Программа обучения наставников на производстве. Материал по наставничеству на предприятии. Наставничество. Обучение на рабочем месте

«Наставничество - это инвестиция в долгосрочное развитие организации, в ее "здоровье"». Слова Дэвида Майстера - известного исследователя, изучающего вопросы управления различными фирмами, - неслучайно открывают этот текст. Ведь наставничество - не только действенный способ обучения, но и эффективный инструмент, позволяющий компании сохранить опыт ведущих высококвалифицированных специалистов, передать его новичкам, тем самым обеспечив преемственность поколений в решении актуальных производственных вопросов и бизнес-задач. Насколько это важно для предприятия, рассчитывающего продолжать стабильную работу в долгосрочной перспективе, в нашей компании поняли давно.

В настоящее время в состав холдинга «Сибирский цемент» входят заводы по производству цемента и строительных материалов на его основе, сбытовая компания, транспортное и ремонтное предприятия, организация, закупающая для остальных активов промышленной группы необходимые товары и услуги. В общей сложности коллектив «Сибцема» объединяет 4300 человек - представителей многих специальностей, обладающих различным уровнем профессиональной подготовки.

Создать обучающий курс, который подошел бы новичкам всех профессиональных сообществ, просто невозможно: то, что необходимо знать новому машинисту вращающихся печей цеха «Обжиг» цементного завода, вряд ли пригодится диспетчеру транспортного предприятия и будет совершенно не нужно юрисконсульту управляющей компании холдинга. Но и оставлять специалистов, только-только приступивших к своим обязанностям, без поддержки нельзя - в этом случае процесс адаптации может затянуться на неопределенное время, а проблемы, с которыми легко справляется опытный сотрудник, стать неразрешимыми. Именно поэтому несколько лет назад на предприятиях «Сибирского цемента» был возрожден институт наставничества. Данная практика распространилась настолько, что в 2013 году в холдинге официально утверждено Положение «О наставниках», определяющее порядок работы учителя и его ученика, права и обязанности каждого из них. Сегодня наставник закрепляется за любым новичком, поступившим на работу в нашу компанию. Он помогает менее опытному коллеге войти в курс дела, успешно пройти испытательный срок, найти свое место в новом коллективе.

Обучить учителя

« Наставник - высококвалифицированный работник предприятия, который передает свои знания и опыт, обучает эффективным приемам труда, повышает квалификационный и профессиональный уровень наставляемого, развивает способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него обязанности», - говорится в Положении «О наставниках». Кто же играет эту ответственную роль? Как правило, опытный рабочий, специалист или руководитель подразделения, которое принимает нового работника. Однако даже самый компетентный в своей профессиональной области человек не может стать наставником без предварительной подготовки. Он должен пройти обучение по специальной программе, разработанной специалистами HR-службы «Сибцема».

Прежде всего, будущий наставник становится слушателем очного образовательного курса, посвященного психолого-педагогическим особенностям обучения взрослых людей. Программа занятий включает семинары и тренинги, в ходе которых преподаватель излагает материал в максимально доступной форме, отвечает на любые возникающие вопросы.

Следующий этап обучения - электронный курс «Наставничество». Его будущий наставник проходит в виртуальном учебном центре холдинга без отрыва от производства. Завершается обучение тестированием. Если проверка пройдена успешно, работнику выдается сертификат о «внутреннем» повышении квалификации.

Но на этом подготовка наставников не заканчивается. Каждый из них обязан ознакомиться с «Кодексом наставника» - сводом этических норм и правил взаимодействия со стажерами. Документ, негласно принятый на всех предприятиях холдинга, оформлен в виде карманной брошюры, а значит, всегда под рукой.

Конечно, один раз проверить знания наставника, прошедшего тестирование, недостаточно. Чтобы оценить эффективность работы такого специалиста, используется комплекс методов, в том числе анкетирование, «оценка 360º», повторные тестирования, опросы стажеров. Учитываются и формальные показатели, например, количество встреч наставника с его подопечным, своевременность заполнения оценочных форм и т. п. Важны и такие факторы, как время адаптации новичка в компании, первые результаты его профессиональной деятельности.

С помощью этих методов обучения и оценки знаний HR-служба «Сибирского цемента» сформировала пул наставников, представляющих разные профессии. Нужно отметить, что работа каждого из них оплачивается. Но более серьезное значение имеет нематериальное вознаграждение - быть наставником в нашей компании почетно!

Наставничество - в действии

Вместе с опытными наставниками служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества такие специалисты задействованы практически во всех основных HR-процессах. В частности, наставник помогает подопечному:

• понять и принять свой новый статус в организации;
• освоить новые нормы поведения;
• ознакомиться с корпоративными ценностями;
• выстроить взаимоотношения с коллегами;
• сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения функциональных обязанностей и т. д.

Как уже отмечалось выше, в нашей компании в обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, помощь в их достижении.

В 2014 году наставники «Сибирского цемента» обучили почти 500 человек, занявших вакансии в управляющей компании и на предприятиях холдинга. Для одних новичков «Сибцем» оказался первым местом работы, для других - очередным. Но, независимо от этого, наставники знакомили стажеров со спецификой работы, правилами и требованиями компании. Каким образом был выстроен данный процесс?

