékenységei, személyes élete, aggodalmai, örömei és reményei iránt.

• Évfordulós kifizetések.
• Készpénzes ajándékok esküvőre.
• Pénzügyi segítség egy hozzátartozó halála esetén.
• Pénzbeli ösztönző gyermek születése esetén.

Az alkalmazottak motivációja nem csak pénzben fejezhető ki

Az adott alkalmazott számára értékes ajándékokkal való jutalmazás nagyon jó eredményeket ad. Ilyenkor fontos tudni, hogy az egyes csapattagok mit csinálnak, hobbiznak szabadidejében, mi érdekli.

1. Az edzőterem tagság azoknak szól, akik szenvedélyesen sportolnak és aktív életmódot folytatnak.
2. Jegyek koncertre vagy színházi produkcióra, színdarabra vagy kedvenc előadóra - a kulturális életet követőknek.
3. Egy lelkes utazó értékelni fogja az utazási csomagot.
4. Egy fiatal elbűvölő ember szívesen előfizetne egy divatlapra, egy komoly üzleti magazint pedig szívesen fogadna valaki, aki a cég pénzügyeiért felelős.
5. A továbbképzések kifizetése egy különösen előkelő és rátermett munkavállalónak tetszeni fog.
6. Az Önkéntes Egészségbiztosítási (VHI) kötvényt minden beosztott értékelni fogja.

A személyes díjak nem zárják ki a kollektív díjakat, amelyek hozzájárulnak egymás megismeréséhez, meleg kapcsolatok, barátság kialakulásához és végső soron a nagyobb csapatkohézióhoz és teljesítményhez.

• Céges bulik nemzeti ünnepek alkalmából, helyi győzelmek ünneplése.
• Kollektív kirándulás.
• Céges látogatások kulturális rendezvényekre.
• Sportversenyek lebonyolítása, beleértve a versenyt más szervezetekkel.
• Továbbképzések, tréningek, előadások, oktató játékok.

Sokan szégyellik magukat, ha elismerik, hogy pusztán egy oklevél, hála átvétele vagy a siker nyilvános bejelentése örömet és örömet okoz.

A világosan elvégzett feladatra való büszkeség, az elért eredmény, a dicsőségszomj, a vágy, hogy jobbak legyünk a többieknél, még nem törölték el.

Egy kis győzelem a kollégák felett, még a szeretteinken és a kedveseinken is, felmelegíti a lelket és a szívet.

1. Becsület oklevél
2. Szóbeli köszönet
3. Bejegyzés a munkafüzetbe
4. Vállalati vállalati jelvények
5. Emléktárgyak céges szimbólumokkal (toll, jegyzettömb, mappa)
6. Fénykép a dísztáblán
7. Ebéd a vezetőséggel

Mindez serkenti a hiú embereket, és mindegyikünkben megtalálható egy csepp hiúság.

Nem szabványos módszerek

A fiatal kreatív csapattagok számára a vezetőség rendhagyó ösztönzőket és motivációs módszereket talál ki és választ ki, ugyanakkor minden képzelőerejüket megmutatja.

• Japánhoz hasonlóan a hétvégi értékesítési napokon is megteheti az iroda tisztességes felét.
• Lehetőség van továbbmenni, és szabadnapra küldeni a férfi egységet a jégkorong- és labdarúgó-válogatott fontos meccsein.
• Vagy, mint Steve Jobs és Walt Disney, nevezze át a beosztásokat, és tegye az unalmas menedzsereket agyfalóvá, a takarítókat pedig manókká.
• Emlékezzenek a jól elfeledett múltra, szervezzenek óvodát a dolgozók kisgyermekeinek, hosszabbított napközis csoportot a kisebb iskolásoknak.
• Lehetőség lenne saját üzlet megnyitására, ahol az árukat saját pénznemben vásárolják meg, amelyet csak a vállalkozáson belül bocsátanak ki és forgalmaznak.
• A házi kedvencek számára fenntartott szállodák, ha szervezett állapotban vannak, sok alkalmazottnak tetszeni fognak.
• Van ilyen is - a legaktívabb és legsportosabb kollégákat foci- vagy jégkorongcsapatba szervezni, a leghangosabbakat és zenészebbeket pedig kórusba vagy zenekarba.
• Vezessünk be öltözködés nélküli napokat, amikor minden dolgozó bármiben, akár bohócjelmezben vagy akár ruha nélkül is bejöhet a munkahelyére.