На производствах опытные заводчане рассказывали подопечным о задачах своих подразделений, при необходимости буквально «на пальцах» объясняли, как функционирует цеховое оборудование, указывали на ошибки, допущенные новичками во время работы. Каждый вопрос сразу же рассматривался на практике - конкретные примеры, советы и рекомендации помогали ученикам разобраться во всех нюансах. Кроме того, стажеров знакомили с традициями трудовых коллективов.

По тем же принципам действовали и наставники офисных работников. Дополнительно специалисты HR-службы проводили welcome-тренинги, программы которых объединяли различные адаптационные мероприятия. Конечно, подобные проекты нельзя назвать тренингами в привычном понимании, так как они не были направлены на отработку определенных навыков. Зато эти занятия дали новичкам возможность получить максимум информации о компании, сферах ее деятельности, производственных площадках, корпоративных ценностях. К тому же, участникам welcome-тренингов рассказали об образовательных проектах холдинга, перспективах карьерного роста.

В 2015 году наставники продолжают свою работу на предприятиях «Сибирского цемента». Сейчас - в условиях кризиса - особенно важно помнить об экономическом эффекте, которого позволяет достичь этот способ обучения и адаптации. В чем же заключаются выгоды работодателя? Во-первых, специалист учится без отрыва от производства, соответственно, предприятие не несет затрат, связанных с командировками и отсутствием работника, оплатой «внешних» преподавателей. При этом обучение в полной мере соответствует реальным производственным потребностям организации. Во-вторых, адаптация новичка занимает меньше времени, а производительность его труда быстро становится высокой. В-третьих, возможность повысить свой профессиональный уровень появляется и у наставника, который развивает навыки управления, систематизирует и обновляет имеющиеся знания. Кроме того, опытный специалист приобретает доверие и уважение коллег, завоевывает репутацию в коллективе. В-четвертых, компания значительно снижает степень текучести кадров, формирует команду высококвалифицированных, лояльных к работодателю сотрудников.

Развитие института наставничества - один из пластов корпоративной культуры холдинга «Сибирский цемент». Побывав когда-то в роли стажеров, многие ведущие рабочие и специалисты компании сегодня и сами становятся наставниками, которые с готовностью обучают новичков самым современным и эффективным методам работы.

Наставничество на предприятии признано одним из лучших по эффективности и результативности методов, которые применяют для подготовки новых сотрудников.

Особенностью нынешней ситуации в мире бизнеса можно назвать серьезные сложности с подбором профессионального персонала. Найти готового специалиста, который сможет моментально приступить к работе, почти невозможно. Наставничество, как метод обучения персонала, позволяет практически воспитывать кадры со специфическими знаниями и навыками, актуальными для конкретной компании. Многие крупные предприятия переходят к такому способу формирования коллектива. Особенно важной данная методика становится в тех случаях, когда кадры предприятия - это молодые люди с минимальным

Что представляет собой наставничество

В зависимости от размера организации, а также от специфики и сложности хозяйственной деятельности (производство, торговля, услуги, консультации), руководитель может принимать на работу персонал с небольшим опытом или вовсе без такового. В процессе обучения (это и есть наставник) предоставляет новоприбывшему необходимую для работы информацию.

Также в его обязанности входит отслеживание процесса усваивания этих знаний, формирования нужных навыков и в целом желания работать. По завершении обучения молодой специалист сдает аттестацию и может быть допущен к выполнению трудовых функций.

Отличительными особенностями наставничества является то, что весь процесс проходит непосредственно на рабочем месте, затрагивает реально возникающие ситуации и иллюстрирует весь трудовой процесс. То есть такое обучение содержит минимум теории, акцентируя внимание ученика на практической стороне деятельности.

Внутренняя и внешняя школа в компании

Наиболее часто термин «наставничество» употребляют в связи с понятием «обучающаяся компания». Так называют организации и предприятия, которые с высокой скоростью и эффективностью отвечают на возникающие изменения в своей бизнес-сфере. Они создают новые технологии, изучают и овладевают умениями и знаниями, а также чрезвычайно быстро интегрируют новые разработки в производственный (торговый, консалтинговый или другой) процесс. Целью этих действия является преобразование основной деятельности для сохранения и повышения конкурентоспособности.

Неотъемлемой составляющей этого процесса становится постоянное повышение квалификации и профессионализма персонала. Для результативного и качественного обучения работников применяют две системы:

1. Внешняя школа предусматривает организацию своеобразного учебного центра на территории компании или вне ее стен. Здесь кадры предприятия, которые обучаются «с нуля» или повышают уровень своей квалификации, могут посетить тренинги, семинары или лекции, проводимые собственными тренерами компании или приглашенными специалистами.
2. Внутренняя школа - это более индивидуальный способ обучения. Молодой специалист пользуется инструкциями, советами и рекомендациями более опытного работника на своем рабочем месте. Преимуществом внутренней школы становится передача индивидуального опыта и наблюдений.

и каким он должен быть

Наставничество, как метод обучения персонала, предполагает предварительную подготовку самого инструктора. Им может быть выбран только тот руководитель, специалист или менеджер, который прошел отбор, был зачислен в группу наставников и отвечает ряду требований:

Когда на предприятии появляется нужда в подготовке новых работников, руководитель выбирает кандидатуру и подписывает приказ о наставничестве. В соответствии с этим документом позже выполняются все действия по закреплению стажера за конкретным инструктором, начислению последнему вознаграждения и по зачислению нового сотрудника в штат после его успешного обучения.

Как происходит зачисление в группу наставников

Исходя из того, что работа с персоналом представляет собой довольно сложный процесс, а ее результаты оказывают существенное влияние на продуктивность компании, к выбору и обучению наставников подходят с максимальной ответственностью. Наряду со способностями и желанием сотрудника, претендующего на роль наставника, решение о включении в группу принимает специалист по работе с персоналом в согласии с непосредственным руководителем работника.

Это происходит при изучении начальником заявки, поданной самим сотрудником в письменной или электронной форме (это зависит от того, как организован корпоративный портал). Кроме того, руководитель может самостоятельно выбрать и рекомендовать определенного работника, также кандидат в наставники имеет шанс быть зачисленным в группу по результатам ежегодной оценки персонала.

Находясь в группе, наставники проходят обучающие курсы, направленные на систематизацию и гармонизацию процесса наставничества. Им излагают содержание, стиль и правильный порядок подачи учебного материала.

За что наставников исключают из группы

Находясь в числе инструкторов, сотрудники должны выполнять возложенные на них обязанности на должном уровне, иначе их ждет исключение. Причинами для такого радикального действия со стороны руководителей могут быть следующие факторы:

• Сотрудник не демонстрирует личный прогресс, его компетенция не развивается.
• Более 20% новых сотрудников компании, которых курировал данный наставник, не прошли программу адаптации.
• Специалист не способен качественно выполнять свои прямые должностные обязанности.
• Более 30% стажеров пожаловались на данного сотрудника в течение одного года.

Заинтересованность наставника

Наставничество, как метод обучения персонала, накладывает на инструктора и стажера определенные обязанности, но также им предоставлена возможность использования ряда прав.

Кроме реализации своих устремлений и способностей, специалисту, за которым закреплен ученик, выплачивают денежное вознаграждение. Однако чтобы получить эти деньги, наставник должен хорошо выполнить все свои функции и дождаться, когда процесс обучения персонала закончится и будет пройдена аттестация. Обычной практикой считается выплата вознаграждения через два месяца после того, как HR-специалист оценил знания нового сотрудника и одобрил его зачисление в штат.

Такие меры вполне оправданы, ведь цели наставничества заключаются в передаче опыта и воспитании полезного для предприятия работника. Компания не заинтересована в потере денег из-за некомпетентности наставников, нерадивости, лени или небрежности учеников.

Значение правильной постановки целей

Одной из важнейших задач, которые в роли наставника выполняет высококвалифицированный специалист - это формирование в сознании и воображении стажера образа результата.

От того, насколько доступно и понятно будет донесена цель, зависит реальность ее достижения для ученика. Кроме того, правильная формулировка способна вдохновить адаптируемого сотрудника к выполнению более сложных задач.

Актуальность и адекватность поставленных целей можно оценить, соотнеся их со следующими критериями:

• Конкретность.
• Измеримость.
• Достижимость.
• Значимость.
• Привязка к конкретному сроку.

Конкретные цели

Для любого руководителя или наставника работа с персоналом, в первую очередь, базируется на принципе конкретности при формулировке заданий, обязанностей и требуемых результатов.

При этом, наряду с конкретностью, цель ставят с позитивной позиции. Например, неправильной была бы просьба изготовить макет титульного листа без использования красного и черного цветов.

В противовес этому - задание по изготовлению нескольких вариантов макета по шаблону, который хорошо знаком сотруднику, будет более правильным.

Наставничество, как метод обучения персонала, должно базироваться на позитивных утверждениях без частицы «не». Доказано, что она не воспринимается подсознанием, поэтому существует серьезный риск получить на выходе именно тот результат, которого так хотелось избежать (макет в красном и черном цвете).

Вместо того чтобы говорить о том, как не нужно поступать, хороший наставник дает стажеру правильный и четкий курс.

Что значит понятие «измеримая цель»

Характеристикой правильно поставленной цели становится возможность ее количественного или качественного измерения. Для этого используют самые разные параметры и меры: штуки, листы, проценты, рубли, метры.

Примером неправильно сформулированного задания становится известный анекдот, соль которого в финальной фразе армейского прапорщика: «Копайте отсюда и до рассвета».

Адекватной целью можно назвать ежедневное совершение десяти холодных звонков или проведение переговоров с тремя людьми.

Достижимость цели: так ли это важно

Формирование уверенности ученика в собственных силах и компетентности - это одна из функций, которую выполняет наставник. Наставничество не должно быть для опытных сотрудников способом самоутверждения за счет новичков.

Именно поэтому, давая стажеру задание, хороший менеджер сопоставляет его сложность с возможностями ученика. Здесь нет места надежде на удачу или чудо

Особенность постановки адекватной цели в том, что она должна мотивировать стажера на дальнейшую деятельность, а значит, быть сложнее, чем он привык. Вместе с тем, чрезмерная сложность пугает неуверенных обучаемых.

Лучшей характеристикой целей, которые попадают в «золотую середину» между сложными и простыми, будет словосочетание «трудно, но выполнимо». Со временем, уровень сложности целей для стажера будет повышаться, ведь он получает новые знания и должен уметь их применять.

Установка конечного срока выполнения задания

Неопределенная формулировка при постановке целей выступает одним из главных факторов, провоцирующих срыв задания или его неудовлетворительное выполнение.

Новая работа в первую очередь должна иметь срок выполнения, а также время сдачи или сверки промежуточных результатов.

Крайне непрофессиональным ставится приблизительное определение срока сдачи, например, «к концу месяца» или «на будущей неделе». Гораздо понятнее и конкретнее звучит задача выполнения макета к 15 сентября.