A vezetőség azon vágya, hogy egy jó, hatékony, egységes csapat álljon rendelkezésére, amely minden elképzelését megvalósítja, és bármilyen elképzelhető és elérhetetlen csúcsot is elér, bármilyen teljesítményre ösztönözheti őket. És sokféleképpen lehet növelni az ösztönzést egy adott csapatban dolgozni, ha csak van vágy.

A személyzet anyagi motivációja hatékony eszköz a munkatársak ösztönzésére a vállalati célok elérésére. Különböző felmérések szerint a munkavállalók 60-75%-a a pénzbeli jutalmat helyezi előtérbe, mint a leghatékonyabb ösztönző módszert. Mivel a munka elsősorban bevételi forrás az ember számára (ritka kivételektől eltekintve), a hozzáértő anyagi motiváció jelentősen javíthatja a dolgozók teljesítményét.

Ha korábban az összes munkavállaló jövedelme főként egy fizetésből állt, most a helyzet megváltozott. A díjazás a következő összetevőket tartalmazhatja:

• fizetés - fix fizetés a hivatalos feladatok ellátásáért;
• bónusz - a jövedelem nem állandó, rugalmas része a KPI eléréséhez - kulcsfontosságú teljesítménymutató;
• a bónuszok kiegészítő kifizetések bizonyos eredményekért.

A munkavállaló semmilyen módon nem befolyásolhatja fizetésének fizetési részét. Ez a szám nem változik a teljesítménytől, a működési sebességtől és egyéb mutatóktól függően. A jövedelem bónusz része közvetlenül a munkavállalótól függ, ami a lehető legjobb munkavégzésre, a vezetés által kitűzött feladatok teljesítésére, a tervek teljesítésére és túllépésére ösztönzi.

Milyen problémák megoldásában segíthet az anyagi motiváció?

1. A vállalat kulcsfontosságú teljesítménymutatóira vonatkozó terveinek elérése, legyen szó értékesítésről, szolgáltatás minőségéről, termelési mennyiségekről stb.
2. A cég nyereségének növelése. A munkavállalói munka minőségének javítása minden bizonnyal a szervezet anyagi jólétének növekedéséhez vezet.
3. Tapasztalt alkalmazottak megtartása prémiumok és szolgálati idő után járó jutalmak bevezetésével.
4. A munkavállalók ösztönzése készségeik fejlesztésére és új ismeretek megszerzésére.
5. Kezdeményezésre és új ötletek generálására ösztönzés az üzleti folyamatok javítására.
6. A vezetőség és a vállalat egésze iránti lojalitás növelése.

A munkatársak anyagi motivációjával más vállalati célokat is elérhet, mindezt egyénileg. A lényeg az, hogy világosan megértsük, mi az igazán fontos a vállalat számára, és milyen problémákra van szükség ennek a módszernek a megoldására. Ha mindenért elkezdi pénzjutalom bevezetését, akkor nagy a valószínűsége annak, hogy kisebb fejlesztések miatt nagy összegeket veszítenek.

Most a fő dologról...

Milyen típusú ösztönzőket lehet alkalmazni?

Közvetlen anyagi motiváció	Közvetett anyagi motiváció
Bónuszok a terv túllépéséért. Az eladások százaléka. Bónusz a KPI-k teljesítéséhez. Prémiumok megvonása a vállalati szabályok megsértése, durva munkahibák miatt. Pénzbeli ösztönzők új ötletekre, további projektek lebonyolítására stb.	Kiegészítő egészségügyi biztosítás. Fizetős tanfolyamokon, tréningeken való részvétel lehetősége a cég költségén. Fizetett ebédek. Vállalati szállítás biztosítása. További szabadság vagy szabadnap. Fizetés az edzőteremért. Kedvezmények a cég vagy partnerei termékeinek vagy szolgáltatásainak vásárlásakor.

Milyen előnyöket nem szabad felkínálni motivációként?

• Társadalmi garanciák: fizetett betegszabadság és szabadság.
• Kompenzáció a munkavállaló által a vállalat szükségleteire (üzemanyag, mobil kommunikáció) költött pénzért.
• Kártérítés a fel nem használt szabadságért.
• Üzleti utak fizetése.