Значимость цели

Новая работа становится для стажера вызовом, а не тягостной повинностью только в том случае, когда она ему интересна. Зная, что ему нужно мотивировать ученика, квалифицированный специалист-наставник сформулирует цель таким образом, чтобы она стала важной для самого исполнителя.

В распоряжении наставника только ему недоступны денежные поощрения или взыскания со стажеров. Поэтому искусство хорошего менеджера заключается в том, чтобы прочно и надолго заинтересовать ученика в трудовом процессе.

Пример неправильной постановки целей: «Мне нужно, чтобы ты сделал этот макет». Ученик не понимает, для чего ему делать это задание, он внутренне сопротивляется.

Кардинально противоположный эффект имеет просьба сделать этот макет и, в случае хорошего результата, о заслугах стажера узнает весь коллектив.

Обратная связь как инструмент наставничества

В процессе обучения роль инструктора заключается не только в том, чтобы механически передать стажеру необходимую информацию, но также и в контроле ее правильного и полного усвоения.

Применяя методы обратной связи, менеджер может проанализировать уровень восприятия ученика, его ошибки, недочеты и заблуждения. Коррекция выполнения трудовой функции осуществляется путем обсуждения и деликатного подсказывания правильного направления, то есть посредством конструктивной критики.

Любое замечание должно быть построено следующим образом:

1. Наставник описывает ситуацию, которая является предметом обсуждения (задание, проект, поведение в коллективе, соблюдение корпоративной этики).
2. Затем высказывает свое отношение к ней и ее последствиям.
3. Менеджер озвучивает имеющиеся у него пожелания касательно будущих результатов действий ученика в таких же (аналогичных) обстоятельствах. Также он может предложить более простой вариант поведения для достижения максимальной эффективности рабочего процесса.

В любом случае поведение наставника по отношению к адаптирующимся сотрудникам должно быть основано на тактичности, терпении и дипломатичности.

Обучение молодых кадров - занятие трудоемкое, но несомненно эффективное. Ведь чем быстрее работник разберется и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка, братец, сам». И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А можно приставить к новичку опытного специалиста, который передаст ему собственные знания и навыки непосредственно во время рабочего процесса. В этом и заключается суть наставничества. О том, чем данный способ обучения может быть полезен предприятию и в каких случаях его применять, рассказали эксперты рынка труда.

Что такое, с чем едят?

— это один из действенных методов повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Данный метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его дальнейшей реализации в компании.

«Под наставничеством мы понимаем не связанную с прямым руководством помощь одного человека другому в получении новых знаний и повышении эффективности в работе. Основная цель наставничества - помогать молодым специалистам адаптироваться в коллективе и оказывать своевременную помощь в профессиональном развитии».

Важный момент - наставник не является прямым руководителем. Если управленец по долгу службы обязан следить за тем, чтобы новые сотрудники его подразделения органично вливались в рабочий процесс, то в должностную инструкцию наставника это никак не входит.

Так кто такой наставник?

Это опытный сотрудник, который берет новичка под свою опеку и помогает адаптироваться к работе в компании. Наставник отвечает за планирование и организацию эффективной программы профессионального развития своего подопечного.

Кто может быть наставником?

Не каждый сотрудник компании может выполнять обязанности наставника. В качестве опытных помощников назначаются работники, которые:

• В процессе работы руководствуются корпоративными приоритетами;
• Обладает преподавательскими способностями;
• Готовы нести личную ответственность за ошибки подопечного;
• Умеют мотивировать других;
• Обладают влиятельностью и доверием в коллективе.

«Среди основных обязанностей наставника можно выделить консультирование молодого специалиста, определение направления его карьерного роста, составление плана профессионального развития, наблюдение за выполнением поставленных задач, корректировка плана, проведение дополнительных обучающих мероприятий, помощь в применении знаний, полученных вне работы, демонстрацию положительной ролевой модели», - добавляет эксперт.

Заставить того или иного сотрудника в официальном порядке стать учителем для новичка невозможно. Наставничество - дело исключительно добровольное. Выгода данного метода для молодых сотрудников ясна, а вот зачем опытным работникам тратить время и силы на новичков? Все дело в мотивации. Она включает и вознаграждение (в виде небольшой прибавки к зарплате), но все-таки крепче опирается на нематериальную часть - получение дополнительных знаний (наставники посещают курсы и тренинги по повышению квалификации), внимание и одобрение руководящего эшелона, разнообразные знаки отличия, поднимающие авторитет в глазах коллектива, и так далее.

«Наставничество позволяет повысить мотивацию и профессиональный уровень самого наставника, приобрести новые навыки, а также получить возможность двигаться дальше по карьерной лестнице».

Сроки наставнической деятельности

Срок наставничества устанавливается в зависимости от необходимости, особенностей организации деятельности на конкретном предприятии. Как правило, составляет несколько месяцев. Так, нередко новые сотрудники обязаны проработать испытательный срок, который зачастую составляет 3 месяца. И в течение всех этих трех месяцев наставник, назначенный руководством предприятия, должен будет выполнять возложенные на него обязанности.

Когда применять?

Запуск и поддержка проекта требует расхода как финансовых, так и человеческих ресурсов. Необходимость внедрения данного метода целесообразна в следующих случаях.

- Если коллектив состоит преимущественно из молодых специалистов.

«Использование методики наставничества как особой формы обучения кадров наиболее актуально в компаниях, где команда состоит из молодых сотрудников. Такой специалист, придя на свое первое место работы в определенном сегменте, еще не обладает нужным профессиональным опытом, поэтому наставник должен стать тем человеком, который сможет передать ему весь имеющийся у него набор знаний и умений, помогая адаптироваться в профессиональной среде. Именно поэтому для наиболее эффективного сотрудничества опытных сотрудников с молодыми необходимо выстраивать четкую и отлаженную систему организации стажерских программ».

- Если наблюдается высокая текучесть кадров.

Ура! Заработало!

Индивидуальна для каждой компании. Руководство предприятия самостоятельно решает, каким именно образом мотивировать наставников, определяет продолжительность обучения новичков, устанавливает бюджет проекта и так далее.

Но в большинстве своем внедрение наставничества сводится к трем глобальным этапам: выбор, обучение наставников и оценка их работы.

«Мы организовывали наставничество по следующей схеме:

• разработка плана проекта и процедур, формирование бюджета, анализ опыта коллег из дочерних банков группы RBI, адаптация необходимых материалов;
• выбор пула наставников и проведение их обучения, составление индивидуальных планов работы;
• выбор пилотных городов/отделений банка;
• проведение fresh-up тренингов (продажи и качество обслуживания) для сотрудников розницы;
• присутствие наставников в пилотных отделениях банка, наблюдение за работой сотрудников, обратная связь по итогам работы, обучение элементам наставничества директоров отделений (пилот длился пять недель, затем мы проводили мониторинг процесса);
• анализ результатов пилота, оценка наставников и обучаемых, коррекция плана внедрения системы наставничества.

В своих региональных центрах для реализации системы наставничества мы:

• определяли профиль наставника (составляли примерный профессионально-психологический портрет), отбирали наставников, детально обучали, тестировали и выбирали лучших;
• обучали сотрудников розницы (продажи и качество) и руководителей розничных отделений (продажи, и наставничество);
• внедряли систему наставничества в отдельно взятом отделении и дополнительно обучали директора отделения;
• постоянно мониторили работу наставников и результаты продаж».

Сложности внедрения

Безусловно, организация системы наставничества не всегда проходит идеально. Основные проблемы, которые могут возникнуть при воплощении в жизнь данного процесса:

• «Неправильный выбор пула наставников. Например, мы изначально неверно оценили предполагаемый объем работы и не составили профиль наставника.
• Длительное и дорогое обучение наставников. Эти сотрудники должны быть лучшими в своем деле, а также должны владеть некоторыми обучающими методиками.
• Неправильное позиционирование системы наставничества. Наши сотрудники изначально воспринимали наставников как «надсмотрщиков». Мотивация, особенно у опытных специалистов, снижалась».

Плюсы метода «наставничество»

Конечно, внедрение данного способа обучения персонала - дело затратное, ведь данный проект нельзя завершить.

«Система наставничества - это образ жизни. Требуется регулярная поддержке этого процесса. Если не контролировать внедрение системы наставничества, то процесс «умирает».

Статьи

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Кому поручить роль наставника для новичков
• Стоит ли платить наставникам за дополнительную нагрузку
• Какими профессиональными и личностными качествами должен обладать наставник

Краткое резюме статьи

1. Наставник нужен новому сотруднику не только для ознакомления его с функциональными обязанностями и спецификой работы. Он также должен ввести новичка в корпоративную культуру и объяснить ему внутренние правила поведения.
2. В крупной компании поручите наставничество службе персонала. В небольших компаниях эту роль может взять на себя непосредственный руководитель новичка или его более опытный коллега.
3. Стимулируйте наставника не только деньгами. Для эффективной работы наставника необходимо, чтобы он ощущал значение своей роли для компании и мог чувствовать себя равным среди коллег.
4. Выбирайте наставников из числа людей, во-первых, наиболее лояльных к компании и, во-вторых, вообще позитивно настроенных. Важно, чтобы наставники обладали природной чуткостью и умением убеждать.
5. Крупные компании могут позволить себе продолжить «сопровождение» сотрудника и после окончания испытательного срока - это функция службы персонала. В небольших компаниях эту роль выполняют Генеральный Директор и команда топ-менеджеров.

Также Вы прочитаете

• Какие три этапа введения в профессию должен пройти сотрудник в компании «Арпиком»
• В каких случаях Генеральный Директор Центра дистрибуции прессы сам выступает в роли наставника
На этапе испытательного срока нового сотрудника, поступившего на работу в компанию, можно сравнить с имплантатом, внедряемым в организм. Чтобы не возникло «отторжение», необходима «поддерживающая терапия» в форме наставничества. Наставничество предполагает:
• разъяснение новичку специфики его профессиональных обязанностей;
• знакомство сотрудника со структурой компании, приобщение к ее корпоративной культуре (миссии, ценностям, принятым формам общения).

От того, как и кто будет взаимодействовать с сотрудником в первое время, зависит его потенциальная лояльность к компании.