6 aranyszabály a motivációs rendszer kialakításához

1. Egyéni megközelítés. Ha van egy nagy cége több részleggel, akkor egy ösztönző rendszer nem vonatkozik mindenkire. Az alkalmazottak motivációját egyénileg kell kialakítani, figyelembe véve pozíciójukat, felelősségi területüket, státuszukat stb.
2. A jutalmak és a büntetés egyensúlya. A motivációs rendszer ne csak prémiumokra vagy bírságokra épüljön. Mindkét megközelítést alkalmazni kell, hogy a munkavállaló ne csak bizonyos mutatók teljesítésére törekedjen, hanem megértse, milyen következményekkel jár a rossz minőségű munka.
3. Átláthatóság. A motivációs rendszernek minden munkavállaló számára érthetőnek kell lennie. Meg kell érteniük, miért kapják vagy nem kapják meg a bónuszaikat.
4. Tárgyilagosság. A bónuszokat az elért eredményeknek megfelelően kell odaítélni. A csapatnak nem szabad az a benyomása lenni, hogy valaki többet tesz, de kevesebbet kap érte, és fordítva.
5. Kötelező befizetések. A vezetőség ígéreteit be kell tartani – ez logikus. Ellenkező esetben legközelebb egy anyagi jutalom nem motiválja az embert, mert nem lesz biztos benne, hogy megkapja.
6. A mutatók elérhetősége. Nagyon fontos, hogy a munkatársai számára kitűzött célok elérhetőek legyenek. Ellenkező esetben nem fogja érezni a személyzet anyagi motivációjának hatását.

A monetáris motiváció 4 gyakori hibája

Nyugati szakértők szerint a megfelelően motivált személyzet akár 40%-kal is növelheti a teljesítménymutatókat. De néhány hiba a pénzügyi ösztönző rendszer kidolgozásakor a vállalat költségvetésének pazarlásához és a személyzeti munka minőségének romlásához vezet.

1. Díj váratlan nyereményként. Egy alkalmazott ilyen pénzjutalmat nem akármilyen teljesítményért kap, hanem csak úgy. Egyesek úgy vélik, hogy egy ilyen bónusz növelheti a személyzet lojalitását, és jó munkára motiválja őket. Ez azonban nem történik meg, mert az illető nem tudja, mit kell tennie, hogy ismét ilyen pénznyereményhez jusson.
2. Elérhetetlen bónuszok. Az anyagi ösztönző rendszer kialakítása során elérhető célokat kell kitűzni a dolgozók elé, hogy megértsék: ezt a pénzt akkor tudják igazán keresni, ha ezt-azt csinálják. Ha egy alkalmazott megérti, hogy semmilyen körülmények között nem tudja elérni a megállapított mutatókat, ez nem stimulálja, hanem demotiválja. Miért próbálkozz, ha úgysem változtat semmin?
3. Díjak mások teljesítményéért. Itt egyszerűbb egy példával elmagyarázni. Képzeljük el, hogy cége a termékértékesítés növelésének feladatával néz szembe. A marketing osztály tevékenysége a nyereség növekedéséhez vezetett, azonban az értékesítési vezetők bónuszt kaptak, mivel bevételük az értékesítési mennyiségtől függ. Azok. A kitűzött cél elérését is befolyásoló részlegek jutalmazása elmaradt, ami az osztályok dolgozóinak demotivációjához vezetett.
4. A garantált bónusz a leggyakoribb hiba a motivációs rendszer felépítésében. Ez az eset áll fenn, amikor az alkalmazottak a bónuszt havi jövedelmük közvetlen és állandó részének tekintik. Ez akkor fordul elő, ha bónuszt a munkavállalónak eleve elvégzett munkáért ítélnek oda, nem pedig valami magas eredményért.

Ahhoz, hogy az anyagi ösztönzők hatékonyak legyenek, és a munkavállalók és a vállalat javát is szolgálják, egyértelműen meg kell határozni, hogy egy adott részlegtől mit szeretnének megkapni, és kifejezetten motiválni kell őket ezen célok elérésére. Ahhoz pedig, hogy a munkatársak valóban arra törekedjenek, hogy a lehető legjobban végezzék munkájukat, meg kell választani a megfelelő ösztönzőket. Mik ezek a karok? Erre a kérdésre a beosztottjai fognak a legjobban válaszolni. Készítsen egy rövid felmérést, melynek segítségével melyik alkalmazott fogja megmondani, melyik motiváció lesz számukra a leghatékonyabb.