Кому поручить роль наставника

Функции наставника может выполнять:

1. Непосредственный начальник новичка. Руководитель параллельно с профессиональной деятельностью так или иначе посвящает подопечного в элементы корпоративной культуры. Этот весьма экономичный способ адаптации новых сотрудников особенно распространен в малых и средних компаниях. Основной недостаток - информация подается случайным образом или носит формальный характер (ведь руководитель загружен текущей работой). Поэтому такое наставничество часто сводится к фразам: «Почитайте информацию о компании в брошюре», «У нас так принято» и т. п.
2. Работники службы персонала. В крупных корпорациях помимо непосредственного руководителя роль наставника может выполнять менеджер по персоналу, проводящий регулярные встречи с новичком. Данный способ наиболее эффективен - ведь помимо профессиональной информации сотрудник получает дополнительное внимание, а следовательно, подтверждение своей значимости для компании. Это является хорошей основой для формирования лояльности.
3. Коллега новичка. Если Вы не в состоянии формально прикрепить к новому сотруднику наставника, то им может стихийно стать работник из ближайшего окружения новичка. Этот вариант нежелателен, так как создает иерархическую путаницу (наставник начинает проявлять себя как начальник, хотя может находиться на том же должностном уровне). Однако в небольших компаниях с демократичной формой управления и преобладанием неформального стиля общения подобный вариант возможен (при наличии контроля), но лишь в качестве эксперимента.

Рассказывает практик

Нина Литвинова | Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Новичок у нас выходит на должность помощника официанта. Пройдя обучение, он может стать официантом, а затем и старшим официантом-наставником (это профессионалы, к которым прикрепляются новички). Важно, чтобы вместе с новыми сотрудниками этап обучения проходил и наставник.

В целом система обучения (адаптации) достаточно проста. Модульная программа, которая называется «АБС-ресторатор», предполагает прохождение трех базовых уровней: А, Б и С. На первом этапе наставник-официант знакомит стажера со стандартами сервиса, содержанием меню. Затем в учебном центре мы проводим обучение уже в составе команды: приглашаем официантов из разных ресторанов (иногда даже с разными концепциями). На следующих этапах адаптации новый сотрудник получает знания о продуктах (блюдах). Основной приоритет нашей компании - это профессионализм, поэтому официант в ресторане должен знать всё о мясе, рыбе, обо всех блюдах. Чтобы не забивать головы сотрудников лишней информацией, мы дифференцируем сведения для персонала - выделяем обязательные и дополнительные знания.

Действует программа «Введение в компанию». На общем собрании новых сотрудников генеральный управляющий знакомит со стратегическими целями нашего предприятия, а я рассказываю о корпоративной культуре и о компании в целом. Инструментальная часть адаптации включает изучение меню, обучение навыкам сервировки и стандартам обслуживания. Психологическая (коммуникативная) часть - это обучение продажам, взаимодействию на всех уровнях, разрешению конфликтов. Специальное обучение - это работа со смежными департаментами компании. Тренинг-наставничество - отдельная дисциплина, которая посвящена тому, как учить других людей.

В программе адаптации топ-менеджера обязательно присутствует отдельный блок мероприятий, который называется «Введение в должность». Этот интересный процесс помогает специалисту быстрее адаптироваться в компании. Топ-менеджер должен поработать (не понаблюдать, а именно поработать) на разных должностях - на кухне, в зале, на мойке, в кассе, на складе, то есть во всех основных подразделениях ресторана. Это очень важно, потому что позволяет нам рассказать сотрудникам о том, что мы делаем и чего ожидаем от них.

Программа «Введение в компанию» помогает настроить всех сотрудников на одну волну, донести до них цели и ценности компании.

Качества хороших наставников

Сотрудник, за которым Вы решите закрепить функции наставника, должен пользоваться авторитетом у коллег (если он непосредственный руководитель нового работника) или хорошо разбираться в специфике профессиональных обязанностей новичка (HR-менеджер). При этом помимо профессиональных характеристик Вам необходимо обратить внимание и на его личностные качества:

• лояльность (является ли сотрудник приверженцем компании, понимает ли он цели, которые Вы ставите как руководитель, и следует ли этим целям);
• значимость в его мотивации преимущественно нематериальных факторов - то есть оплата должна для него быть важным, но не определяющим фактором в профессиональной деятельности (например, для некоторых работников самое существенное в работе - возможность решать сложные и разноплановые задачи);
• способность убеждать, заражать окружение собственными идеями;
• способность понимать психологические особенности других людей;
• позитивный эмоциональный настрой.

На Западе наставничество - статусная роль, ее считают почетной обязанностью и наставниками делают только ценных для компании сотрудников (совершенно безвозмездно). В России зачастую не так: наставничество нередко воспринимается сотрудниками как дополнительное бремя, в отечественных компаниях распространена практика доплаты за обучение новичков. Известны случаи, когда штатные специалисты прекращают выполнять основные обязанности и начинают заниматься только сопровождением и обучением новых сотрудников. Однако в данном случае в самой постановке вопроса заключено логическое противоречие: мы материально мотивируем сотрудника, который должен создавать условия для формирования нематериальной мотивации новичка. Процедура приобретает формальный характер («Вы мне заплатите, а я его научу»).

Варианты выхода из ситуации зависят от особенностей компании. Если Вы руководите небольшой фирмой, то можете сами оценить сотрудников, потенциально претендующих на роль наставников. В крупных компаниях наставничество можно применять как механизм борьбы с текучестью кадров. Однако в ситуации повышенной текучести наставники часто демотивируются, ведь им постоянно приходится обучать вновь пришедших сотрудников. В этом случае можно ввести дополнительную плату за наставничество, а у новичка создать иллюзию профессионального роста, уменьшая его зарплату на эту сумму до тех пор, пока подшефный не сможет работать независимо (По мнению юристов, платить меньше во время испытательного срока незаконно. Однако можно снизить зарплату, не нарушая закон.

Ситуация приближается к идеальной, когда процедура наставничества воспринимается сотрудниками как почетная обязанность (не оплачиваемая), повышающая их статус. Это возможно в случае, когда внешний рынок воспринимает Вашу компанию как очень престижное место работы.

Организация и сроки наставнической деятельности

Процедура адаптации сотрудника к новым условиям работы должна разрабатываться с учетом индивидуальных особенностей конкретной компании. Вы как руководитель вправе самостоятельно определить степень формальности процесса, его длительность и критерии желаемого результата. Лучше всего разработать жесткую структуру, допускающую, однако, использование неформальных методов (мероприятий).

Программа адаптации нового сотрудника

		В первые дни работы проводятся вводные встречи с руководителем и менеджером по персоналу. Их цель - донести до нового сотрудника: историю развития компании, ее статус на современном рынке, перспективы развития; миссию, ценности компании; правила корпоративного поведения, структуру подчиненности, систему грейдов (если используется); профессиональные обязанности. Матер иалы: буклет с описанием истории компании, продукции; схема офиса, территориальная схема (если есть филиальная система); список внутренних телефонов; рисунок структурной подчиненности; должностная инструкция, правила внутреннего распорядка
		Начиная со второй недели и до четвертой непосредственный руководитель следит за работой новичка и, если возникают проблемы, привлекает менеджера по персоналу. Возможный вариант - встреча с менеджером по персоналу по окончании второй недели, цель - такая же, как на четвертой неделе
		Проведение внутрикорпоративного тренинга (тема - формирование профессиональных навыков, командообразование). Тренинг должен проводиться раз в три месяца, чтобы практически все принятые сотрудники имели возможность в нем участвовать
		Встреча с руководителем: подведение первых итогов, оценка уровня выполнения профессиональных обязанностей, рекомендации руководителя. Встреча с НR-менеджером: обсуждение возникающих вопросов, ожиданий и пожеланий сотрудника. Материалы: аттестационный лист сотрудника, проходящего испытательный срок
		До четвертой недели непосредственный руководитель следит за работой новичка и в случае возникновения проблем привлекает менеджера по персоналу
		Проведение корпоративного мероприятия (основная цель - неформальное общение сотрудников). Это может быть турнир по боулингу, пейнтбол, тематический праздник. Должно проводиться минимально один раз в три месяца
		Беседа с руководителем, встреча с HR-менеджером. Материалы: документ, в котором фиксируется, насколько успешно сотрудник проходит испытательный срок
		Соответствует первому и второму месяцу
		Корпоративное мероприятие или тренинг (на усмотрение руководителя, в зависимости от текущих затрат)
		Итоговая беседа с руководителем: оценка проделанной работы, сообщение о результатах прохождения испытания. Встреча с менеджером по персоналу: поздравления (значок успешно прошедшего «огонь, воду и медные трубы»), пожелания, касающиеся дальнейшей деятельности, выявление наиболее интересных обязанностей. Материалы: документ, в котором фиксируется результат испытательного срока сотрудника; символическое вознаграждение

Было бы заблуждением думать, что наставничество завершается одновременно с окончанием испытательного срока новичка. В ситуации нарастающей конкуренции за квалифицированный персонал перед руководителями возникает задача сохранить эту драгоценную составляющую. Один из механизмов удержания специалиста - сопровождение его на всем протяжении сотрудничества с организацией. В рамках наставничества можно осуществлять своеобразное проектирование карьеры сотрудника внутри компании с учетом его мотивационных установок. Речь идет в основном о наиболее перспективных работниках (кадровый резерв), так как процесс предполагает значительные затраты и курируется отделом персонала. Можно с уверенностью сказать, что это одно из самых конструктивных и перспективных направлений работы с кадровым потенциалом.

Говорит Генеральный Директор

Дмитрий Гранкин | Генеральный Директор компании «Центр дистрибуции прессы », член правления группы компаний «Логос», Москва

В нашей компании практикуется наставничество. Для всех сотрудников (от торгового представителя до топ-менеджера) написано руководство «Адаптация персонала». В этом документе изложены все основные положения начиная с миссии компании, ее целей и заканчивая конкретными задачами каждого подразделения. Также в нем рассказано, что представляет собой отраслевой рынок.

На начальной стадии адаптацией нового сотрудника занимается департамент по работе с персоналом, который имеет в компании высокий статус и авторитет. Если новичок по уровню квалификации может претендовать на роль выше среднего звена, с ним работает директор по персоналу, ниже среднего звена - менеджер по обучению.

Далее следуют занятия непосредственно по специальности. В нашей отрасли нет профильного вуза или техникума, поэтому мы сами готовим сотрудников в корпоративной школе. Наставником выступает прямой руководитель новичка. Например, для торгового представителя - это супервайзер, для супервайзера - менеджер по территории; наставником нового начальника отдела по работе с ключевыми клиентами будет директор по продажам. Выстраивается иерархия - наставничество через ступень. Прямой руководитель может не только разобраться в том, что за человек пришел в компанию, но и продвигать нового специалиста по служебной лестнице.

Особое внимание мы уделяем работе с кадровым резервом. Во-первых, действует принцип, что сотрудники должны быть загружены не на 120, а на 80-90%. Я запрещаю работу сверхурочно или в выходные, потому что это плохо влияет на творческое мышление, креативность сотрудников. Во-вторых, важный момент - возможность перемещений. Мы можем в порядке эксперимента на короткий срок переместить кого-то из департамента по продажам, допустим, в коммерческий департамент. Ведь между отдельными подразделениями случаются трения, их удается избежать, когда люди побывают в шкуре друг друга.

Для топ-менеджеров в качестве наставника выступаю я: готовлю их по вопросам корпоративной культуры, ставлю перед ними задачи.

Наставничество мы дополнительно никак не стимулируем. Лучший стимул к подготовке хорошего специалиста - осознание того, что это твой сотрудник, вам вместе работать, от него зависит успех подразделения в целом.

Вопрос организации наставничества на промышленном предприятии стоит как нельзя более актуально. Грамотная организация этого процесса важна по той причине, что квалифицированный персонал «исполнения» (токари, газосварщики, автомеханики) подобрать гораздо сложнее, чем офисных специалистов.

Сложность связана с тем, что их обучение необходимо проводить с обязательным погружением в производственный процесс, им недостаточно просто получить профессиональное образование. Кроме того, все меньший процент молодых людей выбирает производственные специальности.

Тем не менее заработная плата работников производства в связи с дефицитом кадров неуклонно растет, при этом многие предприятия готовы обучать потенциальных работников.

Что такое Положение о наставничестве?

Несмотря на сложность осуществления обучения «на месте», такой подход к делу, безусловно, имеет ряд преимуществ.

Первый и основной плюс – это привлечение к передаче опыта квалифицированного мастера, который поможет новичку погрузиться в тонкости производственного процесса. Грамотный работник, заинтересованный в передаче навыков, сможет передать свои знания и в процессе обучения оградит от осуществления наиболее распространенных ошибок.

Второй позитивный момент именно такого подхода к делу – это возможность самореализации опытного сотрудника, проработавшего много лет по специальности.

Стоит отметить, что система наставничества была незаслуженно забыта, хотя активно и успешно применялась во времена Советского Союза.

Однако, чтобы процесс передачи опыта был максимально эффективным, необходимо понять, что положение о наставничестве – это особый документ, который должен действительно способствовать решению практических задач.

Положение о наставничестве. Что включить?

В Положении содержаться основные моменты.

Разработка такого документа – процесс трудоемкий и требует тщательной проработки деталей.

Положение в обязательном порядке утверждается директором промышленного предприятия и согласовывается с ответственными руководителями (начальником производства, мастерами цехов).

В подобных документах всегда есть общие данные с указанием основных понятий (Наставник, Ученик).

Далее следует описать и задачи документа. В данном случае цели – это осуществление эффективной новичков к работе, повышение квалификации, оптимальное использование временных затрат, борьба с текучестью ценных кадров. Что касается задач, реализуемых введением системы наставничества, то здесь следует говорить об оказании помощи новому сотруднику при овладении им профессией, снижении сроков обучения, воспитании профессиональной ответственности новичков.

Организационные основы наставничества связаны со следующими моментами работы с наставниками:

• определение порядка отбора кандидатур;
• обязательное наличие письменного согласия работника на передачу опыта;
• максимальное количество учеников;
• определение порядка и причин замены.

В данной части также определяется продолжительность периода наставничества и условия его продления.

Права и обязанности наставника и ученика обычно связаны с требованием о выполнении задач, помощью в их осуществлении одной стороной. Для другой стороны – это выполнение инструкций, внесение корректив в план своего обучения.

Ответственность сторон напрямую связана с реализацией поставленных перед ними задач.

Руководство наставничеством осуществляется, как правило, главой hr-службы, а ответственность несет руководитель соответствующего подразделения.

Анализ работы сотрудника. Здесь следует определить сроки проведения оценки профессиональной деятельности стажера, оговорить случаи корректировки сроков.

Система поощрения наставников – важная часть этого документа. От того, насколько прогрессивной она будет, зависит эффективность передачи опыта.

Общий порядок выбора наставника

Список того, что нужно учитывать при выборе наставника.

На этом пункте положения стоит остановиться более подробно, так как выбрать наставника может быть достаточно сложно. Например, претендент на роль наставника может отличаться высокой производительностью труда, но при этом недостаточно хорошо объяснять детали работы, либо у него могут не складываться отношения с другими членами коллектива.

Итак, при выборе наставника в обязательном порядке следует уделить внимание следующим пунктам:

1. Производственные показатели. Наставник в обязательном порядке должен работать с высокой производительностью и выпускать продукцию надлежащего качества;
2. Квалификация того, кто осуществляет передачу опыта, должна быть также на высоком уровне;
3. Организация труда. Здесь следует говорить о том, что наставник должен содержать свое рабочее место в порядке, соблюдать трудовую дисциплину. Наставничество – это не только передача профессионального опыта, это также передача стандартов поведения в трудовом коллективе;
4. Личные качества, роль в коллективе. При отборе наставника следует обязательно выяснить, какие у него складываются отношения с другими членами коллектива, насколько он готов оказывать помощь коллегам;
5. Мотивация наставника – еще один важный момент. Тот, кому будет поручена передача профессионального опыта, должен видеть в этом возможность развития и быть заинтересованным в качественном выполнении работы новыми сотрудниками;
6. Способности к передаче опыта. Здесь, безусловно, речь идет об умении ясно и просто излагать информацию. При необходимости наставник должен суметь объяснить, почему нужно делать что-либо именно так, а не иначе;
7. Знание структуры компании, выпускаемого продукта также обязательно для наставника.

Как правило, этой информацией в полной мере могут обладать те, кто работает в компании более двух лет.